李佳岭

摘 要：随着社会的不断进步，我国建筑业发展迅速。但传统的工程建筑还存在一些问题，这主要体现在施工安全性不高、技术差、施工调整等方面。作为道路工程质量提升和成本控制的前提，施工的可靠性和科学性非常重要。绩效评估对于工程管理方法具有很大影响，重点关注施工项目绩效管理中存在的问题，并探讨如何解决这些问题。

关键词：绩效管理;施工项目;建设;应用

中图分类号：F273                                     文献标识码：A                                   文章编号：2096-6903（2022）05-0077-03

0 引言

工程建设管理是国家经济发展的重要组成部分。近年来，人们对工程质量的要求不断提高。除了确保经济完整性外，管理体系还需要更加高效和科学，项目框架的合理性就尤为重要。只有这样，建筑施工企业才能培养出具有生机和活力的工作人员，为工程建设的发展创造有利基础。

1 施工项目绩效管理存在的问题

1.1 员工主动意识不强

在目前的施工项目绩效管理中，大部分企业都引入并建立了严格的制度，但管理方式只是形式化的现象依然存在，例如：大多数施工单位没有根据实际情况进行操作，而是照搬有信誉的管理公司的制度，使得评估工作不切实际、不完整和不客观。对于绩效管理工作的方向性也不强。一些单位长期没有进行绩效管理，所以对公司的整体经营并不好。其结果就导致绩效管理无法深入人心。部分单位员工对绩效考核的认识不够充分。他们并没有太注意这种管理方法的应用。

1.2 高层领导重视不够

绩效管理基本上是一种自上而下的考核评价方法。当高级管理层非常重视它时，基层员工也能明白它的重要性，现阶段这项工作开展中存在的问题是：一些施工项目的项目经理认为最重要的是管理技术，使项目的经济成本最大化，而实际情况并非如此。只有当工作人员生产力达到顶峰时，才能在没有任何质量问题的情况下提升工程经济，否则这会影响绩效管理工作的开展[1]。

2 施工项目绩效管理的主要方法

2.1 绩效目标的有效性

施工项目绩效评估的第一步是评估绩效目标的有效性。该环节的评估方法可以用多种方式组合的形式应用。第一种方法是目标管理方法，这是通过施工项目建设完成的，实际操作中是评估标后预算目标值下达是否合理。第二种方法是关键性能指标。绩效指标设置通常反映项目特定的应用程序内容，例如准时完成率、成本管理率等，这些绩效指标可以反映要达到的总体目标。第三种方法是比较类似的项目。绩效目标设置中评估一个项目的绩效目标是否充分，还需要通过比较分析来完成。对于基础设施项目，与项目效益有关，对于大多数绩效目标的设定，例如工期成本管理，都是在一个周期内执行的。最终评估项目的绩效目标如下：生产力指数、产品质量合格率、计划工期达成率以及盈利指标等。

2.2 行动计划的可行性

施工项目绩效评估的第二步是评估行动计划的可行性。行动计划可行性评估的内容一般包括：项目初步调查是否准备妥当、项目实施方案是否科学可行以及具体行动计划（前期策划）是否合理。此部分的评估方法需要专家参与。除实地调查外，还要邀请相关专家对工程周边环境进行实地调查，并进行深入分析论证。应慎重考虑各种因素的影响，参考专家意见，评估实施计划的难度以及项目实施方案的可行性。

2.3 经济活动的效益性

评估施工项目绩效的第三步是经济效益的评估。通常是投资经济学的成本效益分析，施工项目主要进行成本收益分析。成本收益分析合理计算成本和收益，计算是否有净效益。针对工程建设成本，从工程量和单价两个方面对项目进行评估，并结合考察的实际情况，经过专家组评审后，对部分项目单价进行评审，列明最高成本限价，项目成本管里时不能突破限价，在某种程度上，经济活动需要在合理范围内控制预算成本。

3 绩效管理在施工项目建设中的应用

3.1 施工项目绩效控制中的质量控制

施工项目质量控制是绩效管理的重要组成部分。技术人员需实地考察项目，并根据具体情况提供合适的施工方案。考察工作的内容从材料的使用到人员的配备，都是管理中需要注意的问题。每个评估小组选择最全面和可行的方案并将其提交给管理层，管理层向单位负责人提供选择建议报告并组织管理层开会讨论。然后，单位负责人选择使用最有效的施工方案。接下来，他们将严格管理施工团队的质量。基本上，施工团队的质量控制是每个环节的核心。管理人员应首先对项目进行投标，然后根据规模选择一支高质量承包商组成的团队，确保每个施工队的劳动条件，并保证绩效管理方法的有效性[2]。

3.2 施工项目绩效管理中的成本管理

从成本控制的角度来看，管理者需要根据项目的性质进行拆分，有效优化施工组织，充分调动人员积极性和主动性。例如，管理者需要加強生产之间的联系。对于各个部门，如人力资源部门和计划合同部门、计划合同部门和工程部门，各个部门可以定期共享、沟通和交换信息，就职责交叉的部分进行充分的沟通，堵塞管理漏洞，并合理规划后续工作，并以最高效率投入工作。同时，管理人员可以监督流程以识别和奖励具有最高整体协调性的部门。加强绩效管理经济，既保证了工程质量，又节约了成本。对于成本管理职责较为集中的部门，要制定量化的管理目标，避免考核内容不清、考核主体不一、打分尺度不同，“平衡照顾”“轮流垫底”的问题。

4 施工项目绩效管理的建议

4.1 完善考核体系

应该从项目整体效益层面及员工履职两个层面进行绩效考核。以不同单位不同考核体系为经度，考核各单位的外表成绩;以不同员工不同考核内容为纬度，考核各个体的内在贡献，以此共同组成适用于企业的全面考核体系。单纯考核员工贡献，缺失单位业绩做支撑，单纯考核单位成绩，员工干事创业激情受限。单位业绩带给员工荣誉感、获得感，员工贡献造就单位业绩，两者相辅相成，缺一不可[3]。

4.2 公开编制目标

一套专业指标必须能够清晰地反映项目的目标和成果。同时，设定绩效目标应反映项目最终指标的相关性。各公司总部要按照“统一原则、统一标准、统一尺度、统一界限”编制标后预算，完成后及时组织项目主要经营者与公司相关部门面对面商讨过会，再下达标后预算目标。总部相关管理部门，如计划合同部、工程管理部、纪委办公室等部门共同参与，公开编制统一计算标准，明确奋斗目标。

4.3 强调全员考核

绩效管理必须覆盖所有员工。不同的员工应设置不同的考核内容，实际操作中，可以从知事、识人两个角度将员工及考核内容分为两条主线，既要看员工手上的“奖杯”，也要看群众的“口碑”。（1）职务主线，此为看口碑“识人”，按照“上对下评、下对上评、横向互评”的原则进行主观评价。不同职务，考核侧重点不同。公司领导班子成员，重点考核管理思路、重大决策、作风廉洁、班子协同情况;公司中层干部主要从团队管理、创新创意、责任自觉等方面进行评价;普通员工，则着重考核履职状态、工作效率、他人满意度等。考核结果按比例在年终考核中体现。（2）业务主线，此为看奖杯“知事”，由直接上级进行客观评分。根据不同工作岗位承担的岗位职责考核日常业务，计划合同人员突出成本核算，工程人员突出进度，技术人员突出质量，财务人员突出收款，办公室突出服务时效等，对需各部门协作完成的指标，如计量比例，则相关责任部门均纳入考核。

4.4 加强数字应用

要将考核结果有效转换为管理载体，就要及时准确发现问题纠偏、及时准确核定贡献激励。信息化作为目前先进的管理手段，要尽快应用到绩效考核中。针对总部员工，要求至少按月在系统中填报重点工作完成情况，分管领导及时审阅、评价，逐步形成“旬计划、月评价、年总结”工作评价体系。针对项目员工，将以往线下考核审核出勤时间、分配方案、奖金计算、考核结果集中到考核信息化系统中，经过设置系统计算规则，系统自动抓取量化指标结果，自动计算员工日常考核分数。将人力资源信息与绩效考核信息的互联互通，系统自动计算项目员工年度绩效应分配金额，大大提升审核效率与精度，更好地激励先进、鞭策后进。针对完成标后预算指标的项目员工，至少每季度摸底一次，符合发放条件的尽早兑现，激发员工动力。

4.5 沉淀企业文化

绩效考核结果必须刚性应用，体现考核的严肃性。考核结果要与“官帽子”挂钩。为政之要，贵在用人。企业要树立鲜明的用人导向，将各项考核结果作为员工调薪调岗、选拔任用、培养教育、激励约束的重要参考依据。对业绩考核排名靠前的员工，同等条件下优先考虑;连续排名靠后或综合评价不称职的员工，进行谈话、严肃、调岗或降级，进一步推动职位能上能下、薪酬能升能降，让有为者有位、能干者能上、优秀者优先，以此激发干部工作积极性和主动担当意识。考核结果与“钱袋子”挂钩。建立健全考核结果奖惩制度。员工考核结果与年度绩效金额刚性挂钩，履职不力、管理疏忽、对企业造成不良影响的职工，要坚决取消或部分扣除年度绩效。排名靠前的员工奖金必须高于排名较低的员工，在正向激励平均奖励资金的基础上按照激励系数进行差异化分配，进一步提振了广大职工干事创业“精气神”，主动担当作为，逐步形成“盈利光荣、亏损可耻”的企业文化。

5 结语

综上所述，绩效管理在施工项目建设中的应用非常重要，所以管理上应该建立科学的绩效考核体系，不断完善内部制度，充分发挥管理作用，牢牢抓住考核指挥棒，才能把绩效优势转化为发展优势，持续为企业高质量发展提供有力保障。

参考文献

[1] 黃靖难.开展重大基建项目道路工程绩效评估的思路与方法：以某地区某道路工程为例[J].投资与创业，2020，31 （21）：154-156.

[2] 唐洁娉.C公司W路两侧综合整治工程绩效评价研究[D].宁波：宁波大学，2019.

[3] 廖伯想.绩效管理在道路工程施工中的应用[J].财经界，2017 （18）：62.