摘  要：本文以某国有施工企业为例，针对当前中层干部队伍存在的问题弊病，基于国家电网公司 “三项制度”改革（劳动、人事、分配）方向，依照中层干部岗位性质设计分层分类的考核权重体系，建立了一套定量与定性结合、激励与惩戒并重的中层干部绩效考核体系并投入实际应用，有效提升了企业人力资源效率。

关键词：国有施工企业;绩效考核体系;设计与应用

一、实施背景

文中某国有电力施工企业为某地市级供电公司下属的产业单位。该公司现有职工420余人，中层干部33人，平均年龄达46.5岁，其中40岁以下的仅3人，干部队伍人员冗余、年龄老化等问题严重。目前电力施工行业正从垄断化走向市场化，如何建立科学公平的中层干部考核体系，优化干部队伍结构，提升人员工作效能，保持高效的战斗力是企业在市场化改革中能否保持竞争力的关键所在。

鉴于此，本文以业绩能力与贡献为导向，以提升中层干部履职质量效益为目标，遵循实事求是、客观公正、群众公认、注重实绩的原则，建立了针对管理型、经营型、生产型的中层干部多维度、分层次考核评价体系，体现定量与定性结合、激励与惩戒并重，并将中层干部考核内化为职工立足岗位积极作为的内在驱动力，使考之成为指引干部干事创业、建功立业的指挥棒与风向标。

二、内涵和做法

（一）功能简介

公司中层干部绩效考核，以中层干部作为一个整体为单位进行业绩对标。根据中层干部人员的岗位绩效奖实际系数，从公司整体全民、集体人员的绩效里分配出来，公司绩效管理委员会再根据考核人员的《中层干部月度考核成绩汇总表》进行排名，根据排名并赋予相应浮动的绩效对其进行二次考核和绩效分配。通过改固定绩效分配为浮动绩效分配，充分调动中层干部干事创业的工作积极性、主动性、创造性，加强中层干部之间的业绩对标，合理拉开收入差距，激发中层干部活力，为“三项制度”推进提供客观依据。

（二）主要特点

1.分层分类考核。将中层干部分为管理型、生产型、经营型三类，针对不同的岗位特点，设计考核维度与分值权重，形成一套完整的数据标准体系。主要考核维度分为通用考核项德廉、工作态度、工作能力、重点工作任务完成情况、任务业绩（指标考核型）、加扣分项。

2.凸显考核差距。考核分为半年度考评和年度考评，对所在纳入考核的中层进行对标排名。根据排名结果在原有的绩效系数的基础上进行上下浮动，按浮动后的系数进行重新分配，确保“收入能增能减”，中层年终绩效分配差距扩大至0.4倍基准值，半年绩效分配差距扩大至0.6基准值。

3.实行末位淘汰。加大考评结果的运用力度，依照当年度中层干部的绩效排名，对处于末三位的干部进行降级、降薪直直至退出中层干部序列的处理，实现“管理人员能上能下”，形成中层干部间比学赶超的良好氛围。

（三）具体实施

1.成立机构、落实职责

公司在中层干部绩效考核这个思路酝酿的培育初期，就先行成立了公司绩效改革工作小组，由公司总经理担任组长进行牵头，并通过公司绩效工作组发酵诞生了人资虚拟团队，开展各类绩效分配激励方案的策划。

完成考核办法与体系的制定后，公司成立了中层干部绩效考核领导小组和工作小组，全面负责考评工作，包括定期修订完善考核办法、下发考评通知和要求、组织中层干部工作述职、开展个别谈话、完成上级考评与同级测评、公示考核结果、讨论研究考核过程中其他重大事项等。

2.挖掘内涵、搭建模型

科学制定指标，突出指标的导向性。结合中层干部工作实际将任务进行分解后，将岗位职责转化为绩效考核指标要素和指标体系。

（1）突出重点，体现业绩导向。考核指标应以中心工作为出发点。在分值分配上，要向重点、个性指标倾斜，以减少基础性工作及共性指标的分值;

（2）凸显特色，体现创新导向。指标体系中设计一定的创新项目、特色工作，以体现绩效指标的“挑战性”、“时代性”。 对特色创新项目，可设置为加分指标;

（3）坚持适度原则，体现激励导向。指标设置充分考虑中层干部的个体素质差异，防止出现指标设置过高或过低的问题。并且具有较强的可操作性与可依据性，避免主观性的干扰。考核流程如图1所示：

3.聚焦问题、找准对策

构建公平合理的绩效考核体系是公司绩效改革关键。一是建立职工认可的绩效考核标准和目标，绩效考核的指标要与职工进行充分的交流，不能是领导的“一言堂”。二是绩效考核的手段和方式要做到公平、公正和公开，绩效考核的方式要科学合理，并且在考核之后及时的将考核结果告知被考核人，与被考核人进行及时的沟通交流。三是要做好绩效考核反馈工作，针对绩效考核效果较差的干部要做好相应的改进和提升规划，强化和增加相关培训，督促落后干部进步。针对绩效考核优异者，要做好相应的奖励和鼓励措施，体现绩效考核的激励作用。

4.流程管理、精准考核

（1）管理型

分值构成=通用考核项（20分）+工作态度（20分）+工作能力（30分）+重点工作任务完成情况（40分）+加、扣分项（每小项五分，需得到ABC三方认同），管理型干部考核指标如图2所示：

（2）经营型

分值构成=通用考核项（20分）+工作态度（20分）+工作能力（20分）+任务业绩（40分）+加、扣分项（每小项五分，需得到ABC三方认同），经营型干部考核指标如图3所示：

（3）生产型

分值构成=通用考核项（20分）+工作态度（20分）+工作能力（20分）+生产业绩（40分）+加、扣分项（每小项五分，需得到ABC三方认同），生产型干部考核指标如图4所示：

四、实施效果

公司基于国网公司“三项制度”改革要求，深入剖析当前中层干部考评中存在的难点和痛点，以问题根源为导向，加强指标引领，强化过程管控、强化数据业绩支撑、强化考核结果应用，激活中层干部干事创业的积极性，形成了企业职工比学赶超的良好氛围，全面提升了企业人力资源效率。主要体现在：

1.职工工作积极性明显增强。将考评结果与绩效薪金直接挂钩，将分配系数由固定改为浮动，同级别、同岗位中层干部理论绩效薪金差距从原先的20%提升至约50%，拉大收入分配差距。开展对考核优秀者的公开表彰，与之对应的是对不称职者进行诫勉批评，严重者降职处理，有效提升了干部对考核的感受度。

2.干部年龄结构显著改善。中层干部考核开展以来，对部门考核结果不理想、年龄偏大的干部进行了优化，并创新性地通过競聘方式选拔了4名优秀青年干部，中层干部平均年龄下降至43.7岁，树立了干部能上能下、优胜劣汰的竞争观念，为企业发展提供了阶梯式的人才储备。

参考文献：

[1]金鹏涛. 试论国企绩效考核体系现状及优化策略[J]. 财经界， 2020.

作者简介：王凯，1991年11月，男（汉族），湖北黄冈人，硕士研究生，工程师（中级），公司绩效组成员，研究方向： 人资绩效管理