黄晖皓

【摘  要】近年来，随着我国经济发展进入新常态，国有企业改革不断深化并进入了新阶段。其中，竞争类国有企业在改革发展中面临较大的市场竞争压力和诸多瓶颈问题，研究并建立完善的职业经理人制度，对市场经济条件下竞争类国有企业的经营和发展具有重要意义。论文介绍了竞争类国有企业及职业经理人的概念，分析了当前竞争类国有企业在推行职业经理人制度过程中存在的不足与问题，并提出了相应的实施对策及建议，以期对相关企业管理者有所裨益。

【Abstract】In recent years， as China's economic development has entered the new normal， the reform of state-owned enterprises has been deepened and entered a new stage. Among them， competitive state-owned enterprises are facing great market competition pressure and many bottlenecks and problems in the reform and development. The research and establishment of a perfect professional manager system is of great significance to the operation and development of competitive state-owned enterprises under the condition of market economy. This paper introduces the concepts of competitive state-owned enterprises and professional managers， analyzes the shortcomings and problems existing in the process of implementing the professional manager system in the current competitive state-owned enterprises， and puts forward corresponding implementation countermeasures and suggestions， so as to benefit the managers of relevant enterprises.

【關键词】竞争类国有企业;职业经理人制度;绩效激励

【Keywords】competitive state-owned enterprises; professional manager system; performance incentive

【中图分类号】F276.1;F272.92                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）04-0016-03

1 竞争类国有企业及职业经理人的概念

1.1 竞争类国有企业的概念

国有企业是指在社会主义市场经济体制下，国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责，向社会提供各种产品与公共服务的国有独资、控股或参股企业。历年来，不同学者根据资本来源、股权结构、属性规模及隶属关系针对国有企业的分类治理进行了不同深度的研究[1-3]。自2012年以来，随着国企改革的进一步深入，国资委副主任邵宁等提出了竞争性国有企业这一新的分类概念[4]。综合参考学术相关结论和中央国资委及上海地方等国资国企改革政策内涵，本文重点论述的竞争类国有企业主要指的是除自然垄断行业、公共产品和服务行业、涉及国家安全行业以外，以市场为导向，以企业经济效益最大化为主要目标，兼顾社会效益，以市场需求为导向，完全参与市场竞争的国有企业。

1.2 职业经理人的概念

职业经理人是市场经济条件下现代企业经营管理过程中的重要群体，早在20世纪中期，美国的彼得·德鲁克等研究学者便开始探讨职业经理人的相关定义和内涵，西方经济学认为，职业经理人是指企业中以担任管理职务为职业的专业人才，他们以其专业管理能力协助企业拥有者执行管理职责，并在自己的能力施展中获得股东的高度信赖和应有回报[5]。结合职业经理人制度在全国各地国企的试点推广基本情况，本文定义的职业经理人是受企业所有权人的委托全面负责经营管理企业，在现代企业董事会制度授权范围内依靠专业的管理技能、知识和经验，实现经营业绩目标的高级管理人员。职业经理人按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则产生，既需要具备专业的经营管理技能和丰富的管理经验，也需具有敢于创新、负责敬业、工作热忱和责任感等企业家精神，致力于企业的运营管理，以期提高企业绩效，增加股东利益，并获取相应的报酬[6，7]。

2 竞争类国有企业职业经理人制度存在的问题

竞争类国企的职业经理人管理体系建设主要存在以下几类问题[8]：①职业经理人选拔渠道相对单一，市场化选聘比例偏低，部分国企的职业经理人以组织任命为主，人才标准模糊，对市场化选聘的理解和具体实践存在一定偏差，将市场化选聘与外部人才引入画上等号。②职业经理人的绩效薪酬结构不合理。部分国有企业存在薪酬固浮比偏高、中长期激励占比小的问题，未能将持续性企业价值增长与经理人的长期报酬挂钩，容易存在功利化、短期化的经营行为隐患。此外，对于职业经理人的非物质性激励也缺乏多元化的手段。③绩效考核和评价机制不够体系化。部分企业欠缺严谨的考核评价体系，考核标准及中长期目标不清晰，未将绩效考评结果与薪酬兑现刚性挂钩，整体激励效果不明显。④退出机制不够健全。任期制与契约化执行不够严格，考核退出机制和转换保障机制缺乏刚性和可操作性，导致职业经理人存在“能上难下”“能进难出”的问题。部分企业中传统行政化思维痕迹重，难以形成良好的职业经理人文化氛围，使得职业经理人对正常的“下”和“出”形成思想顾虑和压力。⑤职业经理人的履职环境有待进一步完善。部分国有企业法人治理体系的职能边界不清晰，在职业经理人的选人用人、监督管理和约束问责机制设计上不完善，针对党管干部原则与职业经理人制度关系的理解较为模糊，同时，对职业经理人的培养发展不够重视，这极大地限制了职业经理人的履职战斗力和活力。

3 实施对策及建议

3.1 职业经理人的市场化选聘

3.1.1 建立基于战略实现的胜任力模型及标准

通过对公司中长期战略目标的解码，以及当前组织和人才情况的盘点，充分了解并定位当下战略实现的人才缺口与短板，同时，结合战略业务及岗位需求、核心能力打造，构建出符合公司实际和具有特色的职业经理人胜任力模型，明确职业经理人的需求标准，一般包含创新精神、学习力、战略决策力、风险防范能力、政治素养等要素，以此可以大幅提升选聘效率和精准度。

3.1.2 拓展多元化市场选聘选拔渠道

通过多元化选聘选拔实现职业经理人来源上的“五湖四海”，这是建立职业经理人良性生态的基础。建立多渠道的市场化选拔机制，包括内部提拔、公开招聘、猎头招聘、定向邀请、委托推荐等。用市场的标准、公开竞争的形式来扩大人才视野，实现人力资源配置的最优化，不同的选聘方式应与实际业务、岗位等因素共同考虑，只有因地制宜才能发挥出更大的作用。此外，针对市场上引进的职业经理人，作为企业主体方，应同时加强职业信用尽职调查，重点了解包括真实履职业绩表现，以及财务情况、劳动纠纷、犯罪记录等重要信息，防止出现聘任风险。

3.2 职业经理人的任期制及契约化管理

在党委会、股东会、董事会、监事会和经营管理层（即“四会一层”）的国有企业特殊治理结构下，建立完善职业经理人聘任协议（合同）制度和经营目标责任制，构建职业经理人与董事会之间的责权清晰、互利共赢、风险共担的契约关系，这是实现企业委托与代理关系下劳资双方长效良性互动发展的重要保障。而经济化契约中职业经理人的薪酬激励结构和绩效考核评价体系是重中之重。

3.2.1 构建多元化的薪酬激励结构

①短期与中长期激励相结合。参照2020年出台的《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》的相关标准，国有企业职业经理人的薪酬一般由基本年薪、绩效年薪和任期激励3部分组成。竞争类国有企业自身所在行业市场化程度高，竞争压力大，根据不同企业的实际情况与业务成熟度，可以深入探索超额利润分享、项目跟投、虚拟股权等多元化中长期激励工具，在企业和职业经理人之间建立风险共担、利益共享的长期可持续发展战略关系，这有利于提升团队的向心力和战斗力。

业务不同的群体和业务成熟阶段不同的企业适用不同类别的中长期激励工具。超额利润分享是一种灵活的中长期激励方式，是指企业将超出预期目标利润以外的实际利润作为超额利润，按一定的约定比例设置利润分享额分配给激励对象，其激励范围较为有限，一般适用于少数对经营业绩直接负责的群体。项目跟投有利于实现核心团队与企业共担风险、共享收益、激励约束对等，实现有效激励绑定，一般适用于盈利预期不确定的创新业务和新开拓的市场领域项目。虚拟股权是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，如华为采用的TUP计划，其优势是相较实股激励方式，在激励力度和范围上更灵活便捷，分配方式上更公平，避免诸多法律障碍。股权激励包括限制性持股和股票期权，一般初创期和成长期公司更适用于股票期权等股权类中长期激励。

②物质及非物质激励相结合。职业经理人绩效的报酬补偿虽然对职业经理人的工作努力程度有明显的提高效果，然而报酬激励自身也存在许多的局限性，所以精神激励等非物质激励方式不可或缺。研究表明，职业经理人的非物质激励与能力发挥显著正相关，且激励效应大于物质激励[9，10]。通过设置内部评选管理创新獎项及年度人物等举措，表彰对公司作出突出贡献的经理人先进典型，可以形成良好的职业经理人履职文化，有助于提升成就感和精神获得感，促进自身价值实现与认同，弥补职业经理人报酬激励的不完整性。

3.2.2 设立科学合理的考核评价体系

①完善工资总额管理考核方式，对于竞争类国有企业构建更具差异化和精细化特征的管理机制。目前，随着国企改革的不断深入，商业类和竞争类国有企业的薪酬绩效体系较功能类和公益类国企在市场化程度上有明显提高，但对于一些商业零售、IT互联网服务等充分竞争行业来说仍有不足，可以探索具备竞争类国企特色的薪酬水平策略。例如，固定薪酬总额与国资监管要求挂钩完成保值任务，浮动绩效类工资总额与企业经济效益增长紧密挂钩，同时，事前加强备案和周期工资总额预算管理，事中加强过程化的工资总额使用管控，事后建立工资总额使用的复盘反馈机制和制定修正举措，真正形成国企工资总额的PDCA闭环管理流程。

②科学制定业绩考核指标体系。构建核心经营指标类、关键及创新事项类、日常管理类及红线类考核指标体系，在横向管理维度上，以实现“突业绩、抓重点、重日常、控底线、全覆盖”为重点考核方针，针对考核主体不同（经济独立核算体、独立法人单位），不同业务单元设置不同类型细化的考核指标，体现差异化特征。在纵向时间维度上，任期目标与年度目标相结合，将任期目标细化为年度目标，实现滚动考核。在绩效考核兑现水平管控上，可参考一些学者的建议，在考虑设置绩效业绩兑现水平上，将“行业薪酬对标的分位值低于业绩对标分位值5～20个分位”作为绩效评价兑现的合理区间设计要求[11]。

③职业经理人的薪酬兑现与业绩挂钩，实现薪酬合理差异化。竞争行业的国有企业主要不是依靠国家的政策倾斜和垄断资源获取利润，而是依靠经理人的专业知识、才能和创新精神。年度薪酬兑现应当与职业经理人的岗位价值、绩效贡献紧密挂钩，绩效薪酬（包含中长期）在年度总薪酬中占比一般要高于50%;应让“业绩升薪酬升、业绩降薪酬降”成为常态，实现薪酬合理差异化，鼓励优秀职业经理人和保护企业家精神。

3.2.3 设计刚性明晰的退出机制

真正发挥职业经理人制度作用的重中之重是设计合理的退出标准、程序与路径。首先，在契约（即聘任协议及其补充协议）中明晰退出机制及触发的条件，在聘任合同中进一步明确涉及绩效考核退出或惩戒退出的条款，明确约定职业经理人任期制和不再续聘的条件等;其次，要完善职业经理人退出保障机制，适当考虑内部竞聘和外部选聘等不同基因经理人的退出保障方式，打造职业经理人“能上能下、能进能出、能增能减”的常态化文化氛围，去除老国企原本“下来就是有问题”的单一行政思维，减轻内部转化职业经理人的心理负担;最后，厘清聘任合同和劳动合同的关系、公司法与劳动合同法的法律适用范围，为退出路径的操作执行提供清晰的法理保障。

3.3 职业经理人的履职环境

3.3.1 坚持党的领导，完善“四会一层”治理结构保障

竞争性国有企业建立有效运转和相互制衡的公司治理结构（党委会、股东会、董事会、监事会和经营管理层，即“四会一层”），是职业经理人制度发挥良好效果的前提。

坚持党管干部原则，坚持党组织“管原则、管标准、管程序、管机制和管监督”的五管原则，充分发挥党委会在选人用人标准上的前置性决策作用，彰显在职业经理人制度建设、选聘推荐过程中的监督把控作用。重点把控职业经理人选聘的原则与标准、聘任合同条款等拟定环节，与此同时，充分把好选人用人的“政治关”，发挥党组织在职业经理人选聘、履职过程中针对政治素质考察的否决作用。明确董事会负责执行股东会决议，具备选人用人的选择决定权。体现董事会在选聘过程中对职业经理人能力及市场价值的判断作用，真正站在出资人的立场上决策并监督经理层高效履职，能够及时依法依规执行退出机制。监事会负责监督职业经理人的薪酬分配等经济审计、履职尽职相关事项。经理层负责有序、有效落实执行对职业经理人的选聘、业绩考核、薪酬管理等制度，开展相关业务工作。此外，要强化党组织和董事会针对职业经理人行权履职过程中的监督与约束作用;建立严肃的责任追究机制，特别是在重大决策失误、重大资产损失、重大安全事故等方面，及时并严格追究经理人的失职、渎职等违规违纪责任;进一步健全监事会、第三方外部审计等内控监督机制，强化纪检监察部门对职业经理人的风纪监督，形成监督约束的合力，为打造风清气正的职业经理人履职环境提供保障。

3.3.2 打造良好的职业经理人履职与发展文化

大力营造职业经理人文化。淡化行政级别，全力宣贯职业经理人的市场理念和契约观念，营造竞争和诚信文化，弘扬企业家精神，表彰优秀职业经理人，让职业经理人有职、有责、有权，能够心无旁骛干事创业。

加强梯队建设，建立内部职业经理人市场，推行竞争性选拔与市场供求双向选择，精准甄别储备一批有能力、有激情的后备人选。探索设置内部职业经理人的过渡保护考核程序，畅通职业经理人转换机制，提高内部职业经理人培养质量和效率。

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