摘 要：本文分析了人民银行分支机构薪酬体系现状及有效的薪酬体系的基本特征，对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了初探。

关键词：构建;激励性;薪酬体系;思考

基层央行现行的工资分配制度在人事人才工作中具有重要的地位和作用，如何构建激励性薪酬体系，发挥工资激励杠杆作用，是基层央行值得积极探索的现实课题。

一、人民银行分支机构薪酬体系现状

目前，基层央行员工实行统一的岗位绩效工资制，工资包括岗位工资、薪级工资、基础绩效工资、津贴补贴和奖励性工资。工资管理以员工身份为主，分为管理人员、专业技术人员、工勤岗位人员，针对不同类别的人员按其职务（或技术等级）对应于不同的工资标准。

（一）工资收入未能与员工实际业绩挂钩。 现行工资体制下，员工的收入主要由资历决定，与职务、职称有关，反映不出岗位的差别和职工的实际贡献。奖励性工资分配也不尽合理，由各单位在上级行的指导下自主考核发放，奖励性工资大部分与职务、职称挂钩，按照系数进行发放。

（二）工资分配没有与劳动力市场价格接轨。市场经济体制下，工资应该是劳动力价值的体现，而不是作为福利来使用。但目前人民银行分配平均主义仍然比较严重，工资分配没有与劳动力市场接轨，职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节，急需的骨干人才收入低于市场价位，而简单劳动岗位人员的收入却大大高于市场工资。

（三）专业技术岗位工资优于管理岗位工资。客观上取得中级职称以上人员工资高于行政领导人员工资，例如，具有中级职称的员工工资收入高于未聘中师的副科级干部，具有高级专业技术的员工工资收入高于未聘高师的副处级干部。从人民银行分支行看，行政领导所承担的责任、压力和劳动的强度都高于取得专业技术职务的普通员工。

（四）领导职务与非领导职务的待遇没有区别。在基层行科（股）级领导职务与非领导职务（专业技术职务）的权衡上，相当一部分不想也不愿担重担，仍愿转非领导职务，导致中层骨干缺乏积极性。实际上两者所需要的能力、赋予的权利、承担的责任不同，享有的岗位工资也应有所区别。

（五）工资对用工的约束机制尚未发挥应有的作用。目前基层人民银行人力资源运用不当，员工劳逸不均，有的员工身兼数职，有的员工却过于休闲，从而造成员工苦乐不均，影响员工工作积极性的发挥。

二、有效的薪酬体系的基本特征

薪酬体系是有效开发利用人力资源、推动央行实现战略目标的强有力的支持体系。在薪酬分配的总体策略上应做到：薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力;薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率;薪酬决策科学合理，以维持高效能。

一般而言，行之有效的薪酬体系应具备三个基本特征：即对外的竞争性（外部公平）、对内的公正性（内部公平）、对个人的激励性（个人公平）。外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。人民银行在薪酬分配的过程中，应坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。

（一）外部公平。所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的竞争力，可以吸引、留住人民银行发展需要的人才。实现外部公平，主要从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手，为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，增强央行凝聚力，形成人人为央行尽责、人人关心央行命运和前途的良好企业文化氛围。

（二）内部公平。所谓内部公平，是指支付给职工的薪酬在单位内部应准确反映职工之间的相对劳动价值差别。实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

（三）个人公平。所谓个人公平，是指支付给职工的薪酬应准确地反映职工个人技能和业绩表现。实现个人公平，科学的绩效评估体系是前提。通过绩效评估，对个人的技能和业绩表现进行科学评价，并与薪酬紧密挂钩，可以有效地满足个人的公平感，激发职工的进取心。

三、构建激励性薪酬体系的路径

由于员工对单位的期望和需求是全面的，既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施激励性薪酬战略，是实现对员工全面激励的有效模式。

（一）建立科学合理的岗位测评体系

首先应建立测评指标体系。科学设置专业技术岗位、管理岗位、工勤岗位，根据各岗位所需的工作技能、工作强度、责任大小等因素，通过打分、排序、划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的依据。在这个过程中，应注意岗位测评各因素分值要向重要岗位和关键岗位倾斜，降低一般劳动、重复劳动的岗位系数，从岗位划分上拉开差距，从而发挥工资的激励杠杆作用，促进劳动力资源的优化配置，激励员工提高自身素质。

（二）建立公正公平的绩效考核体系

建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效进行定期考评，全面了解员工完成工作的情况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资;使绩效劣差者，受到降级，降低工资，对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。

（三）建立考核聘任的动态管理机制

一是推行岗位职务聘任制。按照精简、高效的原则定编、定岗，设置岗位，各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件，签定上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。二是以岗定薪，岗变薪变。制订岗位绩效工资分配方案，合理拉开不同岗位的分配档次，职工工资收入，要与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，引导员工的薪酬观念从“领工资”向“挣工资”转变;建立上岗、下岗、试岗、待岗、转岗等管理制度，职工工资收入随岗位的变动而相应变动。三是绩效考核，动态管理。依据岗位责任，制定定性定量相结合的崗位考核细则;依据岗位职责和岗位业绩完成情况，实施定期考核制度;根据考核结果，按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资，实现岗位绩效工资的动态管理。

（四）建立规范合理的绩效分配机制

坚持以三个公平为目标，形成具有对外的竞争性（外部公平）、对内的公正性（内部公平）、对个人的激励性（个人公平）。 通过科学调研论证，建立全省统一规范的奖励性工资分配方案，注重行政职务和专业技术职务人员之间分配的合理性和配套性，注重与员工岗位责任和业绩大小考核紧密挂钩，在确保公平合理的前提下，向关键重要岗位、高素质人才以及高绩效员工倾斜，发挥奖励性工资分配的正向激励作用，力求奖励性工资系数分配规范合理，行之有效，促进员工履职水平和能力的提高。

四、建立激励性薪酬体系的配套支持

（一）重视员工的个体成长和职业生涯设计。应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，充分了解员工的个体需求和职业发展意愿，根据员工自身的兴趣、特点，帮助他们真正了解自己，并且通过内、外部环境优劣势的详细估量，在人民银行整体战略目标的指导下，设计出合理且可行的职业生涯发展方向，使员工的个人发展与单位的可持续发展得到最佳结合，获得较强的工作能力和竞争力。

（二）搭建员工施展才华的事业舞台。应采取竞争上岗、内部招聘，把有能力的人安排在适合的岗位上，接受更多方面的锻炼，培养其综合素质和提高解决复杂问题的能力，让他们在待遇上得实惠、提拔上受重用、精神上受鼓励，从而实现人尽其才，最大限度地挖掘人才的内在潜力，充分发挥人才的作用。

作者简介：余旺（1994，4— ），男，汉族，江西余江人，管理学学士，助理政工师。研究方向：人力资源管理。