薛春明

摘 要：全面预算是企业管理的重要环节，是整合管理的一个最佳工具。对初创型企业来说，开展全面预算存在主观及客观方面的诸多困难，要做好全面预算挑战很大，需要根据实际情况，有的放矢地补齐短板，才能提升企业全面预算管理工作。

关键词：提升;初创型;全面预算

中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2022.15.072

俗话说，预则立，不预则废。毋庸讳言，预算是企业管理的重要环节，也是一切经营工作的开始，没有预算的指引和约束，企业经营就如同盲人摸象，则经营成果可想而知，预算工作的重要性不言而喻。然而，当今企业存在怪相，谈预算必讲全面预算，好像不是全面预算就已经落伍。但如果深入了解全面预算的内涵，就会发现全面预算并非那么简单，尤其是对初创型企业来说，更会存在主观及客观方面的诸多困难，全面预算工作不能一蹴而就。

1 全面预算的内涵及价值

全面预算是指为实现企业的战略目标及战略规划，谋划经营活动，将企业的财务资源与非财务资源通过预算量化的手段进行优化配置，确保未来期间达到预估的经营成果，并对预算执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营成果的改善和调整，推动企业实现战略目标的管理活动。

由此可见，全面预算的潜在价值很大，可以说是整合管理的最佳工具。首先，它是实现企业战略目标及规划的助推剂，其次是推动业财融合的粘合剂，再是促进内部控制和监督的催化剂，在助力企业实现战略目标中起到了承上启下、承前启后的重要作用。

2 初创型企业开展全面预算管理面临的挑战

2.1 主观方面的因素

2.1.1 管理层重视不够，推动积极性不高

首先，作为初创型企业，管理层主要精力会更多地放在开拓市场上，会认为包括全面预算在内的内部管理费时费力却未必能尽快产生价值，普遍重视不够。其次，有预算必然有约束，一些管理者对约束存在抵触心理，推动全面预算的积极性不高，通常就以企业处于初创期、时机不成熟为由延缓全面预算推进工作。

2.1.2 部门认知不够，参与度低，甚至存在畏难情绪

从职能及涵盖范围来看，全面预算不仅要包含单项的财务预算，亦需包括投资预算、经营收支预算等。就投资预算而言，其重要性在于其决定了投资方对自己所属的企业未来的可新增战略性资源配置，如果对这个前提无法明确，下属企业可能就真的只能是根据企业现状来做预算，则显然是不科学的。实际工作中，初创型企业有很多职能管理部门由于对全面预算认知深度不够，认为所谓全面预算也就是财务预算，甚至就是财务部预算，通常派一个普通员工配合财务部门按照下发的模板填报而已，没有充分认识自身条线在全面预算管理中应承担的职责。另外，有些部门也深知全面预算的重要性，但会存在畏难情绪，觉得全面预算很高大上、遥不可及，担心难以做到真正的全面预算管理。

2.2 客观方面的因素

2.2.1 战略目标、战略规划不够清晰

制定目标和规划，必然要深入了解并熟悉自己所处的市场经济环境，明白自身的优势劣势所在，在对抗外部威胁的同时，寻找自身的发展机会，就是我们通常所说的SWOT分析。而初创型企业由于对行业及市场了解不够，加之股东方资源配置存在一定不确定性，客观上对科学制定战略目标、战略规划产生一定的桎梏;其次，由于生存及考核压力，管理层在制定战略目标及规划时，容易在长期打基础和短期出效益之间徘徊，导致对全面预算的指导力欠缺。

2.2.2 治理结构不够完善

全面预算组织结构通常包括决策、组织、编制、执行、监控、考评等多个机构。就决策和组织而言，成熟的企业通常会在董事会下设预算管理委员会牵头开展预算工作，初创型企业一般没有设置该机构，导致预算牵头工作通常设在财务部门，仅由职能部门牵头会导致全面预算工作推进力度不够、效率不高。

2.2.3 人力资源支撑不足

全面预算不光是表面式的集体全面参与预算，更重要的是体现在内涵管理方面，需要企业上下左右切实联动起来，才能保证预算精度。在初创型企业，由于人员经验不足，预算不够细化是普遍现象，很多费用无法分解到具体部门。其次是纵向横向联动不够。纵向如下属公司上报预算时，总部职能部门由于缺乏经验，无法给出更多的指导意见，更谈不到上下博弈，只能由下属公司上报，最后由财务部门卡最终的利润目标;横向如企业预期亏损较大时，人力资源部门还僵硬地将人员绩效100%列支，也是缺少了绩效考核要发挥对经营目标完成度的激励作用的常识判断。

2.2.4 缺少可借鉴的标准

初创型的企业若开展全面预算，必然都是用零基预算编制的传统方式，因为这一切基础工作需要从"零"开始做起，缺乏一些过往数据作为参照，因此采用零基预算法的编制方法工作量相对大、费用相对较高。但如果抛开现有人力资源支撑能力客观存在一些不足等现实因素，在考虑指标分层、排序和资金如何分配使用及最终确定评价指标时，受人的主观因素影响较大。比如对下属企业投资回报定6%还是8%还是其他的更合适，影響到对下属企业的利润设定。总之，对于初创型企业来讲，要想编制科学的全面预算，即使投入足够人力和费用，难度也会很大。

2.2.5 缺乏有效的控制、考核和激励机制

通常来说，企业在进行预算控制及分析时，更多的是依赖财务账面数据的统计，对财务数字背后反映的业务情况缺乏实质性研究分析，进而也无法科学有效的控制各项预算内部执行过程。另外，考核和激励机制是进行全面财务预算管理中两个非常十分重要的环节，有很大的承前启后的作用。但很多企业只是重预算计划编制，轻考核管理和激励机制，制定出来的措施缺乏可操作性及激励性。如年终考核时有数个下属企业亏损，但是程度不同，如果一视同仁，单纯地都是不发放年终绩效而已，就不能激发下属企业的工作积极性、创造性。

2.2.6 预算考核关注点较为单一

初创型企业通常会犯一个通病，即在设置年度绩效考核指标时，更侧重于对收入、成本、费用的设定，只关注利润表的结果，而不关注资产负债表、现金流量表可能存在的问题。这样就可能忽视了资产负债率过高可能蕴含的偿债能力问题，为了上规模，盲目投资，扩大生产经营，增加资产负债率;另外在做项目可行性分析时，仅考虑项目的投入产出，而忽视了筹融资的现实情况，这样即使投资的项目效益很好，也会存在无法融资到位，出现资金链断裂的风险。

3 提升初创型企业全面预算管理工作的建议

3.1 营造相对刚性的全面预算管理文化

企业文化的塑造对全面预算至关重要，如果管理层不重视，全面预算就会流于形式，起不到指导和约束的作用。全面预算管理理念必须深入固化到每一个人的内心，预算不能挂在墙上、摆在桌上，每个人都要有主人翁意识，对维护预算权威人人有责。因为没有一个绝对准确的预算方案，则稳定要压倒一切。管理层要以身作则，既然定好了管理规则，就要不折不扣实施，不能带头坏了规矩。严格控制企业各项费用预算支出，减少支出的弹性，营造要着力倡导的"用数据说话"企业管理文化。

3.2 在初创期可以考虑以财务集权为主体的体制

全面预算从理论上说是每个管理人员都参与，但全员参与不意味着全员主导，任何一项工作要想成功推进，必须有主导方。在企业初创期，财务必然要起到牵头作用，财務不能是简单直接地接收、汇总业务部门传递来的信息，要以财务集权为主体体制。如在做人力资源预算时，因为人多好办事，职能部门都会拼命想进入，而人力资源部门不愿意做坏人，导致会哭的孩子有奶吃，此时财务部门就要拿财务数据说话，促使人力资源部门完善、均衡人力资源的配置。总之要注意以确保权责界限清晰、相互有效牵制等为重要原则，增加企业组织架构安排的内在科学性和组织稳定性;以形成系统化的和具有可实践、操作性强的预算管理体系，做好科学合理的职责分工，各部门和人员之间形成有效的配合监督，使各部门人员各司其职。

3.3 注重协同沟通，加强业财融合，促进预算契合实际

预算编制尤其要重视沟通协调，财务人员要全程参与到企业业务流程中，这样业财才能完全融合，资源才能优化配置。如确定预算指标时，需要分类施策。如集团下属有多个类型企业时，有的是侧重做贸易方向，有的侧重投资和产业培育方向，就不能一刀切，简单地以集团注入资本金测算下属企业利润贡献和营收贡献;下达下属公司经营目标时，行业毛利率已经达到天花板，既有的经营规模无论如何是实现不了利润，必须要纠正经营目标;另外，投资都要回报，但是如果制定标准太高，被考核企业的积极性就会影响，明知完不成，不如消极怠工，这个时候财务部门就要建言献策，积极发挥作用。

3.4 重视资金流和资金链管理

俗话说，现金为王。近年来频频爆出的巨无霸企业走到破产重整地步，并不是账面利润不好，更多的是因为资金流断裂。资金链是集团公司的生命线，构造、夯实资金链是集团预算的主旋律，对资金链的把控、强化现金流量的管理是预算控制的关键。坚持用统管聚财，抓龙头控财，不能仅关注利润表，要以现金流转为中心，在此基础上着力推行和加强全面预算管理。企业要统筹处理把握好现有业务规模快速增长与企业投融资的需求之间相互促进的复杂关系，合理优化地组织配置企业资源。资产负债率指标是衡量企业的合理偿债及风险管理水平的一种重要统计和考量指标，不能一味片面的追求增加年度营收及规模，盲目追求扩大生产，过分增加资产负债率。企业编制预算时，除了要求投资部门加强项目自身的经济可行性分析，财务部门一定要及早介入，关注财务融资的可行性分析与风险控制，投资可行与融资可行要并重，确保本企业的运营过程中资金存量的充足，防止极端情况时出现资金流断裂的风险。

3.5 重视预算执行及考核、评价、反馈

预算重在编制，贵在执行，其生命力在于执行。工作"一分部署九分落实"，即使预算做得再科学、再精细，如果没有执行力，则全面预算的成效不会理想，因此必须重视预算的执行。就预算执行管理要点而言，首先分解预算是基础，要从横向和纵向两个维度分解。其次，要切实按照预算审批程序执行各项预算，预算外的各项支付更要严格。对成本费用支出复核要准确做到"一查二问三复核"要求，一是全面核查其业务实质，二则是重点询问企业有没有预算，三才是逐项复核是否确为预算外支出。还要建立每年定期提交的预算审查报告制度，及时按规定组织预算分析，加强横向和纵向沟通。

另外，预算工作不能虎头蛇尾，开头雷声大，结尾雨点小。除了预算科学性、精确性之外，要重视考核与预算工作的联动。预算指标应该作为标准纳入考核制度中，要有奖惩制度为考核结果做支撑。必要的奖惩措施一定要有，方能促进员工提高对全面预算重要性的认识。要算先进，而不是评先进，否则考核制度的执行便没有了意义。如果变成了干的多和干的少是一个样，干的好与干的坏也是一个样，又回到了吃大锅饭的局面。

最后，不能忽视对预算的反馈机制。通过实施预算目标考核，分析判断预算绩效执行和偏差产生问题的深层次根源，是企业主观行为原因还是内部客观控制原因，进而全面识别了解和客观评估企业内部经营管理实施中的存在问题的本质和控制风险，是预算反馈的重要意义和价值体现。

4 结束语

总之，虽然目前全面预算管理的一些理论方法、研究思路已经很成熟，不外乎要以战略为导向，根据战略要求制定出企业中长期年度计划，围绕企业年度计划重点合理规划配置各种资源、设置各类预算计划中有关的关键财务指标和重大非财务核算指标，在此基础上逐步开展全面预算管理工作。但就初创型企业而言，还是更要切实根据企业实际情况，有的放矢、实事求是地切实补齐管理短板，才能做到合理并快速有序地开展企业全面预算管理工作，促进企业全面健康的可持续发展。

参考文献

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