仇敏

近年来国家政策导向对企业的发展提供了更多支持，在此背景下，集团企业的发展也迎来了新的变化，随着市场经济的发展，集团企业在发展中借助政策支持，规模不断增长。而在集团企业规模增长的同时，做好集团总部对子公司的财务管控，避免由于组织规模扩展而带来的内部财务管控力度降低，减少子公司财务风险，保证集团总部的财务管控力度，提高集团企业的发展稳定性，是当前集团企业发展中需要关注的重点。增强对子公司的财务管控工作，成为集团企业发展的重要课题。本文从集团总部对子公司的财务管控情况出发，根据集团总部对子公司的财务管控情况，提出了专门的分析意见，结合资金管理以及评价机制等方面进行了深入分析，针对性提出了优化策略以及优化方向，希望能够推动集团企业内部治理结构的完善，提高企业内部管控力度，实现对财务的合理控制，使集团企业内部财务资源能够实现统一规划，为企业的发展提供保障。

在集团企业规模不断增长的情况下，集团总部对子公司的财务管控力度相对较弱，没有及时根据市场经济的发展，做好财务管控体制的优化处理，影响了集团企业财务管理水平提升，在财务管理工作当中难以对财务资源做好统筹控制，降低了企业管理水平，直接导致集团企业市场竞争力降低，无法在市场当中占据竞争优势，因此集团企业强化对子公司的财务管控，减少财务管控中存在的问题，才能够整合内部财务资源，实现企业整体管理水平提升，更好地适应当前的市场变化。

一、集团总部对子公司财务管控的重要性

集团总部对子公司做好财务管控工作，能够为内部目标的达成提供基础，现代化的集团企业内部组织机构较为复杂，虽然集团总部与子公司的经营目标相对一致，但是由于集团总部对子公司的管控力度较弱，下属分支机构容易出现协调统一性不足的问题，不仅容易造成内部人力、物力等资源的浪费，还会导致重大事项决策难以落实到子公司的日常工作当中，影响企业的战略目标实现。而集团总部对子公司的财务管控实现自上而下管理工作的协调统一，能够保证子公司与集团总部管理目标以及战略发展的一致性，优化管理形式，实现内部管理水平的整体提升。通过增强对子公司的财务管控力度，集团企业可以实现内部资源的统一整合，充分发挥集团企业的优势，对各子公司的经营方向做好统筹控制。

强化集团总部对子公司的财务管控力度，能够减少财务分散管理带来的风险，集团总部在此过程当中能够对子公司的运营过程做好约束，减少子公司管理风险，既保障子公司的业务顺利发展，又减少子公司发展中存在的风险点，实现集权与分权的统一，子公司可以从繁琐的财务处理工作当中解脱出来，进而将更多资源与精力投入到市场开发以及业务创新等领域，充分发挥子公司的功能，帮助集团企业快速发展。在强化集团总部对子公司财务管控力度的过程当中，集团总部与子公司之间的沟通效率迅速增长，子公司可以对总部的政策进行高效反馈并从经营角度对集团总部提出合理的建议，提高集团总部决策的科学性。随着集团总部对子公司财务管控水平的提升，集团总部可以采取专门的内部审核了解子公司当前的财务信息，提高内部财务信息的透明度，并借助激励制度对子公司工作状况给予充分激励，提高子公司的发展活力，保障企业管理水平的提升。

二、集团总部对子公司的财务管控考虑因素

子公司具有独立的主体资格，享受独立法人地位，在管理过程当中具备较多的自主性，而且子公司的财产具有完全的独立性，集团总部在对子公司进行控制时，更多是通过对投资决策等方面进行管控来影响子公司的生产活动，如果子公司盈利，可以借助当地政府税收优惠政策，实现自身盈利水平的不断提升，尤其是对于在国外的子公司来讲，由于可以享受当地的税收优惠政策，因此对于集团企业的海外规模拓展具有积极作用，在处理公司经营利润时，子公司的处理方式比分公司更为灵活，子公司利润汇回母公司可以选择优惠政策阶段，以此提高企业的经营利益。由于子公司的这些特殊性，集团总部在开展子公司财务管控时，需要考虑多项因素，以保证财务管控的合理性。

首先，集团总部对开展子公司的财务管控工作，需要以集团战略发展方向为基础，主要目的是充分发挥企业内部资源价值，保证战略发展的统一性，对集团总部与各子公司之间的经营目标做好系统规划，保证子公司可以根据集团企业的发展方向充分发挥自身的经营优势，提高集团总部与子公司的组合优势，增强集团发展利益，充分借助复制扩张优势以及边际效益优势，增强企业的发展活力，也因此在选择财务管控模式时，需要对内部的职能划分等方面作出科学的分析讨论。

其次，集团总部推进对子公司的财务管控工作，需要保证集权与分权的适度结合，如果集团总部财务管控力度过强则容易导致子公司管理灵活性不足，容易出现管理僵化的问题，如果过度分权，则子公司在竞争中为了追逐经营利益有可能忽视集团的整体战略发展，甚至出现集团内部子公司失控的问题，因此在财务管控过程当中，应当对集团总部的财务管理权限做好设置，尤其是重大财务管理决策权方面，应当由集团总部全面负责，对子公司的重大财务管理决策做好严格审批，在此基础上对相应的财务管理权限进行下放，这样才能保证集团整体利益得以维护，提高子公司的管理灵活度。因此在管理过程当中，对于重大资产处理权以及财务政策制定权等，可以由集团总部进行负责，而将相应的执行权以及核算权等下放给子公司。注重权限与安全的相互统一，对子公司赋予相应的权限过程当中，还需要对子公司应承担的职责做好明确，保证权责统一，这样才能够提高子公司的工作积极性，避免由于权限小而责任大带来的工作消极情况，与此同时，子公司责任与利益之间的关系也应当保持平衡，切实提升子公司的工作主动性。

再次，集团总部对子公司开展财务管控工作管控模式的选择，既需要与当前的市场经济发展形势相互适应，又需要与企业本身的组织规模以及技术行业特点相匹配，在具体的管理模式制定中，应当结合子公司的发展阶段，设置相应的财务管理职权，根据集团企业的发展规划，选择合适的财务管控模式，切忌管理中存在的一刀切现象，实现财务管控方式的差异性选择。在模式选择当中，还应当注重对成本做好权衡，集团总部对子公司的财务管控工作应当以降本增效为原则开展，财务管控工作需要注重成本的节约，借助财务管控模式的不断创新，突出效益性原則，避免由于财务管控模式选择不当而造成的财务成本浪费。

最后，集团总部对子公司的财务管控工作应当注重时效性的原则，由于当前市场环境变动以及国家政策导向等方面影响，集团性质企业本身规模较大，在管理当中更应当根据政策导向影响对内部财务管控方式做好优化，提高管理效益，因此集团总部对子公司的财务管控方式需要结合发展形势，不断优化保证财务管控模式符合当前的发展需求，通过动态性调整财务管控模式，提高财务管控模式的先进性。也因此在选择财务管控模式时，集团总部如何适应当前的市场变动需求，是工作当中需要注重的重点，在集团总部的财务管控工作中，需要结合自身情况做好衡量，不断优化财务管控模式，提升财务管控模式的有效性，才能适应市场变动。

三、集团总部对子公司的财务管控中的问题

（一）业务多元化带来管理问题

集团企业业务多元化是较为常见的现象，集团企业经常跨行业以及跨地域经营，在集团总部对子公司进行财务管控时，因为这一复杂性，集团总部人员有可能并不了解子公司的管理状况，以及子公司的行业特点，在开展财务管理工作过程当中，对子公司的管控存在一定的盲目性行为，有可能由于财务管控方式不当对子公司的发展带来不利影响。随着业务的不断拓展，在业务多元化的情况下，财务管控标准难以明确，导致集团财务管控力度不断降低，子公司日常运营工作难以被有效监督，增加了集团总部的财务管控难度。

（二）财务数据口径差异化以及财务政策问题

随着集团企业规模的不断增长，集团总部在对子公司进行管控的过程当中，由于受到业务方面的影响，财务政策难以统一，需要根据不同子公司的行业以及经营特点制定专门的财务政策，这种财务政策的不统一影响了内部子公司的财务管控标准化发展，与此同时，在部分集团企业内部，对于财务数据标准方面也没有进行专门的明确，导致财务数据口径差异性较为明显，集团总部财务人员难以及时辨别财务数据与业务活动的关系，经常出现财务处理流程不符合业务实际的情况，集团总部对子公司上报的财务数据等无法做出正确判断，财务数据处理工作对子公司的业务发展无法起到推动作用，也无法及时采取财务管控措施防范子公司内存在的财务问题，影响了集团内部财务管控的真实性，增加了集团总部的财务管控风险。

四、集团总部对子公司的财务管控优化措施

（一）明确财务管控重点

由于集团企业内部业务的多元化，因此集团总部对子公司的财务管控工作过程中需要明确财务管控重点，在确定财务管控的总体方向之后，逐步开展财务管控工作，并根据子公司的工作特点制定差异化的财务管控标准，实现财务管控统一与差异性的相互结合，提高对子公司财务工作的监督力度。

财务管控工作的重点，需要明确两个统一，第一是财务人员能力的统一，在集团企业业务多元化的发展下集团总部对子公司的财务管控工作，需要对财务人员的能力进行提升，根据时代发展需求对财务人员进行专门的培训，提高财务人员的管理能力，对不同层级的财务人员薪酬待遇等进行统一管理，由集团总部对财务人员的个人薪酬等进行保障，避免财务人员受到利益影响而维护子公司的行为，保证财务处理工作的公正性。在对财务人员进行培训时，可以制定专门的激励机制，提高财务人员的学习主动性，针对不同子公司的财务管控重点进行专门的实践操作模拟，在统一提升财务人员工作能力之后，根据不同子公司的经营状态，委派相应的财务负责人对子公司的财务运作方式做好监督管理，协助子公司开展各项经营决策，集团总部可以通过定期召开例会的方式，将子公司的财务人员召回了解子公司的当前财务状况，集团总部的财务决策也可以借助这些财务人员进行传达，引导子公司贯彻集团企业战略方针。第二是需要实现资金的统一管理，集团总部需要对各子公司的大金额收付情况做好控制，避免子公司财政权限过高而存在的风险，通过对大金额收付情况进行控制，确认各子公司的资金使用效益的指标，将其纳入到子公司年度绩效考核当中，可以有效实现集团总部对子公司的资金集中控制，减少资金使用风险。

（二）完善内部信息化建设

由于集团企业规模较大，集团总部对子公司的财务管控工作，需要利用当前的信息化发展技术，完善内部的信息化建设工作，在集团企业当中可以通过财务共享中心等方式，对内部的财务数据进行统一处理，通过对财务核算标准等的统一保证财务数据处理的有效性，提高财务数据处理效率，减少财务数据瞒报等行为。在此基础上根据不同子公司的经营特点，集团企业应当对财务政策方面进行针对性的调整，保证财务政策与子公司的契合度。通过对子公司财务政策的修正，保证子公司财务管理活动正常运营的同时，增强集团总部对子公司的财务管控力度，在这一过程当中可以通过专门的信息共享平台，由集团总部财务人员与子公司的财务人员进行专门的交流，就子公司当前的財务工作状态做好跟进，了解子公司财务管控当中存在的问题，由集团总部财务人员及时上报给总部管理层，对这些存在的问题做好针对性地解决，纠正子公司财务管理以及业务运营中存在的问题，防范子公司管理风险。

此外集团总部增强对子公司的财务管控力度，需要注重内部绩效评价机制完善，并且加强内审机制的运用，结合内部审计工作，不断调整财务管控模式，提高财务管控模式的准确性，在信息化机制下完善企业内部绩效评价指标体系，根据各子公司的经营状况做好考核，准确判断子公司的财务工作状态，对子公司的财务管控模式做好优化，提高财务管控模式的有效性。集团企业对内审机制也需要加强重视，定期开展内部审计工作，对子公司的财务活动起到有效的约束作用，通过对子公司的下沉审计工作，为子公司的生产经营提供指导。

结语

在当前的发展中，集团总部对子公司的财务管控工作，需要从多方面入手进行优化，提高对子公司的财务管控力度，提升企业的发展稳定性。