陈琳

摘要：内部控制管理是维护医院资产安全、实现经营管理目标、提高经济效益和社会效益的重要措施;医院人才培养所消耗的费用是否与人才绩效考核相匹配是当前各级医院值得思考的问题，如何通过内部控制方法即做好培训经费管理又能让人才培养产生价值呢？本文通过分析某院人才培养经费近三年存在的问题，通过建立经费管理体系、健全经费相关管理制度、执行全面预算管理等措施进行内部控制得到显著改善。

关键词：内部控制;培训经费;全面预算

【中图分类号】 R197.3 【文献标识码】 A      【文章编号】2107-2306（2022）13--01

1.培训经费管理现状

医院培训经费有：短期外出培训费、进修培训费（外出参加1个月以上的培训）、规范化培训费、学历教育经费等。对于经费的管理各级医疗机构也有适应于自身情况的管理办法和内部控制机制。培训经费属于医院的支出经费，在支出经费中又分为了两类：自有资金支出与专项资金支出。对于财务部门、归口管理的职能部门以及各科室在经费管理方面的要求越来越高，即能让外出培训员工有所收获又能为科室和医院创造价值，在管理方面需要不断的持续改进。

1.1 培训经费管理机制不健全

医院财务管理内部控制体系是一项极为庞大的管理工作，涉及医院各个部门的运营和管理。没有进行内部控制、审计制度不落地，以至于部分短期培训费单次费用过高。经费预算根据上一年度情况进行，不具备科学性。大额、专项培训经费使用后缺乏考核机制，导致人员外出培训机会不均衡，培养后人才流失等问题，经费所产生的的价值低。

1.2 培训经费管理口径不统一

学历教育、短期外出培训、进修培训由多个部门进行管理，所产生的学费、培训费在财务管理中属于培训费，而其中产生的差旅费例如住宿费、餐费、交通费属于公杂费由医院办公室负责审批。例如一名员工到去外地参加一次培训，其中的培训费由科教部或人力资源部负责审核和管理，外地的住宿费、餐费由医院办公室审核和管理。由于管理口径不统一造成的部份预算执行率不足的现象也时有发生。

1.3 未进行科学的全面预算管理

未进行科学的全面预算管理导致各科室实际产生的培训经费与预算相差较大。只根据上年预算、收支情况来进行简单的总结，并每年固定培训经费，未结合各科室实际情况也未征求部门主管意见，导致两种结果：一种是部門实际执行经费超过了预算，第二种是实际执行经费与预算相差甚远。预算没有细化到具体部门，各部门没有细化到每一项具体事情，这种预算经常与现实相脱节，导致预算没有体现其应意义。

2.建立基于COSO框架的培训经费内部控制体系

美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）于1992年发布《内部控制——整体框架》，成为各类组织防范经济活动风险的重要工具。 COSO框架包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控5大要素，旨在将内部控制和风险管理贯穿于组织活动全程，提升业务绩效和价值，防范欺诈舞弊行为的发生[1]。

2.1 构建良好的控制环境

强化内控意识，医院各级层面均应建立风险意识，这关系到医院内部控制度约束的建立和有效性，更有助于发挥内部控制的风险防控作用。同时，应提升内部控制执行人员尤其是管理决策层人员的素质，通过培训宣传等手段，深化各业务部门对预算管理内部控制的认识，增强内控的可操作性[2]。

2.2 健全内部控制制度、培训管理制度

例如预算管理制度、内部会计控制制度、资产管理制度、医院科室成本管理制度、培训管理制度等，其中对于培训管理制度应明确事前逐层审批制度、事后考核报销制度。各科室负责人参与培训经费的申用、审批、报销等环节，并进行控制。从制度层面保障培训经费管理内部控制的执行力度、从执行层面从员工到所在科室负责人，再到经费归口管理科室和分管领导均进行层层把控。

2.3 梳理岗位风险点，重点关注相关问题

从岗位风险定义、风险级别、风险表现形式进行分析，制定风险防范措施。例如外出短期培训涉及的风险点是利用外出培训机会进行旅游或娱乐，风险表现形式为虚假报销，防范措施一是培训住宿费仅报销通知内指定的酒店且对住宿费进行限额;二是对培训所产生的交通费类型进行限制，例如高铁仅报销二等舱及以下费用，飞机仅限经济舱费用;三是各科室负责人对人员外出进行事前审批与核实培训信息，属于个人行为的由个人承担费用，单位派遣或科室派遣的外出培训按规定报销。

3.加强内部控制、执行培训考核

执行科室负责人参与所在部门的培训经费管理工作。外出培训、进修深造应有针对性和选拔标准，针对本科室所涉及专业、需要提升的新技术等方面选拔培养对象。外出培训前制定外出学习计划，有目的、有针对性的进行培训;培训后个人做培训总结，科室负责人对个人培训表现和知识运用情况对照计划进行考核;考核后合格的给予全部经费报销或者给予额外奖励。

4.实施全面预算管理

财务部门应针对医院的发展目标进行合理科学的资金预算。财务部可以通过根据医院季度或年度的整体发展战略目标来实施预算的制定，将医院的各个科室目标与医院整体目标加以联系，再进行分工控制[3]。其过程是：战略目标一业务目标—工作任务—医疗业务指标—经济指标。预算目标应做到医疗业务指标与经济指标的平衡兼顾，不能厚此薄彼，业务指标应层层细化转为经济指标，并将业务指标与经济 指标进行全面的融合，两者应相互渗透[4]。

各执行层按照预算管理流程对培训经费进行明确和细化。

5.结论

通过以上措施在医院加强内部控制活动中有一定的约束作用，但如果执行科室负责人对于员工的外出计划和考核过于苛刻那么可能导致员工不愿意外出培训，这将是一个恶性循环。如何利用激励机制促进员工按规范和要求参加培训是值得继续探索的问题。

参考文献：

[1]孙林敏，蔡道章，张群，孙昌朋，林萍，郎朗，陈望忠.基于COSO框架的公立医院物资采购内部控制评价指标体系构建研究[J].成都医学院学报，2021（16）.

[2]黄胜，洪学智，王冠华，都恩环，余浏洁，张晴晴.公立医院预算管理内部控制的构建：基于COSO框架的分析[J].中国卫生经济，2017（36）：91-93.

[3]张俊文.新形势下医院内部控制存在的问题及对策[J].行政资产与财务，2017（3）：47-48.

[4]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济，2019（2）.