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互联网环境下企业财务管理

2022-07-17张晨

商场现代化 2022年10期
关键词:财务管理模式财务共享企业集团

张晨

摘 要:互联网技术改变了传统各领域运营模式,打破了传统经营管理模式,给人们生产、生活带来了较大变革,随着“互联网+”思维不断向各领域纵深渗透,企业呈现多元化发展模式,财务管理实现信息化、系统化发展。企业财务管理模式的科学性直接影响企业决策的精准性。互联网环境下,企业资金、物流、信息等实现集约共享,优化资源配置,帮助企业提高经营管理效率,促进经济效益提升。本文以互联网为视角,对新环境下企业财务管理理论深入探索,分析当前互联网环境下财务管理模式实施的相关环境构建、业务流程重组、会计组织重构等相关工作,从会计集中核算与控制实施、全面预算实施、资金动态管理实施、全面成本管理实施、绩效评价与决策支持实施几方面,对互联网环境下财务管理模式提出了实施策略,促进企业财务管理模式在互联网环境下不断适应行业发展变化,做好实施前的相关准备工作,克服传统财务管理模式带来影响,创建良好的运营环境,构建符合自身行业特点新型财务管理模式。

关键词:互联网;企业集团;财务管理模式;财务共享

引言:我国互联网起步较晚,发展水平相对于发达国家仍较为落后,为了确保企业与时俱进发展,避免被社会淘汰。企业发展借助互联网及时实现自身转型升级,借助互联网技术优势,实现数据信息共享,提高经营管理效率。互联网技术为代表的现代化管理模式对企业集团化发展提供了有效指导,为集团化发展带来机遇,但弱化了对财务监控力度,因此,为了优化企业财务管理模式,应不断创新财务管理理念,把握信息技术发展态势,促进我国数字化技术与社会经济整合发展,为互联网向各领域纵深发展提供指导,促进网络化新格局的生成,实现市场经济稳定发展。

一、财务管理模式的缺陷与构建

1.传统财务管理模式的缺陷

第一,财务会计核算层缺陷。当前会计核算从电算化向智能化发展,从上世纪80年代开始到现代,会计核算组织流程发生了质的改变,对数据存储、记账模式产生一定影响,会计核算流程可以融合自动控制体系,实现自动化检验,提高了会计核算的精准性与及时性,解放财务人员基础核算工作,促进会计流程自动化发展。互联网环境下,会计信息化可以提高财务工作效率,顺应市场变化趋势,但由于各部门信息不能实现交互,对财务工作促进部分受到局限,影响企业整体管理水平,弱化了行业核心竞争力。因此,财务管理模式的创新应利用集成度较高的系统,实现业财融合发展。第二,管理会计控制层的缺陷。企业管理控制需要各部门及员工的密切配合,针对财务管理权限可以利用集权、分权两种模式。集权制企业决策权落在总公司,弱化了子公司的工作积极性,分权制模式下,子公司具备了一定运营决策权,针对重大决策仍由母公司督促与评估,但缺乏互联网技术的支持,企业在何种管理模式下都会存在一定管理冲突,导致财务管理体系失控,资金控制能力受限。第三,财务决策支持层的缺陷。如果企业信息不能互融互通,会存在信息孤岛现象,财务流程不适应当前社会经济发展规律,导致企业组织架构过于冗余,决策信息需要逐层汇报,影响信息的时效性和精准性,难以在竞争领域获得优勢。因此,互联网环境下,企业应健全财务管理模式,准确把握核心信息,满足企业价值最大化发展目标,促进企业财务管理相关信息互融互通。

2.财务管理模式的构建

第一,构建方式。企业发展规模不断扩大,跨地区、跨行业发展成为常态,互联网技术可以规避企业跨地区、跨行业的管理问题,打破时空与时间限制,为企业集中管理提供了管理条件。企业发展过程中,可以对相关软件资源合理调配,确保企业信息准确度高。(1) 实时集中。企业利用B/S技术搭建管理平台,通过财务管理软件,使集团企业下属各单位数据信息实时传送至总部系统,集团各部门、单位按照岗位权限可以实现信息共享,各岗位工作人员数据信息实现内部流转,对成员单位绩效水平直接评估。(2) 定期集中。定期集中是利用B/S、C/S技术创建的信息化平台,可以深入掌握集团企业各成员的业务发展,实现会计报表等相关数据信息实时传输,为集团集中管控提供基础。集团可以使用定期账簿集,在对应成员报表方面对信息整体把控,结合集团运营现状配置相应的软件,达到提高会计信息质量目的。(3) 混合集中。混合集中是利用B/S、C/S技术创建的信息化平台。企业集团可以将多个成员单位数据存放本地,利用互联网传送。不同子公司对财务管理模式都有一定适应性,因此,企业为了达到分散管理达到战略发展目标,对集团成员你单位实时把控,应采取混合集中或者定期集中管理模式,符合企业财务管理标准的同时,促进信息质量提升。第二,互联网管理模式下,财务管理模式框架。企业创新财务管理模式,可以充分借助互联网技术促进管理方式的创新,确保集团业务、财务融合发展,优化企业资源配置,为企业价值提升提供引导。企业应制定完善的会计集中核算及控制方案、全面预算方案、资金动态管理方案、成本实施方案、绩效评价及决策支持方案等,对企业各管理环节全面创新管理。

二、互联网环境下财务管理模式实施的前期工作

1.IT环境的构建

第一,网络平台的搭建。网络平台是信息传递共享的基础,随着互联网持续发展,信息交流可以适应环境发展,实现企业内部各部门之间信息互联网互通,整合社会各领域资源,为企业管理活动提供全新支撑。以需求为导向,创新开发独立性更强的计算机网络系统,构建信息共享平台,为企业战略发展目标达成厚实基础。第二,数据库平台的建设。数据库是数据及信息的整合,作为数据库管理系统,可以对数据对应的逻辑组织结构自由访问并按照调取的指标进行管控。数据库除了存储功能,还可以对数据进行实时调取和管理,对相关业务进行操作,提高管理效率,优化企业资源,促进财务管理模式的进一步优化。第三,管理软件的开发。管理软件是依托于互联网环境的使用的,运用先进的信息技术,为企业管理决策提供有效服务,企业管理应利用当前软件,对物流、资金、信息全面管控,促进企业财务管理有效性。软件管理是随着市场发展及企业运营现状动态变化,对企业的多个独立子系统进行全面管理,实现子系统之间的有效整合,包括财务会计、成本控制、原材料进销存等多个维度。第四,技术构架的建立。互联网环境是借助管理软件将数据库等元素任意整合,对逻辑集成化管理,满足特定需求。近年来互联网技术创新发展,国内外技术构架经历了 F/S、C/S、B/S,国际先进技术构架均以B/S为主,并开发了管理软件。B/S技术结构涵盖Web服务器、数据服务器、应用服务器,使数据从局域网向广域网发展,为管理层决策提供依据。

2.会计业务流程重组

第一,流程重组基本思想。BPR是对企业业务流程的重构,控制成本保持在一定区间,促进企业经济效益的提升。BPR是打破传统组织界限,以顾客为导向,适应新环境需求,实现业务流程再造。流程重组是打破职能部门界限,重塑管理流程,利用管理理论和管理方式,创新管理流程。职能管理到业务流程管理,应基于审核和决策环节,拓展信息沟通渠道,提高对市场的反应效率。同时,BPR应构建扁平化的组织流程,成立企业组织,有利于控制管理成本,促进组织有效运转。业务流程重组是全新构建流程的过程,剔除本位主义和分散主义缺陷,促进供应链竞争优势,注重内部业务流程优化,实现价值链增值。BPR是将权力适度下放,有效利用控制权和机制,根据人员胜任力对流程实施過程有效监控。第二,企业运营流程之间的相互关系。企业运营流程包括业务、财务、管理三方面。其中业务环节是以战略发展为目标,包括获取支付环节、转换流程、销售和收款流程。财务会计流程是企业为了实现经营目标开展的相关财务活动,包括数据采集、加工、存储、报告分析等。管理环节是借助企业会计信息化系统,对企业发展决策进行评估,开展相应的活动,包括计划、控制、评价。上述三类流程不是单独存在,内部存在一定相互关系,为企业可持续发展提供数据支撑。会计流程是企业发展的核心,设计理念与模式对企业管理造成直接影响,因此,互联网环境下,企业会计理论应重塑流程,满足信息化社会发展要求。第三,BPR管理理念构建会计业务流程构建。信息化社会会计业务流程与IT行业存在密切关联,应优化组织工作流程,构建满足企业发展需要的会计业务流程,打破传统作业流程。传统企业管理模式组织架构冗余,会计部门与其他部门之间存在信息壁垒,重组会计业务流程,应对工作流程重新梳理,整合职责模糊部门,加强管理力度,促进组织架构扁平化、网络化。会计业务流程的整合应构建共享信息交互系统,对企业业务及会计相关信息整合处理,参照集成设计理念,与相关机构协调发展,加大资源配置效率,促进企业经济效益提升。基于事件信息处理流程,对业务事件做出相应处理,参照系统规则生成配套会计凭证,并智能化生成财务报告,符合多元化信息发展需求。会计流程重组是财务管理发展的重点,除了涉及技术以外,还包括管理理念的变革。

3.会计组织重构

会计组织是企业内部环境交叉的成果,只有企业会计组织具备一定的独立性,才能顺应时代发展。随着社会经济形势转变,企业经营业务种类不断增多,工作模式发生翻天覆地转变,传统会计难以适应企业发展需求。只有转变会计管理模式,才能提高企业管理水平。第一,传统会计组织的缺陷。企业传统会计组织中多以垂直沟通为主,顶层管理人员对企业发展具有决策权,中间层作为企业管理者,是企业政策上传下达的中坚力量,底层是业务操作层,是确保各项政策顺利实施的执行者。因此,企业决策层是由企业领导、财务经理组成,中间管理层由业务部门领导组成,基层是各部门员工。传统经营模式下,会计制度制约了人才的创新能力,不能满足时代发展需求。企业员工承担的职责较为固定,制约了员工主观学习能动性,员工工作状态消极、被动,等靠上层任务安排,缺乏主动性。第二,财务集中管理模式下会计组织重构。企业在开展业务活动过程中离不开各项业务流程,企业内部会计组织是一种二维的组织构造,会计服务中心可以通过培训形式,加深对会计流程的深入理解,帮助企业工作人员重组系统。业务流程是企业发展的重心,通过构建科学的运营小组,可以规避运营过程中存在的风险。组织重构的扁平化,流程小组负责操作,在实际工作中,应突出流程小组重要地位,但如果扩大流程小组权利,就会弱化对管理部门的需求,因此,流程小组合理的开展工作,简化与各部门的汇报与审批程序,就会提高办事效率,控制架构冗杂,规避资源利用率低问题,促进财务管理水平提升。组织重构过程中应以流程为中心,采取动态联盟性质开展经营行为,实现资源的高效配置,提升自身收益。传统会计工作划分较为细化,员工工作职责受到局限,不利于全面发展,因此,随着会计制度的改革,应将自身工作内容与企业业务流程匹配,整合原有岗位,明确划分工作职责,完善业务操作流程。组织重构还应面向客户,一方面是内部客户,另一方面是外部客户。会计组织与供应商之间应建立协作共赢关系,保持信息互融互通、资源分享,降低经营成本,会计组织可以根据市场需求提供相应服务,保持企业运营的平衡。会计组织可以为企业整合相关数据信息,对供应商划分种类,对具备一定竞争力的合作伙伴建立中长期合作,控制产品成本。企业内部各业务流程与会计组织之间应建立协作关系,挖掘对标企业资料,业务经理根据对标企业相关资料开展综合性业绩评价。会计组织与客户之间应建立合作关系,按照客户信用情况采取相应的结算方式,加强内部整治和考核,增强客户与员工之间黏性,享受差异化服务。企业内部应定期清理应收账款,确保企业决策的高效、精准、科学,为会计信息做出正确的发展规划。

三、互联网环境下财务管理模式的实施策略

1.会计集中核算与控制实施

财务集中核算可以借助互联网技术,维护内容和制度的完整性,对财务集中核算进行有效控制,为管理层提供即时性、精准性的数据信息。会计信息应满足监督机构要求,除了对经济业务有效控制,还应对企业发生的经济业务及时反映,建立动态会计平台,使会计信息使用到企业各项业务的前端,发挥会计信息的事前控制职能。企业借助互联网技术,实现业财融合发展,通过事件接收器、凭证模板、处理器、实时凭证等。财务集中核算与控制是可以将数据、信息、管理集中管理,提高企业信息利用效率,提升企业会计信息质量,集中核算方式可以降低自身运营成本,扩大管理范围。

2.全面预算实施

财务管理核心是预算管理,是投资者及股东为企业战略目标制定的具体规划,也是部门运营参照的依据,企业管理者应运用现代化技术手段,对企业运营环节有效监管,实时获取数据信息,促进全面预算体系的科学性。第一,全面预算体系的制定。企业应设置专门预算编制部门,根据企业战略规划制定预算,细化到各部门、各运营环节,确保各级组织对预算目标负责。部门应做好预算管理工作,合理为基层分配任务,提高预算管理工作的精准性和可靠性。其中预算体系包括专项起点型、销售起点型、生产起点型,还可以使用MRP算法,对企业生产及销售计划构建全面的预算体系。第二,预算编制。预算体系确定后应根据企业实际生产运营情况编制各类表格,可以采用自下而上汇总方式,还可以采取自上而下层层分解形式编制预算报表。第三,预算控制。预算管理执行过程中,如果实际数据与计划数据存在差异,应对存在差异具体分析,借助互联网技术,对企业数据信息动态掌握,按照控制层次和控制方式划分,其中层次划分包括分项和总额控制,控制方式包括刚性和弹性两种,提高预算控制精准性。第四,预算分析。预算分析是对预算计划与运营实际之间的差异进行分析,包括文字、图形、数据等形式,可以帮助管理层直观掌握基层预算执行情况。

3.资金动态管理实施

资金结构科学合理是企业可持续发展的前提,企业需要正确的管理资金,规避企业风险,缩短资金运营周期,提高资金利用效率。第一,资金管理应用模式分析。企业资金管理包括财务公司、内部银行等模式,企业应根据自身运营特征探寻适应自身发展的合理资金管理方。互联网环境下,企业资金管理应用模式包括结算中心、内部银行和财务公司三种。其中结算中心是獨立性较强的组织,具有现金的经营权和决策权,缩减成本,提高资金周转率,分散企业沉淀资金,实行收支两条线,结算中心对公司各项资金申请逐项审批,如果超出限额应由上级部门及领导审批。财务公司是经过中国人民银行批准,属于非银行类金融机构,对企业资金进行统筹管理,包括抵押收款、联合贷款、投资咨询等相关业务,企业在筹资、募集资金过程中,对企业投资项目的相关资金业务做好全过程监督,财务公司行使银行职能,在法律上具有一定的独立性,在资金管理和规划过程中,提高资源利用率。内部银行是企业运营过程中引入的银行管理模式,对资金充分利用和统一结算,包括货币发行中心和结算中心等多个资金管理部门。资金动态管理流程包括对外结算、对内结算,企业下属公司各项资金支出都应经过报备和审批,通过内部结算网络形成。企业应构建动态的资金管理平台,对资金科学高效的管控和预测,缩减系统投资成本,利用网银系统做好结算延伸服务,建立ERP系统、结算系统、预算系统接口,对现金流量及时分析,提高资金利用率,避免运营风险。

4.全面成本管理实施

成本管理是借助信息化管理软件帮助企业控制成本费用,通过预算预测制定成本控制策略,有效组织计划,并结合实际工作分析控制,控制成本费用支出。企业成本包括制造成本、项目成本等多种,对标准成本与实际成本、投入与产出之间深入分析。同时,财务管理系统应借助信息技术对不确定的和事后的成本项目深入分析,并结合互联网环境,实行财务集中管理,将这类不确定、事后的成本费用进行前置管理,有效控制企业成本费用,扩大企业利润空间,顺应市场发展规律,满足企业管理需要。

5.绩效评价与决策支持实施

企业应构建前沿的绩效评价模型、决策支持模型。为了提高企业价值最大化,企业管理者应创建适用于企业经营绩效提升、规避企业运营风险的绩效评价与决策支持模型,促进企业盈利能力和经营成果的提升。支持和决策方案实施包括评价指标体系、数据挖掘工具,帮助企业获得更加全面的内外部信息,帮助企业经营者和管理者找到影响发展的问题根源,并制定出适应企业发展的战略发展规划。

四、结束语

随着互联网技术的普及,信息化技术的纵深发展,传统财务管理模式不适应当前发展需要,企业管理效率的提升产生影响。因此,互联网环境下,企业财务管理模式应迎合社会发展规律实现转型重组,建立数据中心,开发信息化管理软件,实现业财融合发展,提高资源配置效率,促进企业管理水平提升。本文针对财务管理新模式提出相应分析,并对完善会计信息分析系统,更新数据库,提高预算管理,提高对财务管理相关信息统计的细化,确保信息高质量、高水平、高效率运转,使财务集中管理促进企业价值最大化发挥。

参考文献:

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