高红燕

摘要：国有企业作为国家经济的重要组成部分，在其管理与发展过程中离不开全面预算管理。全面预算管理通过采用科学的编制方法，全面预测国有企业的经营管理状况、财务状况等，将实际数据与预算目标之间的差异进行对比，监控预算执行结果，并根据预算执行情况优化和调整企业经营活动，促使国有企业战略目标的实现。但是，当前国有企业全面预算管理普遍存在的问题，制约了其管理功能的充分发挥。文章通过分析国有企业全面预算管理的重要性，深入探讨了国有企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出完善的对策建议，以期为国有企业完善全面预算管理提供有价值的借鉴，促进国有企业健康有序发展。

关键词：全面预算;国有企业;预算管理

一、引言

国有企业全面预算管理通过采用科学的编制方法，对企业的经营管理、财务状况等进行预测，比较实际数据与预算目标数据之间的差异，监控预算执行结果，根据预算执行情况优化和调整企业经营活动，帮助企业管理者更好地优化管理方法。全面预算管理围绕企业战略目标而开展，推动企业为实现战略目标而努力。由此可见，国有企业全面预算要真正发挥管理职能，既不是全体员工参与的预算，也不仅是财务部门的事情。财务部门作为预算发起部门，应联合企业各层管理人员及相关人员参与，根据企业不同阶段的特点，调整各个周期的预算情况，形成自上而下的预算管理体系，使预算管理贯穿企业各方面。

（一）是实现企业远期规划目标的精神支柱

全面预算是企业的动力系统，是战略和规划变成现实行动的桥梁。不仅关乎国有企业日常运营，承接国有企业战略目标，而连接了企业内部管理、采购、生产、销售等诸多环节，在实际推广过程中显得非常重要。全面预算是市场经济的产物，源自于计划管理，但是高于计划管理，其具有灵活性、参与性、远瞻性的特点，与企业的远期战略目标与远期规划相辅相成，是国有企业在发展过程中的有效管理手段。但在实际实施过程中，往往容易把全面预算与计划管理混为一谈，以为全面预算就是简单的年度计划，与企业长远战略目标相脱节，有一种得过且过的思想。目前国有企业全面预算工作停步不前，严重影响了企业的发展规划，要真正立足在市场经济中，必须要重视全面预算在国有企业中的管理地位。

（二）是加强企业风险防控能力提升的有效手段

全面预算管理不仅对企业的各项经济业务进行事先预算管理，事中管控，事后反馈。在全面预算管理过程中，为发挥其管理职能，势必要通过完善内控机制，建立风险模型，以优化企业对各个部门经济活动的管理，并按照科学的方法进行指导，规避各种风险，出现偏差及时发现问题，找出原因并及时修正，提高国有企业的风险抵御能力。

（三）有助于提高国有企业的市场竞争能力

以企业长期战略目标为导向的国有企业，在经济管理过程中势必建立完善的经济责任制度，将全面预算管理工作作为行动的纲领，了解企业的发展目标，让各部门管理人员积极参与进来，从而调动大家的积极性，为提高国有企业市场竞争力的目的而努力奋斗。

（四）有利于促进各部门的沟通与协调

全面预算管理具有的整体性特征，该特征要求企业上下目标一致，信念协同，用发展的眼光对企业各部门各阶段的经济活动进行管理。 各经济业务部门在一致的目标下，主动加强联动与沟通，将主观能动性充分发挥出来，减少主观因素上的拖沓，同心协力为实现企业远期战略目标而努力。

二、国有企业全面预算管理的现状和存在的问题

目前，国有企业全面预算管理在落地实践过程中主要存在以下四方面问题：第一，企业高层管理人员，不能认识到全面预算管理是其核心责任。第二，企业各级管理人员在制定预算目标、编制预算时，没有形成一整套行之有效、持之有据的预算方法。第三，企业内部没有一套贯穿价值链、体现业务计划向财务成果转换关系的预算模型体系。第四，企业缺乏现代化的财务管理信息化工具与手段，提升预算工作的效率，从多维度提供依据，为高层决策提供更加有效的支持。分析原因，主要体现在以下几点。

（一）缺乏合适的企业文化，作为全面预算管理的精神支撑

在现实工作中，大部分国有企业管理者心中，企业文化只是一种用于宣传企业的工具，并不认为它会与企业的发展有什么关系，更谈不上与全面预算管理有什么联系。忽略了它作为企业运营中的“润滑油”功能，是企业各系统之间形成共同认知的重要手段。全面预算管理工作要与企业长远规划相结合，而企业文化是企业长远规划最直接的体现。但基于现状，对于企业文化的不够重视，未能有效发挥其精神引领的作用，使得全面预算管理工作处于一盘散沙状态。

（二）未能与企业长远规划相结合，缺乏远期战略目标

大部分国有企业管理者认为预算是计划管理下的产物，是考核企业以及管理班子在该年度工作的一个衡量标准，故全面预算往往只做一个短期的规划，是一个自然年度的预算。其工作是财务部门的工作，尤其是财务总监的日常职责，而非自身的核心责任。没有认识到全面预算贯穿企业内部管理的各个领域，是与企业远期规划相结合的重要管理手段。全面预算需要国有企业各部门管理层的积极参与，会同管理层、财务、业务、各事业部管理人员一起参与编制。

（三）在编制过程中缺乏科学合理有效的编制方法

全面预算管理是一种科学的管理方法，它坚持的是建立在科学的数据之上的理性化管理。但是，目前大部分国有企业的预算管理的编制方法较为单一或一成不变，没有根据不同部门的业务特点使用合适的编制方法，没有考虑问题的具体性、灵活性和全局性，容易造成内容不全、数据的科学性缺乏、预算一成不变，不能深入业务，不利于对预算过程的监督和控制，不能为管理決策提供依据，不能发挥其管理监督作用。

（四）对预算编制的考核和评价制度不健全

在国有企业预算管理工作中普遍存在“重结果、轻过程”的问题。许多企业在实际工作中编制预算完成后就搁置一旁，没有事中监督和事后的控制、分析、反馈和考核的环节，导致企业全面预算管理浮在表面，不能真正深入实际管理工作中去。众所周知，编制工作仅是预算管理工作的开始，预算的执行、监督、分析、反馈和考核是预算管理的核心。但由于缺乏考核和评价机制，各部门参与的积极性不高或者说主观能动性低下，影响全面预算管理工作的真正开展，造成预算管理成了成为了计划管理的现象。

（五）缺乏信息化工具与手段作为全面预算工作效率提高的有力支撑

在信息化水平不断地提升不断的提升、广泛应用到各个领域的年代，大部分国有企业都已主动构建了完善的OA办公体系，甚至有的企业为实现业财融合已经开始搭建相应的财务信息化管理平台。但是目前，OA系统也好，财务信息化管理平台也好，未把全面预算管理作为信息化建设的工作重点，使全面预算管理工作难以真正有效的开展。其主要体现在以下几方面。

第一，国有企业具有业务复杂多样化、规模大、市场占领范围广、综合性强、人员众多等特点，未利用信息化手段，在大量数据面前，容易出错、混乱，从根本上加大了全面预算管理工作难度。

第二，数据整理、数据分析未形成统一模型，只是简单地汇总，即使结果数据准确，无法实现实时预警和有效沟通的作用。

第三，企业信息网络化水平低下，管理人员不能够全面了解预算执行的变动情况，全面预算管理在企业管理过程中不能发挥更大的作用。

第四，由于管理者认识不到位，虽然已经完成财务信息化管理建设，但是未开发或者启用全面预算管理模块，使全面预算管理工作不能利用现代化技术真正渗透到企业管理工作中。

以上因素让国有企业在全面预算管理方面碰到瓶颈，成为制约企业管理能力提升，阻碍企业业绩改革的桎梏。为实现国有知产保值、增值，最大限度地创造经济效益、社会效益的目标，加强对国有企业全面預算管理的建设，做到从观念上重视、技术上支持、行动上配合。

三、加强国有企业全面预算管理的对策建议

全面预算管理是企业实现基业长存最有效的管理手段，在企业打造一个让所有员工都最大程度地去追求最大绩效的制度，必须做到以下几点。

（一）树立科学发展的企业文化

预算管理能否很好执行的前提是有没有共同的理念。全面预算管理必须在精英分子思想统一的前提下强行推进，而企业文化是企业各部门形成共同认知的精神食粮。国有企业通过形成科学发展的企业文化，在各系统中建立共同的价值观念，形成一个不知不觉的共同选择，从而最大程度地减少企业走弯路、摔跟头的可能性。全面预算管理制度是通过一代又一代的管理人员持续推进、不断完善而建立起来的，其实现的管理目标是永远考虑明天。让永远考虑明天成为企业文化的重要组成部分，通过管理改变风格，通过风格维护管理。

（二）企业远期规划的调整和修改

制定企业的远期规划是确立企业核心价值的重要手段。国有企业要在未来还存在于社会并且作为行业界的领航企业，就必须要有远期规划与目标，是所有经济活动的基本依据和方向。远期规划并不是一成不变的，应当随着市场情形的改变与企业自身发展阶段而审时度势地进行调整和修改，根据不同的阶段与市场形势，判断企业是属于增效阶段，提质阶段还是瘦身阶段，从而，影响全面预算管理工作随着企业远期规划的调整而做出相应的调整，短期的一个年度内的调整，长期的是规划期内整体预算管理的调整。

（三）建立科学合理的编制方法

首先，根据不同的预算内容选择合适的编制方法。在滚动预算前提下，利用全面预算管理三级递进目标设定的方法，彻底地解决“目标唯一”所产生的弊病，使得预算管理在目标一定的情况下，保持目标的灵活性从而使企业以更灵活、更有序的状态面对变化莫测的市场环境。企业发展周期一般包括培育期、成长期、成熟期、瓶颈期、衰退期、转型期六个阶段，清楚判断企业所处的发展阶段，根据不同阶段的特点及长期规划有针对性地对不同的管理层面选择不同的预算管理方法。在同一时期，全面预算一般包含：利润预算、风险预算、资金预算、业务预算等，预算编制工作开展前，应当分析预算内容的各自特点，选择合适的预算编制方法。业务预算为例，一般选择增量预算法，是业务预算编制一个很好的预算编制方法。增量预算通常称之为宏观预算法，是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法。企业要持续稳定地发展，其中一个途径就是宏观经济增长，在市场份额中，保持已有份额，随之而涨。

其次，编制预算流程图，指导各部门管理人员编制预算。明确每个部门在预算管理流程中的合理位置，包括董事会、总经理、业务部门、生产部、人力资源部、行政部、财务部等部门。根据预算编制的逻辑关系，规定预算工作发出点、中间环节和送达路线，在预算管理过程中，明确分工，责任到位。

（四）健全企业考核机制，将预算管理全过程纳入考核体系

全面预算管理含编制、预测、调整、执行、跟踪、考核等，它的特点是工作具体，要求细，环节多，涉及到的部门多。势必需要成立一个由总经理带头的预算管理委员会，指导、监督与考核个部门的预算工作，起到事先规划，事中控制，事后监督的作用。在全面预算管理执行过程中，预算委员会明确每个部门的管理人员在实现企业预算目标中的责、权、利，以起到激励、约束作用。企业将预算管理全过程纳入到管理人员考核指标中去，建立起预算考核与绩效考核相结合的薪酬考核体系，为预算管理的实施提供监督激励机制，从而推动预算管理全面执行， 通过奖罚措施调动管理干部对预算管理工作的参与性、主动性。全面预算管理从规范、细化、量化角度出发，评价企业各部门的预算管理执行情况，根据各部门对预算管理工作的参与度、执行度、反馈度、调整度等情况作出奖励或惩罚，有效激发各部门参与全面预算管理工作的积极性。

（五）利用企业财务管理信息化建设平台，实现全面预算管理功能

目前，随着信息化技术手段的广泛应用，业财融合的财务管理信息化系统将会逐渐普及，通过该系统，实现数据的及时性、准确性、共享性，它将给全面预算管理工作带来最大的益处。借助财务管理信息化平台，加速推进全面预算管理工作的开展，在保证预算编制科学性的前提下，提高参与性，使预算管理工作更迅速、更灵活是当前要解决的重要问题。

首先，根据不同的部门搭建不同的预算模型。以业务部门为例，搭建销售预算模型，费用预算模型，市场规划预算模型，让预算不单单是经济数据，也能反映市场情况，从而提醒企业管理者是否有必要对企业主营进行转型。

其次，根据不同的成本费用类型搭建预算模型。一个企业中，有固定成本费用和变动成本费用，一般来说固定成本费用如房租、管理费用等是一个企业固定的成本，它基本不会随业务与产值的变动而变动，那么在预算编制与实施过程中，要严格监管该类费用，若有异常，马上根据预警系统，提出警示，分析异常原因，汇同各个部门，判断是否属于正常发生现象。

最后，结合企业内控管理，设置预算管理风险警示系统。将应收账款风险、税务风险、资金风险等纳入预算管理的风险系统，一旦出现异常，根据风险等级，反馈给相关人员，根据权责利原则，一层一层解决风险，从而实现预算管理的管理作用。

四、结语

综上所述，随着国有企業改革的进一步深入，为适应市场规律，国有企业组织架构正趋于优化，树立全面预算管理观念，建立全面预算管理制度，协调各项部门的工作，提升企业管理与发展水平，在国有企业管理过程中具有重要意义。企业需要分清计划管理与预算管理的本质区别，才能寻找到更为科学的预算管理方式，从而提高预算管理的效率，真正发挥预算管理在企业发展的各个阶段、各个部门管理的作用，实现全面预算管理在国有企业中动力系统的功能。

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（作者单位：浙江同力教育后勤管理有限公司）