文/刘翔远

（郑州银行股份有限公司，河南 郑州 450018）

近年来，线上模式越来越受到客户的青睐，数字化的浪潮波及到银行业，因为数字化的渠道价值[1]更容易被衡量。数字化业务的从业者可以通过数字积累并利用工具来进行商务决策。虽然银行业务数字化水平在不断提升，但其增速无法弥补线下网点损失的零售客户流量、交易量。近年来，银行业开始积极谋求线下网点转型，无人银行、智慧银行、5G银行等转型尝试屡见不鲜，但因新型网点投入不菲，建成后客户体验不佳，网点未来发展方向和路径处于尴尬的瓶颈期，如何让网点提质增效的问题摆在银行面前。

1.中小银行网点布局的困境

中小银行尤其是城商行，具备鲜明的地域特色，因其资源禀赋决定了其经营范围的局限性。时至今日，基于监管要求，银行网点牌照已成为稀缺资源，区域的网点数量及其布局的重要性较以前有显著提升。如果盲目撤销网点，有可能会造成市场份额降低和客户的流失，网点存续的刚性成本居高不下，中小银行应对区域网点数量和结构进行优化调整。

2.中小银行传统网点存在的不足

2.1 网点运营效率不高

中小银行传统网点普遍存在柜面业务办理时间长、客户体验不佳的问题。传统网点办理业务需要填写表单，柜员需要对客户填写资料的完整性及规范性进行审核，业务流程是割裂开的，常常无法一次办理完结，需客户多次往返网点。这在一定程度上影响了银行柜面业务的办理效率及客户体验。

2.2 网点智慧化程度不够

中小银行多将网点的智慧化转型和智能机具配置画等号，而忽略了结合客户动线的厅堂布局设计、适配客户需求的营销触点设计，没有体现出智慧的服务流程、智慧的交易办理、智慧的资源配置等。进入智慧网点，映入眼帘的是各种各样科技感很足的智能设备，却鲜见可以交互的银行工作人员，而客户仍需要来自网点的建议和银行工作人员提供的交互服务。这样的智慧网点未达到预期效果也是意料之中的。

2.3 资源利用率偏低

中小银行对于网点的资源投入主要集中于固定资产和人力投入，从网点的选址到网点办公房的买卖租赁、网点所需岗位的人员配置、绩效考核的应用都有其固定的标准。但多数中小银行对于网点资源投入的管控，仍处于粗放型管理的阶段。传统网点往往缺乏数字化的科学选址体系，没有分级分类管理，资源的匹配也没有有效的标准，或者制定一套标准一直沿用多年不变，且网点建设后的运营缺乏评价指标体系和可应用于优化调整的工作机制。

2.4 网点经营管理效率不高

中小银行在基层网点的经营管理，分零售、公司、运营等多条线管理，总行及分行对于基层网点的经营管理是分条线垂直管理。随着传统网点向着综合型、智慧型的方向迈进，工作举措和落地执行往往涉及多条线，从而出现了管理空白、饱和式管理两个极端情况，管理的效率偏低。

3.对于中小银行网点智慧化转型的路径

为了解决上述问题和不足，在金融科技发展的背景下，中小银行对传统网点向智慧化网点转型应做积极尝试，从传统网点多渠道联动、重塑厅堂交易流程的“软转型”[2]、网点分级分类，到科学规划厅堂动线布局的“硬转型”双线并进，重新设计网点服务及管理模式，制定网点选址、装修等核心管控流程，搭建转型框架，最终能够在客户体验、网点运营效率、网点资源集约及服务能力提升四个方面取得显著成效。

3.1 厅堂交易智慧化

一是充分利用金融工具赋能，对厅堂高柜、低柜及智能机具的交易进行可视化、结构化、数字化的分析，识别出厅堂高频交易类型和结构。二是结合客群的差异化诉求与渠道的适配度分析，定义出厅堂高低柜和智能机具的业务承载力。三是模拟可以从高耗能的高柜向高效能、低成本、复用度高的低柜以及智能机具迁移的交易类型和数量。四是对可迁移交易按照O2O模式重塑、智能机具迁移、后台集约处理、整合表单和操作界面、变革管理制度五个主要方面进行优化，并快速实现科技开发落地。中小银行通过交易流程和实物交割分离、有效引导客户预约并从后台集中进行预审和预处理等，使得客户压缩必须到网点办理交易环节的时间，同时对于公司业务的开账户、销账户、账户变更等高频长流程业务全程可视、可控，让客户对于剩余环节的处理及耗时清晰明了。五是充分利用数字化，对于网点高柜的运营资源进行科学排布，依据优化重塑后的渠道办理交易结构，区分业务来量高峰和谷值，匹配合理的柜台及人员，实现高柜内外的人员复用，提高运营效率。

3.2 厅堂布局智慧化

中小银行的传统网点布局普遍存在“重、繁、单、粗”的特点，例如网点面积大、功能分区繁复、功能分区的排布没有结合客户动线、设计简单粗暴不流畅等。因此，中心银行基于成本管控的前提，对新一代智慧化网点的建设应遵从以下几个原则。一是小型化、灵活化。银行应高效利用网点空间服务客户，根据网点分类合理设置网点功能模块，减小网点面积，节省网点成本；推广公私业务共用、洽谈与等候共用、日常使用与营销活动共用的空间共享理念，通过厅堂家具组合变化，让各区域更加开放、灵活多用。二是去高柜、智能化。随着智能设备功能的增强，高柜的定位转变为次要交易区域。银行需要通过减少高柜数量，并将高柜设置在网点内侧，逐步引导客户在自助区或智能服务区完成业务办理。此外，银行应进一步强化设备功能，以承接高柜转移的交易，同时在空间分布上优先将自助区及智能服务区部署到显眼易触达位置。三是设动线、分层化。银行应以客户需求为导向，按照客户服务流程和业务场景梳理服务动线，并基于客户服务动线进行空间布局设计，确保服务动线能够满足客户体验和服务效率的要求，厅堂服务人员能够高效提供指导或咨询服务。空间实现分层递进，按照由自助到简单交易再到复杂交易的顺序递进，满足不同层次客户的差异化服务需求。四是增触点、交互化。网点功能模块应增加营销物料和相应设备，并按照客户动线和等候位置进行部署，增加客户营销触点。

3.3 厅堂资源智慧化

中小银行在厅堂交易和布局方面向着智慧化迈进后，随之而来的是厅堂资源的智慧化转变。尤其是厅堂的人力资源，可以通过智慧化的交易办理，将更多的标准化交易引流至多渠道，有效地对传统柜台业务进行分流，减少高柜数量，解放高柜内的运营资源。中小银行可以在条件成熟时积极探索厅堂综合服务经理模式，实现对于厅堂人员的高复用，以降低网点运营成本。

3.4 服务流程智慧化

中小银行通过调研网点厅堂的服务流程和现状、不同类型的客户体验及其期望需求是否和银行端的供给相匹配，识别出网点存在的问题和改进方向，诸如多条线人员岗位衔接不畅、厅堂营销服务人员的意识和能力有待提升、对影响客户体验的关键旅程或环节不敏感，对客户的识别、引导、分流不充分不高效。因此，中小银行应结合客户的差异化特征及需求，优化服务流程，打造营销服务一体化的智慧体验。

3.5 渠道管理智慧化

中小银行应从顶层设计入手，形成网点渠道选址、布局设计、装修、厅堂运营模式、后评价、调整优化或退出等一整套渠道生命周期管理，匹配相应的工作机制。一是制订全渠道中长期战略规划并辅以专业审议工作机制，以确保规划的可实施性。二是设计数字化选址模型。三是优化装修布局方案，制定管控流程。四是构建网点后评价体系，从业务视角、财务视角多维度对网点运营情况做出评价。五是依据后评价的结论来辅导网点提质增效。

4.结语

智慧化转型不仅仅是网点的事，对于今天和未来的客户，智慧化的银行既不是纯数字化的银行，也不是纯依赖于人的银行，而是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，一方面使员工能够更轻松、高效地工作，另一方面使客户能够更自然、直接地与银行实现互动。只有满足客户多样化、个性化的金融需求，新一代的智慧型网点才能在数字时代找到新方向，实现新价值。