周春林 朱作明 崔小花 梁坤 马冬 周慧娴 赵春雨 唐伶

孔子曾对他的学生说：一年有三季。学生不解。孔子曰：蚂蚱春生秋死，从未见过冬天，对于它而言一生就只有三季。在我们的商业社会中，有许多企业就如同孔子口中的蚂蚱，诞生在改革开放的时代，沐浴着祖国发展的春风，从未经历过商业的寒冬，缺乏应对周期的智慧，寒潮初至便抵御不住彻骨的侵袭。不可否认，商业的寒冬来了。秋收冬藏，存量过冬的季节里，考验的是企业应对周期的智慧。尤其是对于没有真正经历过冬天的中国企业，如何适应环境重构商业法则，在新环境中尽快觅出新规律，在全球渐冷的寒冬搭上开往春天的列车，才是活下去的不二法则。

开篇

旧时盛宴已经散去，与其守着残羹哀叹，不如积极拥抱新世界。

春夏秋不是四季

2022年的经济增长——平稳放缓！

改革开放40年，我们的GDP平均增速是9.5%，这是人类经济史上的奇迹，而我们似乎也适应了这个前所未有的好时代。

这个时代给了我们很多机会，增量的时代里，似乎遍地都是黄金，只要你肯弯下腰，就能捡起地上的六便士。

那个时候，有胆识、心气儿高的人选择跳出体制下海经商，从别的地方弄点我知道但你不知道的东西，倒买倒卖就能赚到钱。

再后来，互联网时代来了，在风口上猪都能飞上天。无数年轻人，选择辞职创业，仅有一个Idea和一套PPT，就敢游走于各个投资机构，凭着一腔热血和两张嘴皮，还真能拿到数百万，甚至上千万元融资。

可以說，中国大多数的企业的发展都得益于经济飞涨的这40年，造梦的40年。

必经的冬天

可我们的企业在这种高速增长的经济环境里待得太久了，从来都没有经历过一个真正的经济周期。只经历过繁荣，而没有经历过衰退。当经济稍微开始下行，就会觉得寒风刺骨。

只经历过春夏秋的人，又怎么能说自己经历过四季呢。

再强的惯性也有力竭的一天，新冠疫情反复，叠加国际局势动荡，黑天鹅振翅下，全球产业断链，世界似乎都按下了暂停键。

对于我国2022年的经济增速，普遍的预测实在4%～5%之间，比较乐观的估计也在5.5%左右。让我们将眼光往外，看看发达国家的GDP增速呢？美国2%～3%左右，德国是1%，日本几乎为0 。

经济增速放缓，本质上就是增量时代向着存量时代切换。

什么是存量时代？

当一个国家经济增速放缓，消费水平跟往年持平，在某些行业略有下降，在某些行业略有上升，增量红利已不明显，这时就进入了存量时代。

存量时代消费者在不断思考：我还可以削减什么支出来省钱呢？而企业却在不断思考：我还可以增加什么收入来赚钱呢？

在这两种思想的博弈之下，地上已经没了黄金，环顾四周，也许还能看见更多的竞争对手；大家的碗里都没有余粮，所以杀得也格外眼红。

在固有的蛋糕中厮杀，原来的强者一招不慎，就会跌落神坛。新来的创业者以前只要有合理的商业模式就能够融到钱，但现在门槛越来越高，容不下弱者。以房地产和互联网行业为代表，在很多行业，市场由增量转至存量厮杀，头部玩家正迅速击溃尾部，大鱼一点点鲸吞小鱼。

幸存者法则

过冬，最重要的任务是活下去，无论你采用哪种形式。

不论是选择冬眠过冬的熊、蛇、乌龟，囤粮过冬的松鼠、兔子，还是选择迁徙过冬的大雁、天鹅，他们都用自己的方式在适者生存的自然界获得了活下去的资格。

没有一个做企业的人不希望成就百年基业。可是，真正的百年企业，都经历过几个完整的经济周期，在一个个经济的寒冬里，抗住了风寒、耐住了冻饿，才在残酷的商业生态中成就了基业常青。

他们经历过1929年的经济大萧条，1987年的黑色星期一，2008年的次贷危机，甚至还经历过两次世界大战。

能在这种艰难的环境中活下来，除了耐力和毅力，更多的是应对周期的智慧。

在充满着高度不确定性的时代，疫情、国际关系、政策走向、竞争环境都不确定，但是越是在不确定的时候，我们只有拥有了应对变化的智慧，才能于狂风巨浪中锚定方向，于柳暗花明处觅得新机。

旧时盛宴已经散去，新世界必定有新的游戏规则，与其抱着残羹哀叹，不如学着适应，并在新的环境中找出规律，成为新一轮游戏的主导者。

本期策划，我们将从产品端、模式端、场景端，为大家解读存量时代里，如何重构商业法则，在这个全球渐冷的冬天，搭上开往春天的列车。

解构

数字经济重构未来

看直播抢货、出门扫一扫“健康码”、通过视频会议在线讨论下一步工作计划、在商场询问智能机器人“哪里有好吃的”、回家前先请“智能管家”打开空调……随着数字社会新形态的图景展开，我们的生活正在被重构，企业的经营管理也经历着前所未有的改变。数字经济正在成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。提及数字经济的跨越式发展，AI、区块链、云计算、大数据、能源、物联网等技术绝对是绕不开的话题。

AI（人工智能）

人工智能的广泛应用，已渗入社会各角落。从生物识别技术到智能城市，甚至是自动化，人工智能正在变得越来越好。对于未来AI的发展，也许可以从以下6个趋势中找到答案。希望未来的AI更多赢在“智能”而不是“人工上。

1 绿色低碳更灵巧的人工智能。

2 知识数据双驱动的人工智能。

3 人机物融合的混合人工智能。

4 可信可靠可解释的人工智能。

5 非深度神经网络的人工智能。

6 开放环境自适应的人工智能。

Block Chains（区块链）

区块链作为一个人人喊打的被唾弃的技术，却在悄然改变各行各业，包括溯源、供应链、贸易融资、跨境支付和汇款、生成替代性资金来源、保护数据免受损失和破坏，以及创建贸易活动平台等。

有报告显示，区块链应用正处于一个转折点，企业正转向用区块链构建实际的商业应用。例如，金融服务和金融科技初创企业正在引领区块链的发展。

Cloud Computing（云计算）

云计算的出现对大型企业产生了很大的影响，因为它们拥有人力、财力，可以先于小企业尝试新技术。但是，以数据增长、并行处理和专用性等作为中小企业利用云技术的开端，会让中小企业的数字化变得更容易。

1 数据增长

租赁，但不购买。这是云计算的基础，企业只为每月使用的服务付费，不多花钱。除了这种按月付费的方式外，企业还可以从云技术中受益。

2 并行处理

许多小企业正在放弃传统的办公室，以支持更小的远程办公空间，这也是云技术的一个主要特点：并发性。当客户会议在公共汽车上、去机场的路上、甚至在家里举行时，这种功能至关重要。

3 特殊职能

云现在可以解决小企业面临的各种具体问题。企业只需找出它们最紧迫的问题，然后起草一份清晰、简洁、可执行的SLA（服务级别协议）。针对特定的业务需求，则寻找更合适的云服务。

Data（数据）

大数据是数字经济的关键生产要素。通过数据资源的有效利用以及开放的数据生态体系使得数字价值充分释放，驱动传统产业的数字化转型升级和新业态的培育发展。

1.制造业领域。利用大数据提供对制造业企业生产进行评价和改进的服务，包括产品故障诊断与预测、分析工艺流程、改进生产工艺，优化生产过程能耗、工业供应链分析与优化、生产计划与排程。

2.金融领域。可以利用大数据对高频交易、社交情绪以及信贷风险进行分析，从而衍生产出基于大数据分析的金融创新服务。

3.农业生产领域。大数据将与农业生产、经营、管理和服务全产业链融合，为传统农业提质增效提供现代化解决方案，催生出了智能无人机植保系统、农情大数据监测系统、智能农机系统等新型业态。

Energy（能源）

今年5月，国家发布了两项有关新能源行业的政策，再度吸引了大家对新能源行业的关注。能源是当下经济发展的桎梏，也是机会。目前，在能源结构向绿色低碳转型的大背景下，可以关注新能源板块的未来发展，具体到细分领域，可以关注光伏、锂电池等细分行业长期的发展。

IOT（The Internet of Things，物联网）

如今，物联网提供的巨大机遇和利益使其成为越来越多企业的首选。不仅如此，物联网还为企业提供了更多的服务。无论规模和行业如何，物联网技术对任何企业都是至关重要的。在不久的将来，物联网将对每个企业领域产生持续的影响，为他们带来更好的盈利能力和效益。

以下是物联网可以改善业务运营的8种方式：

1 提升工作效率

2 个性化沟通

3 库存管理

4 提高客户留存率

5 增加商业机会

6 全面的市场营销和发展

7 提升安全性

8 有效的操作管理

结构

产品进化：产品差异化是企业重构商业规则最直观的表现方式。

用产品定义新时代

iPhone的出现重新定义了手机的含义，也改变了人们的交流方式。通过产品的迭代，苹果公司已然改变了世界，重启了科技产业的全新篇章。

难怪会有人这样评价这个传奇的公司——除了苹果之外，没有一家公司在尝试进行产品领域跨越的时候，能取得如此辉煌的成绩。然而也有人惋惜，乔布斯之后，苹果再无创新。不知不觉中，这个世界已经习惯了智能手机全面屏单一的外观，已经很久没有令人为之一振的产品令消费者兴奋了。

与此同时，互联网已然进入人口红利几乎耗尽、存量市场代替增量市场的窘境，整个行业都蔓延着焦虑的气息。曾经“佛系躺平”就能日进斗金的企业家明白，这样的疯狂将不复重现。企业家们将面对一个更加凶险的市场，想要在夹缝争夺到生存的空间，必须重构商业规则，在存量市场中寻找增量。

而产品迭代则是企业最直观的诠释方式。好的产品诞生前，企业需要筛选出消费者的核心需求，并根据这些需求开发产品。产品研发出来之后，企业依旧需要根据市场最新的反馈，迭代全新核心功能。当核心功能完善得差不多时，产品也将迎来发展停滞期，这时产品必须有所突破，企业才能长期屹立于不倒之地。

有价值的差异化

2007年，当所有手机制造商在绞尽脑汁地思考，如何让手机键盘更好用的时候，苹果却干脆取消了键盘、只留下屏幕，从此iPhone一炮而红，时至今日仍在引领全球手机行业。

差异化强调与竞品的差异点来吸引用户。企业家会围绕这个与众不同之处，偏重设计、包装和推广。

iPhone普及的背后，是科技进步为手机行业带来的功能性优化，但并非所有灵光乍现的差异化都值得企业家们不断打磨。波特曾这样说过：“一个企业，不是简单地给出一个低价，如果能向买家提供有价值的独特性，那么它就和竞争对手形成了差異化。一旦你的差异化努力能为你的产品和服务带来更高的售价，那么你就拥有差异化竞争优势了。”

该差异化的存在必须有所价值，其存在的意义在于能够满足消费者需求。

最近大热的可生食鸡蛋已经成了一些精品超市的标配。商家用“安全”“营养”“无菌”“高品质”堆砌起了差异化壁垒，高调打出了食品安全牌，也因此有了卖出天价的底气。

随之而来的是市场对这一品类的质疑。

在可生食鸡蛋市场发达的日本，对相关产品有明文规定。据日本农林水产省《鸡蛋标准交易纲要》，蛋品划分为特级、1级、2级与级外（不可食用），其中特级、1级即满足可生食标准，建议在10℃以下温度储存。

一方面，目前国内的物流运输以及超市卖场环境来看，“可生食鸡蛋”是否一直处于低温状态存疑。另一方面，我国国标《蛋制品卫生标准》目前并没有对沙门氏菌等含量做出明确规定。两大因素叠加，商家舞弊的空间极大。

可生食鸡蛋到底是否能够供消费者直接食用，缺乏权威机构的背书，这张差异化的牌并不具备说服力。因此在市场出台统一的分级方式以及相关条款之前，可生食鸡蛋这条差异化之路存在的价值始终存疑，一旦出现食品安全问题，那么这条差异化之路就将成为绝路。

价值，始终是企业逃不开的话题。

有壁垒的差异化

确定产品的差异化路线拥有价值后，企业还需做到让这条差异化之路具有难复制性，让同类竞争对手对这条路望而却步。

需要明确的是，“差异化”与“细分”其实是两个概念。“差异化”是从“如何竞争”出发，而“细分”则是从“到哪里去竞争”出发。比如一个喊出“专门服务于本地的50岁以上的女性”口号的企业，并没有真正实现差异化路线，仅仅是对市场进行精细化划分。

而任何能够对客户所获得的价值产生影响的方面，都是可以差异化的。而真正实现有竞争力的差异化，最简单的方式便是不断提升技术，与竞品拉开参数上的优势，类似例子有英特尔对电脑储存器的创新等。然而这条却是最为艰难的抉择，想要走这条路注定要习惯与长时间的孤独为伍。

于是不少企业决定轻装上阵，要么寻觅到某一特定的细分赛道，全身心去解决大市场环境中某个需求痛点，类似的例子有B站主打“二次元”领域走出了自己的路；要么通过优质的服务带来的品牌附加值，比如京东的售后服务和海底捞的服务方式。

但这条差异化之路注定拥挤，想要保持遥遥领先，企业家只能从资本等方面入手，确保领先地位。

星巴克通过给予消费者的第三空间，让一杯咖啡不再是一杯咖啡，在喝咖啡的同时享受具有新鲜感的闲逸，这是给消费者带来的精神价值。正因如此，这杯售价并不低的咖啡有底气销往全球，在其利润堪比房地产公司的情况下甚至出现了“星冰乐效应”——当星巴克在一个新的地方开店了，附近的房价也会大幅度上涨。

尽管成绩如此优异，但由于近年来咖啡赛道的入局者不断增加，不少精品咖啡店同样打出了第三空间的招牌、同样将精神价值包装成卖点，直面星巴克，这让星巴克面临着严峻的挑战，在运营层面上出现了明显下降。

不具备抄袭属性的差异化，也是一个值得终身探讨的话题。当然，一名优秀的企业家能够做到创造用户的需求，也未尝不可。

产品是代表企业的一把利器，把这把刀磨砺好，其迭代势必将带动企业革命。

结构

模式进化：每个时代对于互联网的再定位与探索，都会更新企业在互联网世界的角色，从而带来新的发展红利。

新旧互联网的时代交接

2014年，马云凭借218亿美元的个人资产被彭博亿万富豪指数评为中国首富。

那一年，阿里巴巴成立15年，电商经济正井喷式发展，淘宝系电商培育了庞大的商业生态系统，带动了数以万亿计的交易额，支付宝的应用打开了网络交易的大门。

彼时，字节跳动是个刚刚成立2年的新公司，一边发搞笑囧图、内涵段子，一边开始试水流量的价值。

8年过去了。今年，中国富豪榜的名次出现了大洗牌。马云退至第五名，而张一鸣带着成立仅10年的字节跳动升至第二名。

长江后浪推前浪，浮事新人换旧人。从BAT到TMD，时代在变，互联网的玩法也在变。

新的变局下，新旧势力都在摩拳擦掌，蠢蠢欲动。

信息时代的独裁者

2010年，谷歌离开中国市场。一片空白的互联网世界，谁先抢到交椅，谁就是老大。

于是，国内的互联网巨头在激烈的竞争中杀出重围——搜索有百度，电商有阿里，社交有腾讯，BAT的称呼便流传了起来，直到今天都是中国互联网中的重要符号。

那时，互联网企业的本质就是B2C：企业制造内容，推销给用户。

信息、社交、电商，是这个时代的基本商业模式；广告、游戏、购物，是这个时代的基本收入模式。

占领了先机的互联网企业依靠资源的优势率先垄断市场，画地为营，在各自的领域中占山为王。

但互联网行业瞬息万变，新公司和新产品层出不穷，时代风向的突变也会让人措手不及。

最先掉队的是百度。先是智能手机的暴发式普及，这个PC时期的王者错过了移动互联网的船票，丧失了作为搜索引擎的最大优势；再是百度医疗竞价排名导致的“魏则西事件”严重打击了品牌信誉，最核心的广告业务受到冲击。至此，百度一蹶不振。

再说阿里和腾讯。虽说江湖地位还在，但并不稳固。

对阿里来说，核心业务电商发展陷入疲软，自身流量见顶，其他电商则依靠新模式，蚕食自己的市场份额。比如拼多多，依靠市场补贴和用户拼团的方式迅速抢占下沉市场取得不错的成绩，已经成为阿里电商最大的競争对手之一。

腾讯的处境同样不容乐观。游戏作为腾讯最赚钱的业务，增速放缓已是不争事实，腾讯花费多年时间和数百亿元资金想要撮合斗鱼和虎牙合并被监管叫停，对于腾讯游戏来说，同样影响深远。

另外，当下对互联网平台进行强监管，阿里、腾讯这样的大企业都是被监管的对象：阿里巴巴因“二选一”被罚182.28亿元，腾讯也多次收到罚单。

外部环境的不确定性，势必对他们的业务、战略都会有一定的影响。与此同时，互联网新势力的崛起，也在一步步地侵蚀他们的固有领地。

平台时期的裁判权

随着互联网体量的发展，只做信息的消费者已经无法满足用户了，用户需要平台，来真正参与到其中。

2009年，曹国伟强力推动新浪网成立了新浪微博。公众人物在这里走下神坛，而普通人能获得话语权成为意见领袖。

2010年，王兴在饭否网被无限期关停之后，开始聚焦生活服务，成立了美团。线下门店线上评分开始流行，团购套餐成为常态，外卖变得更加方便。

2012年，程维创立了后来全球最大的出行平台滴滴，和快的、Uber等平台引发了网约车大战。网约车和传统出租车抢占客户，而平台只需从中抽取服务费抽成。

新时代互联网的商业模式，已经从B2C变成了C2C：用户制造内容，用户消费内容，企业成为平台，从中获取佣金。

连接供给侧和需求侧是新时代互联网的核心，而连接两者的核心就是算法。

从用户主动参与的“猜你喜欢”，到被动接受的首页推荐。算法让互联网在这场C2C的游戏中占据了裁判权，谁的算法更贴心，谁才能留住用户的心。

其中，字节跳动掌握了先机。

点开抖音，内容是用户生产的，互动是用户自发的，但什么样的内容会被什么样的观众看到，决定权在平台。用算法推荐，根据用户行為路径推算出用户喜好，然后直接把用户最感兴趣的东西呈现出来。

在近乎流量见顶的消费互联网战场上，抖音硬是活生生地从对手手中抢夺到用户时间，甚至后来居上。2022年，移动互联网用户数11.74亿，其中抖音就占据了10亿。

流量和用户支撑起的广告收入成为字节最大的摇钱树。

腾讯《深网》报道，2021年，字节跳动仅广告收入就高达2 600亿元，其中抖音广告收入约1 500亿元。此外，新京报报道，字节跳动去年总营收为580亿美元，目前约合3 900亿元人民币。

这是什么概念呢？在A股上市公司所披露的2021年年报中，总营收超过3 900亿元的只有27家。也就是说，字节跳动的营收超过了99%的A股上市公司。

但手握流量大权的字节野心不止于此，拓展商城、鼓励直播、推动本地服务，抖音想要的是更多的业务板块、更多的用户忠诚。

因为在增量时代，不进便是退，谁也不能保证稳坐王座。

未来属于谁

每个时代对于互联网的再定位与探索，都会更新企业在互联网世界的角色，从而带来新的发展红利。

Web1.0时期，互联网是一所图书馆，企业是内容的生产商。用户的权限只有“可读”，企业提供什么，用户就阅读什么。

Web2.0时期，互联网是一个广场，企业是广场的管理员。用户“可读”，也“可写”，人人都可以在社交平台生产和传播内容，人人都可以在电商商城开店卖货。网红经济盛行、带货主播炙手可热。

如今，资本的退潮，流量的见顶，增速的放缓，都代表着Web2.0已经不再是新鲜事物，需要新的模式来取代它。

在人们畅想的Web3.0世界，互联网是一座城市。用户“可读”“可写”还“可拥有”。用户对自身数据信息及资产拥有自主权，与建设者共建共享。

下一个时代，会是元宇宙吗？

据摩根士丹利分析报告显示，元宇宙将会是下一代的社交、媒体、娱乐、消费、工作、生活的空间平台，具备8万亿美元容量。

对元宇宙如此庞大的市场预期，建立在其可能是新一代互联网表现形态的基础上。

如用户可以自主管理身份，可以通过公私钥的签名与验签机制相互识别数字身份，无须在互联网平台上开户。

用户数据方面，由用户自主决定身份信息的共享人、用途，保障用户的知情同意权、访问权等。

此外，用户在算法面前的自主权也得到增强，对可能存在的算法滥用、算法偏见等全程监测，可随时进行检查和验证。

中国证监会科技监管局局长姚前认为，Web3.0有望大幅改进现有的互联网生态系统，有效解决Web2.0时代存在的垄断、隐私保护缺失、算法作恶等问题，使互联网更加开放、普惠和安全，向更高阶发展。

阿里风头正盛的时候，马云曾问贾跃亭，如果他是BAT会怎么做。

当时贾跃亭回答说，每个时代变迁，都会诞生新生力量，突破上一代时代企业的大山封锁。

风口里从来不缺新时代的弄潮儿，谁能破局而出、抓住未来，还未可知。

结构

场景分裂：消费在升级，品牌也在跳出原有的核心客群，寻找新的增量。这当中，场景分裂对企业成长的作用尤为明显。

场景分裂是求生之道还是昙花一现

简单来说，场景分裂是分析消费者使用产品的场景，在场景下各异的个性化需求。即消费不仅是买产品，还包含体验、感受、氛围营造烘托等更多维度和更深程度的附加价值。

当前，场景分裂正在以一股强劲的势头攻占和渗透着每个商业领域。但随着消费升级，场景化也逐渐细分，从产品的研发设计到产品的适用人群、再到适用场景，都以新的需求为出发点。

企业以消费者为核心，从产品→服务体验→消费渠道→消费氛围等维度，愈演愈烈，可以预见的是，很多传统商业正以多维度“触达”或者“接近”消费者。而这一过程也是市场需求不断进化的必然过程。

超市辉煌，成为历史

早些年的超市，有着不凡的吸金能力，只要位置选得好，保证周边人口密集，生意就会源源不断找上门，哪怕是再远的居民都会成为忠实顾客。

在电商还未崛起时，超市购物成为人们的主要消费习惯。不追求商品的性价比、种类，只在乎购买便捷程度，因此超市也充满着巨大的红利。

随着电商发展后，平台的高性价比、多种类的商品迅速收获了消费者的喜好和好评。

而社区团购是最为代表的一个。2020年社区团购的概念彻底爆发，以社区居民提供居家购物，上门自提的便捷购物体验为宗旨，慢慢吸走了超市的人流量，迫使超市的生存空间变得越来越窄。

换句话说，社区团购也算得上是传统商超零售的补充业态，充分弥补部分低线城市的线下商超空缺。

以江苏地区的大型商超（永辉和大润发）为例，一二线城市的连锁商超数量明显高于三线城市；在常住人口数接近的情况下，二线城市拥有比三线城市更多的大型全国连锁商超门店。在三线及以下城市，社区团购可以一定程度上弥补线下商超的空缺。

作为“电商版连锁社区便利店模式”，满足日常的家庭生活需求，对比传统电商，时效性更强，性价比更高。消费者在传统电商购买商品，物流时间往往需要2-3天，若加急则需要更高的价格；但是，在社区团购模式下，消费者可以以更低的价格，次日提取。

不少超市客户表示，躲过了电商却逃不过社区团购的影响。有跨区域经营和复制能力超市有可能会成为社区团购的主要参与者，缺乏地域复制能力的零售企业会逐渐被替代，这也是大家看到的超市现状。

社区团购火爆的这两年，也为生鲜行业也带来了一次“野蛮生长”的机遇，一些头部生鮮电商业务实现大幅提升，京东到家、每日优鲜和叮咚买菜三家平台IPO成功。

据不完全统计，2021年国内生鲜电商行业共发生了8起投融资事件，融资总额达80.5亿元，其中有5起获融资超过72亿元，而总的融资金额前3名则是每日优鲜、美菜网和叮咚买菜，融资总额均超过40亿元。

而正是因为他们的兴起，行业竞争格局加剧，来自电商团购的外部压力击溃了曾作为大型商业最重要的主力业态——超市，让超市们也经历着前所未有的经营压力。

今年3月31日，开业18年，曾为家乐福亚洲最大规模旗舰店——北京中关村家乐福，正式关门歇业。同时，沃尔玛第一季度在去年持续关店的基础上，又陆续关闭了福州、广州、济宁等多家门店。

永辉超市、四川红旗、湖北中百2022年最新季度公布财报业绩下滑明显。从大卖场到中小型超市的大规模闭店和业绩下滑都暗示了这个行业颓势的局面，传统商超似乎已经逐渐完成了历史的使命，急需走上转型之路。

电商、社区团购、生鲜市场的崛起，驱动着传统零售模式不断创新，如果坐以待毙，等待他们的只有被时代淘汰这一条路。

新零售：实体门店的场景化变革

零售+体验式消费=新零售。

从上述等式可以看出，新零售就是充分利用大数据实现消费者和商品的数据化，精确把握用户深度需求和行为特质。

在“互联网+”时代，传统零售业也进入了新的发展阶段。在“互联网+零售”的模式中，线上渠道不再是各个零售商的唯一选择，线上线下融合成为主流模式，实体门店也要进行场景化变革，从用户的角度出发，对用户体验不断优化。

“互联网+零售”模式在实体门店场景化改革方面的一大尝试，就是升级原有门店，使其承担服务周边人群、门店实体化、互联网和用户交互的重要作用。

仅靠传统门店盈利的企业，正在将触角从原有的销售功能扩展到协同销售、服务、体验和本地化营销等四大功能，促进门店产品在互联网零售、O2O平台定型方面的成就。简单来说门店的场景化变革就是不仅仅只为用户提供产品，还为用户提供体验、生活和服务。

相比电商大潮刚刚兴起的时候，很多人说门店将死，因为电商没有门店成本，却能展示更多更齐全的商品，消费者只需在家下单就可以直接将想买的商品直接配送到家中，门店的作用显得越来越微不足道。

原有的门店经营模式已经不再适用于现在的消费环境，企业要想有新的发展必须从传统商业向数字化商业、移动商业及智慧商业转型，产品及服务需要覆盖多个阶层的消费者。

比如，三只松鼠制作《三只松鼠》动画，直接用品牌IP打造娱乐产品，加强与消费者互动；百草味，联合打造音乐节，让零食与娱乐在场景中深度结合，打造了集合吃、唱、玩一体的消费场景。

粉丝经济将在实体零售产业中爆发出巨大的能量，通过打造会员体系、实施数字化管理运营网络多种忠实用户群体的企业将实现快速崛起。

例如发展迅猛的拼多多，在新零售流量裂变方面就非常值得学习。人们口中提到拼多多，最熟知的就是低价拼团，它采用的是裂变式其实就是“社交拼团模式”。依靠微信社交传播的力量，拼多多把参与拼团的每个人作为发起点，利用他们的社交圈实现用户量裂变增长。

场景消费的核心是氛围营造，每一个品牌都是一组独立的感知与体验。通过品牌化场景应用产生多重触点，让个性化场景将品牌影响力深植在各自的领域中，才能持续不断渗透品牌核心价值。

结构

出海红利：新一代出海者并未满足于“倒货”式外贸，而是靠对海外市场更深刻的理解，更精细化的运营，输出品牌甚至文化。

从“外贸”到“全球化”中国品牌出海的逻辑变了

随着一系列本土企业突出重围、在国际市场崭露头角，品牌出海，正成为中国企业进化的重要维度。当创业者用全新的国际化眼光审视生意，发现大部分赛道都可以接上出海这个新的增长引擎。

这种冲动来自于内外双重“挤压”。一方面，国内消费品细分市场逐渐饱和，流量红利见顶，很多企业都试图寻找更多的出口和增长空间；另一方面，海外市场的可能性正在被打开，包括原神、Tik Tok等现象级产品的优异表现，如中东等新兴市场的快速崛起，都为出海带来新的契机。

改变，发生在这条既熟悉又陌生的全球市场。如今，有更多中国企业勇敢驶出“内流河”，征战在国际市场世界风云激变的“主航道”，将“Made in China”输送到各国市场。于此同时，新生代出海者开始不只依赖劳动力成本低等传统的“中国优势”，而是靠对海外市场更深刻的理解，更精细化的运营，输出品牌甚至文化。

从蓄力、跟随再到输出，中国品牌正在全球价值链不断向上攀登。

从贸易到品牌

在大多数的报道中，跨境电商SHEIN的名字前总要加一个定语：神秘。这家在海外暴火的快时尚品牌从不接受采访，努力保持低调，一直游离在国内大众的视野之外。甚至在它暴火之后，很多投资人惊呼错过了一个优质投资标的。

当SHEIN被传出准备上市时，这家突然闯入主流视野的企业，已将业务铺到全球超150个国家和地区。简单来说，这是一家和Zara类似的快时尚品牌，它的网站上每日在售可供选择商品有60万件，以服饰为主，还有鞋履、美妆、家居等产品，每天能上新6 000件新品。

今年上半年，SHEIN正开启最新一轮至少10亿美元的融资，融资完成后估值达到1 000亿美元，这个估值已经超过快时尚品牌H&M和Zara的总和。此外，SHEIN在美国的下载量还一度超过亚马逊，登上美国最受欢迎的购物应用榜首。

与SHEIN的风光相比，初代中国跨境电商兰亭集势却显得“日薄西山”。这家在纽交所上市、曾是国内排名第一的外贸销售网站数次裁员、资金链断裂的负面消息缠身。

兰亭集势和SHEIN出海的起手式很像：它们都是做服装电商的品牌，都以卖中国制造的婚纱起家，也都曾靠投放谷歌浏览器的关键词积累了第一波流量。如今，兰亭集势的衰落和SHEIN的崛起，似乎映射着中国企业出海的两种范式、两个阶段。

兰亭集势的模式是中国跨境电商的代表。它有自建平台，也在eBay和亚马逊等海外电商平台开店，靠买谷歌关键词推广。

这种模式的底层逻辑是靠廉价劳动力叠加供应链的优势。但某种程度上，这层优势容易让这些企业在海外市场迅速做大，但没有凝聚成企业的核心竞争力。“倒货”的钱相对好挣，品牌打造是个力气活，如此，在路径依赖下挣扎的跨境平台自然难以走远。

彼时，兰亭集势赴美上市，成为“跨境电商第一股”，风光无限。但它并未趁势整合自己的供应链，还是以“便宜”为主要卖点，未建立足够的壁垒和用户群。后来，兰亭集势遭遇速卖通和亚马逊前后夹击时，兰亭集势迅速失势。

相反，SHEIN及时告别跨境“倒货”的路子，不做一次性生意，转而向海外输出品牌，并将速度、社群、价格做到了极致。

首先，SHEIN上的产品价格极低。如果Zara的一件小连衣裙要30多美元，SHEIN能做到它的半价，甚至低过 10 美元。有业内人士称，这让SHEIN抓住了西方中产阶级消费降级的“风口”。其次，SHEIN的款式足够新，反应足够快，据说效率比Zara还能再快7天。Zara最快能在14天内将衣服制作完成送往门店。而没有门店的SHEIN将打样到生产的流程缩短至最快7天，一款衣服一次最少生产100件，看消费者的真实“投票”来大批量测试爆款。跑出来的款式才能继续加单，最大程度压低单件成本。制胜的密码，是SHEIN将广州番禺300多家制衣厂“收编”为核心供应商。

再者，SHEIN有成熟的网红营销体系和私域流量建设。SHEIN在海外各大社交媒体平台都有数量庞大的粉丝群体，也有大量网红合作，为其提供了源源不断的私域流量。SHEIN最初出海时选择开辟独立站，绕开亚马逊是非常明智的选择。SHEIN从一开始就没有搭着任何一个大平台发展，而是关注品牌的力量，找到了目标客户，让双方的联系更加紧密。并强调环保，注意符合西方的品牌形象。

SHEIN的故事都表明，中国企业出海的姿态已经从“贸易”升级为品牌出海的转型期，创业者需要对产业资源深入整合，有品牌、更精細的企业才能成功。

从低价到理解

另一个被津津乐道的全球化企业是年销超百亿元、被称为“国货之光”的安克创新。

安克创新的产品以智能充电产品为主，并推出Eufy、Nebul等智能硬件品牌。在扎堆做海外贸易的中国公司中，这家公司没走常见的“贴牌”外贸路线，而是不断自研产品，树立自己高端耐用的品牌形象。

从小小充电设备成长为国际消费电子品牌，安克的成功不仅取决于持续的研发，也因为其深刻了西方消费者和场景。

比如说，小米的充电宝其实又便宜又好，但是在北美市场卖得并不好。除了渠道的原因外，或许还因为它看起来比较秀气。

而安克创新的东西比较耐用，备受欢迎。北美为什么这么追求耐用？因为人力成本等多种原因，他们的售后非常麻烦，一个产品损坏后，不方便维修。因此，产品的耐用度就很重要。

可见，安克创新在征战全球市场的过程中，想清楚了自己的产品到底是如何服务于本地消费者，在怎样的场景下使用。这些问题太多、太杂、太细枝末节，在办公室里想对策如隔靴搔痒，要么文不对题，要么用力过猛，只能建立适合出海的管理体系和领导力，建立本地人才梯队，提升本土运营能力，真心跟用户打交道。

另一个全球化智能制造企业，以智能平衡车、智能滑板车为为主要产品的九号公司，对此有相似的理解。九号公司联合创始人、CEO王野表示：“全球化这个命题需要尽可能拆解，出海一定要强调去哪里。”全球化听起来很大，但着力点必须要很小，这样才能聚焦，“定向爆破”，做出差异化。实现全球化更要“忘记全球化”的精神，不是把中国产品推到全球，把中国思维输出给世界，而是放弃宏大的全球化的概念，以微观视角，真正以区域市场为核心，量身打造产品。

比如，九号公司的第一代电动滑板车，按照中国人的身材设计制作，搭载300瓦驱动电机，能满足绝大多数中国人的需要。但产品卖到德国时，团队发现德国人比中国人更重更高，产品原封不动地搬过去就不合适。德国城市里有很多叫“比利时路”的石板路，这样一来，适合中国柏油马路的轮胎就必须做出调整。

如今的品牌出海，不仅仅是开疆拓土、争抢市场，更需要心态的转变，懂得在他国的商业和人文语境下，如何跟消费者沟通，获得认可。

世界不是平的，出海也并非坦途。这些公司的出海方法论复杂又特殊，既蕴含中国企业的共性，又展现出一个个创新型企业的灵活身段和独特思索。关于中国企业如何打造国际化品牌、如何实现跨越式发展，这些探路者摸索出来的路径，既是绝佳的观察案例，亦是中国品牌崛起的行动指南。

20多年的开放，激活了中国发展的澎湃春潮，也搅动了世界经济的一池春水。20年里，无数智勇双全、怀揣理想的中国号“船队”，痴醉于无边界市场的诱惑，奔着宽广的国际市场进发。这一路上，遇过风浪，触过暗礁，却未曾在全球化浪潮里后退。

结构

管理红利：当“人口红利”消退，中国企业既面临着生存危机，同时也被倒逼着进入到一个崭新的时代。找到正确的方法迭代管理经验，学习标杆，将使企业更快地走向一流。未来的市场竞争，谁抓住了“管理红利”，谁就能建立竞争优势。

管理红利时代，劲风正起

近几年，在外部环境的多种压力之下，企业苦觅出路而不得，从总部平台化、组织扁平化，到频繁的区域整合或裂变，再到多元业务的探索或弃权，可以看到各个行业正在加速进入管理红利时代。

向管理要红利，显然并非易事。不同于土地红利、金融红利时期的野蛮粗放，这场由内而生的改革，伴随着深刻的自我反思和谨慎试探。管理的改变和提升，组织管理通常最方便易行、最能见效的的手段。无论是“数字化信息化”还是“大运营”，都是在组织的基础上进一步提升效率，组织改革、调整是最底层的基础。

对于企业而言，伴随着年轻人晚婚晚育、低欲望“躺平”，大势所趋之下，“人口红利”时代正在加速退场。

随着整个社会的加速变迁，管理红利，既是企业未来的机遇。

改革开放四十年后，“贸易战、疫情反复、过剩经济”三大挑战集中在一起，着实带给了中国企业更为艰巨的挑战。

时代就是具备这样的特点，不确定性永远存在于不同的年份，企业必须有效应对。

在众多不确定性中，却总有一些确定性，常常被少数企业充分认识到，并有效抓住，由此他们获得了一年又一年的胜利，最终积小胜为大胜，成就了新时代下璀璨的增长新星。

2022年以来，能够看到，阳光城、万达、融创等多家房企纷纷调整组织架构。除融创外，其余房企均以裁撤、合并区域公司、减少管理层级、优化总部职能为调整方向。

房企“瘦身”渐渐展开。据不完全统计，截至目前，已有近20家大型房企实施了组织架构调整，并带来了人员的流动、优化，以及薪酬体系的变化。曾以架构松散、管理粗放、薪酬优厚的印象示人的房地产业，发生了由内而外的变化。

站在企业长久发展的角度，组织架构的调整显得尤其重要。分析人士认为，在失去了土地红利、金融红利之后，组织架构调整成功与否，将决定房企能否真正走進管理红利时代。

在过往的发展中，房企对组织架构进行调整的现象并不少见。

长期以来，随着规模的扩大和员工数量的增加，房企的组织架构调整大多服务于业务的扩张，同时力求在规模增长和管理效率中取得平衡。

有专家认为，房企的组织架构调整主要方向有三：一是区域公司、城市公司的合并与裁撤，这也体现出房企正从战略扩张转向战略收缩；二是管理层级的缩减，反映出企业谋求优化管理流程、提高管理效率的目的；三是总部职能的优化，涉及对臃肿机构的清理和职能部门的合并。

能够看到调整的背后，有着多重因素的影响。由于房地产公司的规模普遍较大，员工数量较多，很多企业都有“大公司病”，比如汇报层级多、流程繁杂、沟通渠道不畅等，其所在的公司甚至会专门招募负责“走流程”的员工。实际上，不仅房地产行业，其余行业诸多管理者已经意识到，在土地、金融、人口等红利减退后，向管理要效能已经成为企业的重要发力方向。

何为管理红利？不同的从业者有各自的理解。但改变现有的管理架构和管理模式，已经成为共识。

把服务极致化，标准化

海底捞的故事，被业内讲了很久了，但依旧没有多少企业能够真正学会并做到。从服务的投入到回报看似距离遥远，但实际上它带来的二次推荐与复购是生意最短的距离。

极致的服务背后是对消费者极致的尊重与敬畏，海底捞、方太、立邦都是服务的典范。服务看似浩瀚的工程，实则最符合卓越管理的底层逻辑：把简单留给客户，把复杂留给自己。

追求有质量增长的企业，如果花更多管理功夫在极致服务以及它的标准化上，将会看到显而易见的成效。

用最高级组织保障端到端成本竞争力

显而易见的质量问题常常得不到解决，整体运作的高成本更是像黑洞一样无法管理，企业就像一个失控的庞然大物，当我们深入调研，便会发现成本的责任主体错了，自然没有正确的结果。

大多数企业日常并没有成本管理的组织与运作机制，而是在出现成本压力的时候，开始一场运动，阶段性看见成果之后，就放下了。

卓越企业在成本上有着最高层面的重视与管理，他们提出了清晰的、高要求的成本目标，他们建设了成本管理委员会，对产品线组织、区域组织的业务一把手都进行鲜明的成本考核。

端到端成本竞争力，是一个极容易被忽视的竞争力，在企业粗放发展到一定规模，它常常存在着巨大的优化空间， 2022年依旧是中国企业可以高度关注的重点话题。

赛马与分配

工资、奖金、股权是一家企业的核心武器，如果利用得不好容易造成自我伤害，利用得好则可以带来组织的升级。同样的一群人在不同的利益分配机制下，会催生出截然不同的化学反应。企业里容易受两种力量的影响，导致分配难度大：一个是苦劳，一个是人情（历史上的功劳）。而一个组织最需要导向的却不是二者，而是企业长久的胜利。

对于一个短期不产生贡献，但是未来可能带来颠覆性改变的员工如何激励？对于一个过去都战功显赫，但是近两年状态低迷的老功臣该如何激励？面对一个在逆境下活了下来，超越了众多行业领先者但是亏损的团队该如何激励？

这些问题如果没有清晰的哲学和清晰的分配逻辑，都会带来不同程度的不满意，并带来核心人员的战斗力下降或者离开。卓越的企业选择的是赛马与分配的结合，每一个业务都应该是与自己的行业、与身边的同样类型的团队进行比较，没有比较就没有竞争，没有竞争下的分配都是博弈。

在不确定性时代，遇到不确定性变化的时候，结合众多业界最佳实践总结，希望能够对中国企业的2022年提供可参考的指引方向。

花这么大代价学习先进的管理体系，好处是什么？简单来说，就是把成功变成确定性。

我们相信，未来中国也将有更多的企业走向更加成熟的管理体系。

过去几年的实践证明，在未来形势日益复杂的大环境下，全世界都在“苟且”的时代里，中国拥有比其他国家更强的政策韧性、需求韧性和底层韧性。

所以不要太悲观，在行业发展回归到常态的岁月里，放下不切实际的幻想、沉下心来补以前粗放式发展欠下来的课，进而在管理红利时代赢得高质量发展，如果你是一位志存高远并且脚踏实地的企业家的话，你可能更感激、更喜欢这个回归常态的时代。

当“人口红利”消退，中国企业既面临着生存危机，同时也被倒逼着进入到一个崭新的时代。找到正确的方法迭代管理经验，学习标杆，将使企业更快地走向一流。

重构

找准赛道：商业市场虽然竞争残酷，却并非无方法可寻，清晰行业所处的生命周期位置，有的放矢，即可重新对规则进行重构。

逃离残酷红海

事实上，每个产业以及产业内的某个产品或服务的市场都有其生命周期，如果把处于“后成熟期”的市场称为“存量市场”的话，并非这样的市场阶段一定意味着快速衰败，或被现有企业迅速抛弃，而是在相对长的一段时间里，一直就是存量市场。

“存量市场”，是指细分市场具有这样一些主要特点：增长减缓、 停滞，甚至出现萎缩，现有市场内的企业超额利润下降；产品同质化、竞争白热化，主要表现为成本竞争；行业标准已经确立，经营规模和成本竞争的屏障提升了新进入者门槛，小公司难以为继，纷纷退出。

不少中国企业都在抱怨身处存量市场的残酷红海，在给出解决方案之前，这些企业需要回答渐次递进的3个问题：

第一，市场是否已经发展到了“特定阶段” ，例如市场成熟度，寡头垄断等。如果还没有或者刚刚进入这个阶段，企业要决策的是如何建立这个阶段的竞争优势。

第二，是否已经出现了颠覆性的行业机遇？目前的市场生命周期是否即将中断，开始新的一轮循环？ 如果答案是肯定的，企业要决策如何做出转型的决定，在新一轮产品创新中抓住市场机遇。

第三，现有市场生命周期中断后，是否还有特定的市场细分将会保留？如果答案是肯定的，企业做决策的是如何在残存市场里，面对特定客户群，建立差异化的局部竞争优势。

借助资本的力量，开展行业整合。

毫无疑问，发生在存量市场最显著的特点是行业整合，无论大小企业都离不开行业内并购的影响。

进入特定阶段主要特点是产品的标准化和同质化， 无疑规模是企业最重要的竞争屏障。企业在这个阶段市场，由于平均利润水平下降，大家比拼的不是谁更能创新，而是比形成规模后，谁会更少犯错误。

国内某大型文具企业主要做文具产品研发和销售，这看起来是一个夕阳行业，因为随着现代电子化无纸办公的发展，传统的文具用品，例如订书机、胶带、标签、文件夹等似乎都将逐渐消亡。但是在行业没有彻底消亡前，目前的竞争形势，各个玩家不是比拼谁活得最好，而是谁最后死，死在后面的可以获得一定阶段的生存红利。

当时，正值胶带和报事贴大王3M公司出 价5.5亿美元要约收购美国领先的标签和装订企业——艾利丹尼森集團的办公和消费者产品部门。如果这项收成功，两家公司之和将占到美国相关办公用品市场的80%，几乎形成绝对垄断。尽管办公用品市场已经萎缩，但是市场的绝对利润仍然可观，受到了全球文具企业的瞩目。难怪到最后关头，美国司法部门出于反垄断的原因否决了这次并购。

扩张产能，巩固优势地位。

市场进入到成熟阶段后，设备、工艺将对竞争能力起到决定性作用，先进、新款的设备往往能让企业具有后发竞争优势。

近年来随着中国房地产市场发展，家具产业快速发展，由于行业门槛低，行业的集中度非常低，最大的企业的市场占有率也不到3%，似乎进入了竞争红海。然而，在这个市场里，近年来胜出的企业都是果断决策花巨资引进了德国的先进木工机械设备，这些设备全部采用先进的全自动电脑控制定位加工，开料、钻孔精密度高，产品连接牢固，不易变形， 大大提高了产品质量和使用寿命。借助先进的信息技术手段，甚至能形成从销售终端客户定制需求到自动化生产线排产的智能连接。因而，四川、广东几家家具企业在3—5年的时间内就快速拉开了与竞争对手的差距，低成本地大规模生产，形成了行业整合之势。

重新定义市场，转移市场重心。

中国地域辽阔，经济发展不平衡，城乡差别巨大，因而区域市场的成熟度和发达国家具有显著不同的特点。以大众消费品营销为例，发达国家一般只分为市区市场和郊区市场，而中国地理按照人口和经济特征细分，可分为六级城市市场以及农村市场。在某个区域市场饱和的产品，可能具有向更低层次市场开发的机会。

创新利润模式，向服务转型。

向服务转型可能是改变市场竞争格局最易于采取的举措。事实上，基于A-U模型的行业生命周期演化的驱动力除了产品和工艺外，麻省理工大学的Michael Cusumano等学者提出了“服务”是在成熟市场中创新的 “三因素模型”。

传统意义上的服务是指附加在产品上、响应客户需求的活动，借此可以增加和客户互动的机会，获得产品的额外收益；而现在管理学界公认服务可以作为一种独立于自有产品存在的商业模式，以对客户实现按需响应，在行业内获得商业利益。例如，国内的钢铁行业是个产能過剩的行业，是个典型的“存量市场”。

然而，宝钢在行业内率先进入了面向汽车厂、家电厂销售薄板的供应链服务市场，即从早期介入到汽车厂的钢材材料设计、加工模具设计，全面为客户提供“计划、订货、运输、仓储、加工、配送”的全程供应链服务，将自己的业务环节渗透到客户的业务环节中，取得了超出行业平均水平的利润。

寻找“二次生命周期”

互联网市场环境下，企业的生命周期被撕裂、加速，企业内部迭代速度跟不上市场情况下，会导致企业衰亡。任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，而不同的时期所面临的问题不同，因而管理也就不同，根据自己企业的发展去选择不同的管理策略，通过正确的方法、战略，寻找企业发展的“二次生命”。

企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所有企业都会经历的过程。

企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业与外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的经营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。

因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。

企业的衰退期并不能代表其最终的结局，只要找到合适的方式，必然能够出现“二次生命周期”。寻找“二次生命周期”的三大战略，从根本上为中小企业的未来制定方针，助力他们走出阴霾，走向更高的平台。

首先是“放弃”。企业出现衰退期，本质上来说，就是企业当前的发展战略不能与变化之后的市场经济相吻合。而市场经济的潮流是不会随着任何一个企业或者个人的偏好发生改变的，所以只能从企业本身进行改变，就需要放弃原有的战略规划，根据实际情况重新制定，包括产品、企业组织结构、企业的理念、价值观等等方面，最终与市场相匹配，就可以如鱼得水，一路凯歌了。

其次是收缩。部分企业与市场之间的差别只是细微的，并没有格格不入，但是表现在具体的经营活动中，就会出现业绩下滑，萎靡不振，进入了衰退期。而这种情况下，企业没有必要完全放弃原本的战略规划，只需要认真的对原有的规划进行详细的审视，查漏补缺，找到不足之处，然后有针对性的进行修复，最终让企业再次崛起。

第三是再造核心。企业进入市场，不仅仅面对的是市场的波动，还有同行的竞争。因此，企业必须拿出足够的竞争力才能即匹配到市场，又能够领先同行一步，此时就需要企业具备足够竞争力的核心。企业出现衰退期，也有可能是核心竞争力减弱，被同行挤压。此时，则需要从战略的层面进行核心竞争力的再造，包括核心产品、核心团队、核心结构甚至核心领导。

所以，不管是什么样的企业，只要抓住这三大战略，把握企业和产品的生命周期，就能够为企业的衰退期找到重启的开关，重新对规则进行重构。

重构

打破固有思维：思维重构应该着力于对个体、趋势、需求和竞争格局的整体把控。

数字时代，先破思维樊篱再出发

一直以来，残酷的市场搏杀背后体现的思维逻辑是：要想生存就要坚持丛林法则。

市场竞争中生存和发展当然需要具备一定狼性，但如果将竞争逻辑简单化、片面化和固化，便会形成种种根深蒂固、挥之不去的思维定势，大大限制了企业发展的可能性。要想在激烈的商业夺战中实现突围，必须首先破除这些思维定势的樊篱。

构建未来世界的两种力量，一是行动，二是思维。改变行动和思维的基点，就会开启新的时代，历史的变革无不如此。数字时代需要数字技术配套的新思维，才能摆脱传统模式的羁绊，释放数字技术的内在价值。

个体的崛起

传统社会，个体只是一个虚拟的点，作为整个社会体系的功能构建，职能超越目的。数字时代，个体的目的重回意义本位，成为数字社会的根基，这是数字时代来自个体的驱动力，也是数字技术发展的方向。

在这个维度上，商业将会发生3个维度的改变，创造新业态新模式。一是整合全球资源赋能个体，这将成为未来社会的核心商业逻辑。二是个体的功能完善和群体的共生生态，主体性而不是依附性将成为商业的主流和根基。传统社会从体系的角度认识个体，利用体系与个体交易，设计商业模式。数字时代的商业模式，需要直接面向个体，这个维度迅速崛起，超越体系且至少与之平起平坐。三是个体间市场在数字时代将会加速建立，传统社会这是政治和观念的垄断领域，发展得极不充分极不完善。以金融机构通讯为例，全球只有SWIFT一个平台，且用户仅11 000个，成本和效率与数字时代极不相称。之所以在区块链技术未定型阶段，不惜一切代价推动应用，开发“中非区块链保函平台”，就是因为看到这个维度的商业价值。

转型时期的思维重构

数字社会与传统社会不是线性演进关系，这是理解这个时代的前提。数字时代将站在个体、点对点、虚拟世界3个基点上，重塑社会的理想、价值观和个体存在。这是理解转型时期商业设计、创新、评价的全新思维，适合数字时代特征的商业模式才具有生命力，适合数字时代特征的战略安排才具有价值和影响力。这个时代的领导者能否产生长久影响，需要具有数字思维，摆脱传统成功经验的封闭局限，以开放、协同、共生的心态引领转型期的社会实践。

市场青睐总能创造需求的

存量市场容易出现固化思维，认为市场有限，彼之所得必是我之所失，只能勇往直前地奔赴你死我活、异常惨烈的战场。而事实上，市场的存量与增量总是相对而言的，不存在永恒不变的存量市场。因此，永远要重视存量市场，但不能用固化思维限制存量市场；在存量中寻找增量，需要深化市场和创造需求。

固守原有市场，不能根据发展趋势审时度势地推动业务转型，可能会给企业带来灾难性后果。成熟行业或衰落行业的存量市场，可能在替代产品或升级产品达到某一临界点时迅速萎缩，胶卷行业就是典型例子。

正所谓“没有饱和的市场，只有饱和的产品”。在相对饱和、竞争激烈的市场中，除非像IBM剥离PC业 务一样退出，企业的市场占有率如逆水行舟、不进则退。一方面要巩固已有市场，另一方面要努力寻求增量，要从消费者的价值和需求出发重新定义和设计产品和服务。

具体操作中有很多战术选择，如提升质量、减少无形损失、增加附加值等，但以下几点值得特别关注。

一是对现有客户进行二次开发和深度挖掘。通过已形成的消费黏性，逐步推进增值服务，提供更有价值的产品和更好的消费体验，深度激发他们的消费潜能。

二是重新审视非客户，永不放弃对新客户的开发，

通过精准的差异化定位和聚焦，在看似没有机会的饱和市场中，利用竞争对手或行业巨头的盲区迅速打开局面。饮料行业，红牛将自身定位为功能型饮料，口号是“困了累了喝红牛”；而王老吉专治各种上火，口号是“怕上火就喝王老吉”。他们的成功，都因细分了消费者的需求，定向创造了新的产品。

三是对市场空间进行重新定义。索尼公司在创造需求方面堪称楷模，其营销策略是以新产品引导消费。曾流行于全世界的便携式立体声单放机（随身听），就是创造需求、引导消费的经典案例。这在当时是做任何市场调查都不会出现的产品设想，索尼却将其变为现实并受到热捧，改变了全世界欣赏音乐的方式。