鞠龙腾

摘 要：我国信息技术高速发展，市场经济形势竞争越加严峻，集团企业成为现代经济发展的重要主题，信息技术、内部管理、财务管控能力、资源配置等要素直接影响企业可持续发展。财务集中管控是企业财务管理的重要形式，通过优化财务管控体系，完善内控机制，激发集团下属各单位积极性，提高资源配置，促进市场竞争力。本文以信息化财务集中管控为基础，客观分析了财务管控及信息化相关理论，论述了财务集中管控概念、企业信息化相关理论、财务集中管控与信息化之间的联系，针对信息共享程度不高、信息系统建设不完善、财务管理制度不完善、信息多样化导致财务管理工作难度大、融资规模大导致资源配置效率低等问题展开论述，分析了信息化手段进行财务集中管控优化的必要性，并提出了企业基于信息化的财务集中管控优化方案，包括设计目标、设计思路、实施过程和保障措施四方面，规范财务制度执行情况，提高财务人员综合素质，提高财务集中管控效率。

关键词：财务集中管控;信息化;优化策略

引言：随着社会经济快速发展，集团企业产业结构不断优化，企业并购、重组业务不断增多，集团企业业务规模不断扩大。集团企业在市场发展过程中具有资源共享优势、规模效应优势、风险承受优势，但也存在决策延迟、市场响应速度慢等，主要是集团企业组织架构冗杂，管理层级过多，企业集团管理模式应从传统分散式管理不断向集中式管理发展，企业集团应对下属企业行业板块划分并设立经营目标，提高企业市场管控力。企业集团应不断提升核心竞争力，优化产业结构，精准定位市场发展方向，做到与时俱进，结合信息化技术，发挥企业价值最大化。为了完成企业发展目标，集团企业采取何种方式推动财务管控模式的提升是当前亟待解决问题。

一、财务管控及信息化相关理论

1.财务集中管控概念

第一，财务管控的内涵。企业内部控制体系切入点较多，以财务管理为基础实施财务管控，需要构建完善的财务管理控制体系，包括事前预测、计划、决策等，对重要财务事项加以控制，对结果进行分析。财务控制是确保企业运营过程中不涉入风险，完成企业经营目标，确保企业内部职能有效沟通，确保资金流动完备，促进企业战略发展目标实现。第二，财务管控的基本模式。近年来企业管理制度呈现两权分离，财务管控方面具有多样化、多区域合作经营特征，集团企业在运营过程中财务资源更加复杂，因此，企业财务管控应从多重角度分析，包括财务资源共享服务、事项审批、资源管控、财务战略导向等。管控时间节点分为事前、事中、事后控制，控制主体包括顶层管理人员、中层部门负责人、基层员工。财务组织结构包括集权型、分权型、集权与分权混合型。第三，财务集中管控的具体概念。企业在运营过程中，大型集团企业一般采取集权与分权混合管理模式，财务集中管控可以促进企业价值最大化，包括财务人员委派、全面预算、统一核算、资金资源集中分配、业绩评价制度等。企业在集中管控过程中，应整合整体资源实现统筹集中管理，确保企业财务预算、资金、财务核算、报告实行统一的财务管理模式。企业应将信息化平台放在主位，完善资金、预算、核算标准、财务报告等相关制度，控制企业运营风险，提高信息的即时性、有效性、可靠性，实现财务集中管控目标。

2.企业信息化的相关理论

信息化在企业管理中不断纵向延伸，包括互联网、计算机、通信共享，使企业管理者构建更加科学、精准的决策。信息对企业资源配置产生直接影响，促进管理流程优化，确保整个企业经营管理提升，提高企业风险应对能力。信息化系统在企业管理运用过程中，包括财务信息系统、CRM系统、OA系统，使企业管理从传统工业化转变为信息化，侧重部门间衔接。基于信息化的企业财务集中管控，侧重组织架构扁平化管理，提高信息沟通的有效性，推动企业快速发展。

3.财务集中管控与信息化的联系

信息化技术不断更新迭代，企业新型信息系统包括ERP、增值税、OA等系统迎合人们需求不断创新功能，企业管理人员工作效率在信息化系统的协助下业务开展更为高效。企业发展离不开信息化系统时间，随着互联网技术完善，传统管理模式不适用当前管理模式，因此，信息化、互联网思维更适应当前扁平化的组织机构发展，提高了数据信息的交互性，促进管理模式创新发展。目前，企业财务管理不仅局限于会计核算工作，更多的是借助信息化技术，提炼关键数据信息，为企业顶层管理人员提供有价值的决策信息，实现价值创造。信息化技术广泛运用企业管理中，财务管理集中管控成为信息化建设的必然发展趋势，企业信息集成基础上，可以规避财务管理过程中存在的风险，打破各部门之间信息壁垒，发挥集中管控效益。财务管理信息系统是信息技术与财务管控二者的结合，随着信息化技术不断向企业财务管理渗透，企业财务管控过程中借助信息化技术，将财务制度内置信息化系统中，实现自动化提取、汇总、处理相关数据，完善财务业务流程，在信息化技术的推动下，实现部门间信息互融互通，在财务集中管控过程中，提高信息的灵活性、时效性，提高资源配置效率和员工效率，促进业财融合发展。

二、企业财务集中管控的问题分析

1.信息共享程度不高

企业运营过程中应定期向上级报送财务报表及业绩分析，财务集中管控仅局限在财务数据集中报送为主。集团企业运营过程中不同岗位职责不统一，集团下属不同子公司数据口径及报送节点不同，集团总部各岗位人员应对所属分公司统一要求财务基础数据格式、口径、报送节点，导致财务人员机械重复的工作较多，将更多的精力运用在财务数据报送上，不利于总部财务集中管控。企业内部发展过程中，企业内部职能部门应定期向财务部门提供日常业务数据，为了提高管理的全面性，企業在SAP、ERP系统启用了HR模块，但权限设置和操作人员缺乏信息化专业知识，导致系统不能满足职能部门数据提取需求。

2.信息系统建设不完善

集团企业信息化建设过程中，企业财务集中管控系统包括SAP、ERP、资金管理系统，财务人员熟练操作系统中的出入库单、财务凭证、银行流水、票据台账等，数据基数较大，增加了索引的难度，处理信息需要较长时间，很难为决策管理提供基础。主流核算系统未能在企业中全覆盖，导致集团企业总部人员不能从系统中直观了解下属分公司财务情况，不能真实掌握下属公司财务报告的真实性，弱化了对下属公司的管控力度。下属单位可以针对信息化系统提出建议，不能仅站在集团总公司角度。但目前系统建设仅考虑自身需求，缺乏整体意识，缺乏标准化、结构化目标，难以满足信息共享、数据集成、统一标准要求。

3.财务管理制度不完善，不统一

集团公司在财务管理过程中虽然完善的制度体系，但部门业务操作过程中缺乏规范性文件，财务信息系统未能制定制度支撑，导致基础数据在系统傳输过程中缺乏及时性、准确性、规范性。公司业务类型较多，增加了财务基础工作量。各项管理制度未能根据行业规范及时更新，不能在公司各层级一次性统一，集团总公司未能对下属公司制度制定强制管控策略，导致下属公司在执行制度过程中，缺乏总部相关制度参照，执行程度不一。在缺乏统一管理前提下，集团总部不能全面掌控所属分公司业务开展情况，导致财务管理工作存在漏洞，加剧了企业成本损失，与企业实际运营情况及行业政策不符。

4.信息多样化，财务管理工作难度大

集团公司及下属分公司发展类型不一，但不同类型企业在SAP、ERP系统内核算细节应保持一致，财务报表可以通用，也可以根据需要单独开发。除了资产负债表、现金流量表以外，期间费用表、存货表等也存在不统一现象，为了便于分析，一般采用手工调整方式出具财务报告，集团公司下属分公司报表一般以电子邮件形式报送。年度预算编制、资金情况及经营业绩分析也是通过线下手工方式传递和人工核验，加大了财务人员工作量，数据反馈、修改、汇总等简单工作耗费财务人员大量时间。公司采用统一采购、销售形式，物流单位之间交易频繁，但由于财务人员工作能力欠缺，不能对物流相关单据及时掌握，账务信息不及时、不准确，导致单位之间数据核对效率低，关联交易核对不及时等，加大了对外信息披露的难度。财务部门报表编制与合并耗费较长时间，部门间信息无法互联互通，数据传递较慢。集团企业依赖所属分公司上传报表开展决策，影响财务管理效率和决策的精准性和即时性。

5.融资规模大，资源配置效率低

集团公司当前未办理网银和未关联财务公司账户超过半数，集团总部不能及时掌握各分公司账务实际情况，由于银行账户地域分布较广，各公司账户资金管理最高限额由分公司自主决定，导致资金集中机制未能发挥作用，集团企业不能最大限度盘活存量资金。目前，公司健全资金统筹机制，但由于覆盖范围有限，被动地接受信息，缺乏计划性，调度能力受限。集团下属公司在有资金需求时均以自主融资为主，导致集团整体融资占比加大，加大了融资成本，闲置资金利用率不高。

三、通过信息化手段进行财务集中管控优化的必要性

第一，企业财务集中管控应以信息化技术手段为依据。企业财务管理职能在信息技术不断深入发展前提下实现了转型管理，从核算型向价值创造型转变，从财务管理向财务运营管理转变，从事后结果向事前预见性转型，财务系统应在经营管理中发现问题，提出经营改进策略。企业财务管理职能应突出财务集中管控效果，突出财务业务一体化融合发展，将职能定位分为战略、业务、核算几方面，借助互联网信息化手段，保障企业管理人员实时监控经营活动，发挥财务集中管控及决策职能。第二，集团企业顶层决策需要借助信息化技术。集团公司财务信息系统包括核算和资金管理两部分，信息化系统有OA、MDM主数据管理、物资采购平台等，信息化技术仅在会计核算业务既简单的报表编制环节中落实，未能深入渗透到企业预算管理、合并会计报表、经营业绩分析，总部在开展预算、评价、分析过程中，不能通过信息系统了解到一线的采购、生产、销售信息，这种层层汇报的形式，弱化信息的即时性和完整性，影响总部决策的精准性。第三，行业形势引导企业重视信息化建设。供给侧改革社会背景下，财务管理应具备科学、精准的决策，顺应市场发展规律。随着近年来市场竞争形势加剧，财务精细化管理成为增强竞争力关键，数字化革命推动企业信息技术应用不断向纵深发展，对财务数字化管理提出了更高要求。

四、企业基于信息化的财务集中管控优化方案

1.企业基于信息化的财务集中管控优化方案设计的目标

财务集中管控应遵循集中管控总体目标设计，应完善内部控制制度，优化制度流程，实现降本增效。财务部门作为数据集中处理的重要场所，信息化技术的加入，可以帮助财务管理人员从事简单机械工作，解放财务人员劳动力，将更多的精力运用到企业管理工作中，保障集团内部战略发展目标实现，提高企业资金投入最大化。

2.企业基于信息化的财务集中管控优化方案设计的思路

企业财务集中管控应对突出问题逐一解决，结合企业自身发展现状，引入财务核算软件。但由于企业财务人员不能充分挖掘财务核算软件价值，导致财务人员将更多的时间浪费在重复劳动上，核算系统不能实现信息共享，缺乏完善的管理制度，核算系统不统一，加大了财务管理工作难度，财务管理费用居高不下。信息化技术的有效实施，可以帮助企业重塑监控体系，解决业务数据分散、数据共享性差问题，简化流程，实现数据口径统一传输，提高采集上报效率。制度约束，对系统内的表单做出规范要求，权限范围按照职责界限明确划分，管理者根据工作需要，借助信息化平台实时监控集团发展运行现状，实现集团统一管控。

3.企业基于信息化的财务集中管控优化方案设计及实施

第一，搭建报表管理平台。企业应对各分公司财务、业务数据统一收集提取，提高数据整合效率，减少基层财务人员数据填报工作量，便于集团财务集中管控。集团总部构建财务信息化系统，强化账表一体化建设，提高报表合并生成效率。加强对业务、财务基础信息精细化管理，满足不同层级数据需求，提高管理层决策精准性。财务信息化建设进程应辨识数据管理范围，辨别出是否具有高业务价值、可延展性、生命周期性质等。加强对数据编码的规则认定，数据管理过程中应通过编码实践，为后续数据管理提供规律，应确保数据编码涵盖各层级部门，在使用过程中应确保编码统一。基础数据收集过程中，应将继承多个离散的数据整合并归一至总部，确保基础数据的统一性、完整性，借助ERP、SAP系统将数据分类梳理，并分类内置到报表管理系统，按照管理层要求，生成多维度报表数据。采用中间库数据存储管理机制，确保企业信息安全前提下，提高业务系统数据共享。系统管理员应对数据提取设置中间库信息参数，外接OA、销售管理、财务管理等信息化平台，根据管理人员指令，在系统平台客户端体现数据信息。如果提取数据过程中，出现数据缺失、重复情况，应在清除历史错误数据后通知外部系统重新存放数据。增加预算管控预警机制，对企业成本费用、资金管控等全过程出发，明确控制的频率、强度，确保企业业务发展目标有序达成。预算执行控制包括事前、事中、事后全过程，确保企业各项工作符合预算要求标准，确保预算透明可控。统一ERP系统，提高企业集团管控力度，帮助总公司管理人员实时了解所属分公司财务情况，发挥财务集中管控职能，解放基层财务人员核算环节，财务人员将更多精力运用到企业管理决策中。分层授权，统一管理，实现自动合并。集团企业在运行过程中应遵循自动化原则，系统建设涉及到会计科目、会计报表、组织架构等，报表合并可以一键生成，审计调整，在线抵消等，提高业务办理效率，满足企业内部管理和外部报送要求，实现层级管理合并、业务板块合并，组织架构扁平化合并等。第二，搭建资金集中管控系统。集团企业应提前了解所属各子公司资金收付计划，按照运营实际合理配置资源，提高资金使用效率，实现资金集中管控、统一运作。在信息化系统基础上，各分公司应按月、周、日将资金收支计划列支，并经专管部门审批，财务部门整合并形成汇总表，集团总公司了解各单位资金计划，通过资金计划柔性控制资金收付，控制资金流动性风险。集中审批所属分公司资金支付行为，实现企业集团集中管控。企业资金管理是财务管理工作重点，也是企业有序运营的关键，资金的管控存在一定风险性。付款应按照资金支付计划，如果资金计划超出范围应重新报送审批，对大额资金支付审批严格控制，形成实时、准确、多维现金流量表，提高资金使用的安全性。统筹融资发挥规模优势，为企业投资经营提供动力支持，扩大企业发展规模。集团总部对各单位资金报表系统应实时掌控，定期核对，确保融资一体化管理，实现全口径、全流程审批和管控。科学管控下属公司担保行为，控制资金风险。企业运营过程中，应避免为其他企业担保引发连带清偿行为，在担保过程中，应控制担保带来的风险，避免盲目信任而带来损失。

4.基于信息化的财务集中管控优化的保障措施

第一，建立財务集中管控组织。集团总部应具备大局观念，从总部层面出发，坚持战略导向原则，促进财务集中管控的信息化建设方案，重视财务人员培养，促进内控水平提升。集团应构建财务集中管控项目组，应协调总部各部门与下属单位领导共同参与集中管控，并定期参与管控研讨会，针对运行过程中存在问题保持高效沟通，确保财务集中控制不断向纵深推进。第二，增强制度与执行的规范性。制定应简单易懂，便于操作，促进企业集团管理扎实基础，针对存在问题提出整改策略，促进实施过程中的管理水平提升。集团企业规章制度应具备一定强制性，潜移默化渗透在员工日常工作中，与企业发展理念相结合，确保集团企业规章制度有效实施，企业运营发展有章可循、有则可遵、有规可守。第三，提高财务人员综合素质，对财务人员统一管理，加强对财务人员的职业规划，激发财务人员个人能力最大化，使员工个人与企业发展目标相统一。应提高对财务人员培训，丰富财务人员工作经验，优化财务人员队伍，定期参加继续教育考试，掌握行业先进政策理念。第四，完善绩效考核体系，激发员工工作主动性。部分企业考核体系单一，考核周期、考核目标、考核内容不明确，导致员工工作效率低下，工作态度懒散，制约企业发展。为了改善这种不良工作风气，企业应采用BSC、EVA方法，构建完善的绩效考核体系，确保考核制度更加透明、考核方法更加科学，提高员工积极性，激发员工潜能最大化。绩效管理应结合部门实际，从上到下分解方式或者从下到上整合的方式，确保企业战略发展目标与部门发展目标保持同向。根据企业不同发展阶段确定年度、季度、月度考核目标，考核结果作为员工职位晋升和奖惩依据，对表现不足应加以改进，不断规范员工行为，端正工作态度，提高集团企业运营

效率。

五、结束语

本文全面梳理了信息化背景下企业财务集中管控现状，针对当前企业财务集中管控存在的问题客观分析，对当前信息共享弱化、信息系统建设不完善、缺乏完善的财务管理制度、资源配置效率低等问题详细阐述，明确企业财务集中管控必要性，针对财务集中管控提出优化方案，并提出相应的保障措施。未来企业财务信息化建设还应从财务共享及财务分析两方面深入发展，加快推进财务管理向技术智能化发展，提供全价值链财务管理支持。

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