武亚丛

【摘 要】建筑业是典型的资金密集型行业，资金管理一直是建筑企業的痛点和难点。大型建筑企业集团如何利用财务共享这一新兴财务管理模式提升资金管控能力，成为一个新课题。文章分析当前大型建筑企业集团资金管理的现状，并从建立银行账户动态管理体系、构建资金预算管理体系、建立资金风险预警通报机制等方面提出在财务共享模式下资金管控体系建设的相关对策，对大型建筑企业集团加强资金管控具有重要的参考价值。

【关键词】建筑企业;财务共享;资金管理

【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2022）04-0119-03

1 大型建筑企业集团资金管控意义

建筑业作为拉动国民经济的支柱型产业，是典型的资金密集型行业。资金是建筑企业赖以生存和持续发展的“血液”，加强资金管控具有十分重要的意义。

1.1 是企业高质量发展的基石

资金是企业从事各项经济活动的根本，要想不断提升企业的经营管理水平，对企业的可持续发展做出科学的战略规划，就必须加强对资金的管理和控制，降低资金风险、提升资金创效能力，提高资金管理的精细度，为建筑企业稳健发展提供保障。

1.2 是企业财务管理的“牛鼻子”

企业管理以财务管理为中心，而财务管理的中心是资金管理。只有抓住资金管理这个“牛鼻子”，采取行之有效的管理和控制措施，正向疏通资金流转环节，提高资金的使用和周转效率，逆向从资金支付追溯支付业务的必要条件，强化资金“卡口”功能，才能提高企业经济效益。

1.3 是提高企业市场竞争力的核心

面对日趋严峻的市场竞争，充足的资金是企业赢得更多机会和市场的“王牌”。加之建筑市场垫资现象严重，如何用低成本、低风险的方式筹措资金，如何科学、合理地统筹调配资金，用最小的资金存量保障正常的生产经营活动，都是企业急需研究和解决的问题。建筑企业只有科学合理地运用资金、提高资金运行效率，才能减少企业的运营成本，在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2 大型建筑企业集团资金管控难点

2.1 管理层级多，管理难度大

由于经营的特殊性，大型建筑企业集团具有工程项目分布范围广、数量众多的特点，企业组织机构无法以单一层级进行扁平化管理;难以实时掌握项目的银行账户数量和状态、实时的资金存量等。

2.2 银行账户多，资金集中难

受制于业主及当地政府的管控要求，各项目均需要在施工所在地开立银行账户，银行账户众多，管理难度大，导致资金分散，资金统筹规划难。虽然资金量巨大，但是难以有效发挥合力作用，集团整体资金利用率低。

2.3 预算执行难，风险监管缺失

资金预算采用线下收集各单位资金需求的方式，资金预算管控时效性差、汇总慢、质量低、分析难度大，并且单月计划与年度计划、资金计划与资金收支没有实质性管控措施。随着企业规模的加大、层级的增多，管理链条越来越长，政令传递和信息采集难度越来越大，集团总部对所属单位的资金监管、控制呈现弱化状态，预算执行难，事前没有预算，事中没有监控，事后没有反映，导致资金风险体系监管缺失。

3 大型建筑企业集团财务共享模式下的资金管控体系建设

财务共享模式下，所属单位的所有资金结算职能纳入共享中心，在共享中心层面对资金进行统一划拨、结算与账务处理。同时，充分利用共享平台建立标准化、流程化、信息化的资金管控体系，规范银行账户管理，规范资金预算管理，充分发挥资金集中平台的作用，进一步提升资金保障能力。

3.1 建立银行账户动态管理体系

银行账户管理模块主要由银行账户管理、网银盾管理两个部分组成。银行账户管理模块主要对银行账户进行全生命周期管理，支持开户申请、开户确认、开户变更、账户展期、账户冻结和解冻、账户注销等的线上审批和实时动态管理，并能形成集团级别的银行账户主数据库，真正实现银行账户的集中管理，可实时监控各账户的资金存量和资金流向，防范资金风险。对于网银盾的管控，真正实现制单盾和复核盾的物理分离，制单盾全部上缴共享中心，复核盾由项目财务保管。同时，严格系统线上审批流程，在银行账户开立维护环节加入共享中心的审批，确保共享中心收到网银盾实物并验证可用后才予以启用，确保网银盾应开尽开、应交尽交，实现网银证书线上审批与线下管理的无缝对接。

3.2 构建资金预算管理体系

资金计划主要包括资金预算的编制、上报、汇总、预算控制，并对执行数据进行统计分析。项目按周进行资金预算的编制，编制完成后上报上级单位进行审核，审核通过后，在实际支付时可以根据预算项目、科目、供应商等多维度进行预算控制。事后对预算计划和实际执行数进行数据对比分析，形成资金报表，从集团层面进行综合把控，为其提供决策信息。

一是以周计划为预算周期。资金计划以自然周为预算编制周期，“周”的计算不受跨月影响，但不得跨年。通过缩短计划的周期减少资金计划的不确定性，最大限度地保证资金计划的准确性、可执行性。

二是将合同管理与资金支付相结合。资金计划的编制以合同为基础，项目可根据收款进度，结合施工情况编制合同支付明细表并汇总至资金计划表，各级领导结合合同约定支付比率审批计划付款的合理性，实现合同执行与资金支付有效结合。

三是实现资金预算刚性管控。资金支付周期与资金计划编制周期相同，通过与报账系统相关联，系统根据报账系统业务单据的提单日期，自动匹配资金计划周。资金计划审批后不得修改，不得滚动使用，通过系统绝对控制，实现每一笔支出必须引用资金计划、每一笔业务开支必须引用预算，真正做到无计划不支付。

四是实现“预算项目上报、计划法人审批、系统刚性植入，事后资金分析”。资金计划通过事前项目部按周编制资金预算，法人总部汇总并结合公司资金状况审批各项目资金计划;事中资金计划执行根据预算项目、科目、供应商等多维度进行预算控制;事后对预算计划和实际执行数进行数据对比分析，形成资金报表，从集团层面进行综合把控，为其提供决策信息。

3.3 建立资金风险预警通报机制

梳理资金管理风险源，编制“预警通报清单”并植入系统。将备用金超范围开支、向外部单位或个人借款、擅自改变资金用途等问题纳入预警通报范围。将风险化解在事前和事中阶段，规范项目管理行为，提高企业风险防控能力。

一是将流程、制度固化到系统中，实现资金前端的自动管控通过对接税务系统，实现发票自动验真和查重，从根本上杜绝虚假发票报销和重复报销的现象;利用OCR技术，自动甄别违反“八项规定”等的敏感字段，确保资金支付内容的合规性;主数据系统对客商进行标识及系统控制，引用黑名单、已注销客商时，系统自动进行风险提示及预警，有效规避客商风险;设置应付账款赤字管控，超账面余额付款的单据无法生成凭证及支付指令单，严控“三无两超”。通过资金前端风险的识别与管控，高效落地企业各项内控要求。

二是集中监控，揭示风险，实现事中实时预警。从合同台账登记到业务处理，共享中心作业人员都可以针对发现的问题填制预警单发起预警，系统根据预警级别通过微信自动呈送至法人单位的有关领导，并由被预警单位填制预警反馈单，经相关部门和领导审批后向共享中心反馈，共享中心根据反馈意见，对源单据予以通过或驳回。畅通项目部、法人公司与共享中心的沟通渠道，形成监控合力，使得资金管理各个环节存在的风险点和薄弱环节得以有效把控。通过风险揭示和及时整改，实现对资金业务的集中监控和关键环节控制，充分发挥集团管控能力。

三是事后通报，实现整改闭环。共享中心在遵循及时性和保密性的前提下，定期发布风险预警通报。同时，有针对性地“点对点”发布管理建议书，通过数据建模分析，对目标单位的财务数据进行清洗、加工，分析其资金管理状况、对经营的影响、资本结构情况，进而对其盈利能力和债务风险做出参考性评价，就发现的问题及情况做出提示和提出合理化建议。定期通报与不定期发布管理建议相结合，将重点问题整改闭环，堵塞管理漏洞，增强企业风险防范能力。

3.4 建立大额资金过程监管体系

为规范和加强企业在生产经营活动中大额资金行为的管理，明确责任，防范风险，防止发生资金损失，借助财务共享平台建立大额资金过程监管体系。对于存出現金保证金、大额劳务费、投融资业务等“三重一大”支付事项，严格按照内控要求将财务共享平台业务单据线上审批权限上移，经相关领导审批后方可支付;在财务共享平台植入同单位同供应商同日多次支付超限额预警，当同单位一日内对同供应商支付次数超3次且金额超500万元时，系统自动提示支付风险，由共享中心作业人员进行核实并通报。

3.5 银企直连提高支付效率

利用财务共享平台集中化、标准化优势，通过专线连接的方式，将共享平台的业务系统、财务系统、支付系统与外部银行系统无缝衔接，自动完成银行账户的收付款、资金归集，实现资金结算自动化，并向财务系统推送查询、对账等信息。银企直连模式免去了以往网银系统指令录入的过程，取消了人工复制粘贴环节，实现资金收付信息规范化、标准化。原来需要5 min才能完成的出纳网银系统操作，现在只需要10 s就能自动完成，避免了人为操作失误，确保了资金管理系统与银行综合业务系统间资金收付款信息的一致性，提高了资金支付的安全性、准确性、时效性。不具备银企直连条件的企业，也可以借助内部财务系统，通过“财企直连”实现资金收付款信息在内部财务系统和外部银行系统间的自动交互。

3.6 强化银企对账监督作用

积极利用银企直联先进技术通道，在线获取各银行账户实时流水及余额数据，每日系统自动对账并生成银行对账单，真正做到“日清月结”，杜绝人工篡改行为，及时发现异常流水。未能开通银企直联通道的银行账户，定期在财务共享系统提交现金盘点表和银行余额调节表，通过系统控制实现账面余额的自动提取且不允许修改，由共享中心审核并定期通报。按照“对账审核不通过，收支业务不办理”原则，将对账审核结果与资金收支业务办理挂钩，对未按时提交银企对账单或未被共享中心审核合格的银行账户，通过系统设置，停止其收付款业务的提单入池，直至其整改完成。共享中心在审核银企对账的过程中也能及时发现长期未达账项、未审批先付款等资金风险问题，发挥资金安全“排雷兵”的作用。

4 财务共享模式下资金管控体系建设的保障措施

4.1 建立信息化思维

要充分认识到信息技术革命、经济新常态等对现有企业资金管理模式产生的冲击和影响。在“互联网+”时代，信息化思维已不仅是一种意识，更需要信息化知行能力的“合一”。必须转变传统财务和资金管理理念，提高思想认识、勇于变革，以大数据、业财深度融合等思维方式改变资金管控模式，为财务共享模式下资金管控体系的构建提供思想保障。

4.2 明确职责

明确集团总部、财务公司、各二级单位、基层项目的职责，建立以总部为管控中心，财务公司为金融平台，二级单位为运营责任主体，基层单位为资金调度主体的一体化管理体系。

4.3 完善制度体系

修订和完善资金管理内控制度和内控流程，为共享平台提供统一标准的技术规范，确保内控要求嵌入资金活动全流程;要持续强化资金内控关键环节监管，建立资金内控关键要素管理台账，持续跟踪监测预警资金内控要素异动情况，严格银行账户和网银监管，加强大额资金支付监管;同时，要完善共享中心各项内部管理制度，明确网银支付工具的交接、盘点和安保制度，确保资金结算岗位人员符合不相容岗位分离制度和亲属回避制度要求，加强共享中心内部员工的岗位轮换。

4.4 紧跟新技术的发展

当前，大数据、RPA、OCR、AI等新技术发展迅速，应用模式不断变迁。要想与时俱进，就要把握信息技术发展脉搏、超前谋划，只有这样，才能确保信息化手段得以有效利用，信息化应用才能保持长久的生命力。共享中心应设立专门的运营维护团队对操作系统进行定期检查与优化，制订应急处理预案，避免因系统故障、人工干预等产生资金风险。

5 展望

5.1 打造资金综合管理系统

资金管理系统不仅要考虑资金的流动性管理，还要考虑投资、融资、税务、外汇等因素，在已有功能模块的基础上不断拓展和优化，强化信用管理、融资管理、贷款管理、票据管理、金融板块管理等。同时，要依托互联网、大数据运算，与合同管理、应收应付管理等相结合，最大限度地发挥资金系统的作用，让资金监管不留死角。

5.2 丰富资金监管形式

为强化分析结果应用，实施科学管理决策，基于大数据分析和可视化显示技术，可搭建资金管理驾驶舱。将资金管理关键指标以图表等形式实时形象地展示出来，并可对异常指标进行及时预警和穿透查询，使管理者能够直观地掌握企业资金状况。还可搭建移动数据分析平台，领导只需一部智能手机就能轻松获取关键数据信息，随时随地掌握公司资金状况，提供高效、安全的决策支持，实现企业资金监控的智能化。

5.3 深度業财融合，加强资金源头管控

通过与合同管理系统、劳务管理系统、物资管理系统等业务系统的对接，以合同条款为依据、以业务实质为前提，真正做到无合同不支付、无结算不支付，实现业务、财务“联锁联控”;通过资金系统应收模块、应付模块的无缝对接和数据推送，实现债权、债务的账龄计算和到期提醒，为清收目标的下达和资金计划的制订提供数据支持，提高资金流筹划的科学性。

5.4 探索RPA（机器人流程自动化）技术的应用

探索RPA技术在收付款处理、银企对账、支付指令查询等场景的应用，开发财务机器人，实现银行账户主数据申请与审批，资金管理数据采集、核对的自动化;实现银行交易流水和账户余额的自动获取、企业账与银行账的自动核对、余额调节表的自动生成;实现债务到期自动推送催收提醒等功能。提高人机协同效率，释放人力成本，避免人工操作风险，利用智能化新技术创新资金管控手段。

参 考 文 献

[1]张航.建筑集团企业资金管控难点及对策探讨[J].市场周刊，2021，34（6）：81-83.

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