摘要：随着经济全球化的持续高温，跨国公司不断融入世界市场并向各国拓展。如何在竞争激烈的世界市场占有一席之地是每一家跨国企业共同关心的课题。全球大型家具制造商——宜家，早在1974年就把目标瞄准日本市场，但很快以失败告终。2006年，宜家第二次进军日本市场，这一次却备受日本消费者欢迎。

本文利用CAGE框架，以宜家两次进入日本市场的环境、宜家产品标准化与本土化的战略，分析宜家成功打入日本市场的原因，对准备进入海外市场的跨国企业提供借鉴意义。

关键词：标准化;本地化;CAGE模型;跨国企业

宜家概述

1943年，宜家在瑞典成立。20世纪60年代，它以邻国挪威为起点，首次向海外拓展，其业务由斯堪的纳维亚半岛扩展至欧洲各国，直至世界各地。目前，宜家已成为全球最大的家具批量销售集团之一，在全球49个国家拥有400余家门店。

1974年，日本经济和人口正处于快速增长时期，日本国民对市场的需求呈持续增长状态。

宜家把目标锁定在日本家具市场，首次尝试打入日本市场，但最终以失败告终，并于1986年被迫退出。2000年，宜家决定重新进军日本市场。尽管那时候的日本市场正处于萎缩状态，国民购买力低迷，但宜家在经过大量市场调研和充分准备后，于2006年成功打入日本市场。

宜家进入日本市场的壁垒及日本市场的环境变化

本文基于CAGE框架，对比研究宜家在1974年进入日本市场失败后，却能在2006年成功打入日本市场的原因，展开分析宜家两次进入日本的市场环境和进入壁垒。

·文化因素

1974年，日本人普遍不能接受自己动手组装家具，他们更习惯由店员服务。此外，家具在日本是一种身份的象征，一套精美奢华的家具能彰显主人的尊贵地位。显而易见，宜家的产品定位和当时日本人的消费观并不相符。

随着日本文化的发展以及日本经济的萧条，日本人逐渐接受自己动手组装家具。家具也不再关乎日本人的社会地位，他们更注重家具的实用性，并且逐渐对家具设计和室内布局产生兴趣，他们摆脱了完全委托店员服务的家具购买方式。

· 制度因素

1974年，宜家尚未在日本建立分销系统，也没有建立与之接轨的日本合资企业，宜家无法精准地提供日本市场所需求的产品。2006年，在宜家第二次打入日本市场时，设立了子公司 ——宜家日本，因此得以有控制地发展其业务。

· 地理因素

1974年，宜家在亚洲各国并未开设门店，无法建立与之匹配的供应网。随着吉隆坡和上海分销中心的建立，使得宜家在第二次进军日本市场时，地理上的差距很快缩小——从欧洲和亚洲进口的产品首先集中在配送中心，然后再运往日本配送中心直至运送到各个门店。

· 经济因素

1974年，日本人更愿意为奢侈品买单，认为低价商品的质量也低劣。随着经济泡沫的破裂，日本人的这种消费观发生转变，他们不仅提高了对低价商品的欣赏程度，而且削弱了“低价格等于低质量”的偏见。当然，这主要与价格低但质量高的商品充斥市场有关，这极大提高了日本人对此类商品的信任度。日本是世界上最注重质量的国家之一，宜家细化促销策略，重点宣传其产品质量，加强日本人对宜家产品“物美价廉”的认知。

另外，日本住宅普遍较小，日本人非常重视在狭小的空间里住得舒适。对此，宜家在保持文化共性的同时，还采取了改进产品的方法，努力适应日本的住宅文化。

标准化与本地化战略

宜家进入日本市场后，如何实现产品标准化和本土化？

· 日本市场的标准化

宜家在各国选址投放门店时，会选择土地广袤、公共交通便利的地方，同时确保拥有足够的停车位。

宜家每个门店内有70多个陈列室，生动还原生活的每一个场景，极大地提高了顾客的购买舒适度，顾客在陈列室享受购物的同时，可以预制家具，然后在家中组装家具。整个过程几乎都由顾客自助。宜家通过自助服务来降低人工成本，从而保持产品价格低廉。由于宜家产品是扁平包装销售，所以能有效地控制运输成本和存储成本。

顾客在宜家不仅能体验到北欧的设计风格，还能在门店的餐厅内享受瑞典美食。宜家工作人员会与顾客互动，向他们介绍瑞典文化，激发顾客兴趣和购买欲的同时，还能与之建立亲密友好的客户关系。

· 日本市场的本地化

为满足日本人偏好小而干净的生活空间需求，宜家通过上门拜访和亲身体验的方式深入市场调研，最终以“小空间生活”为基本设计理念，展厅以典型的日本住宅、日本单间公寓为模型，家具的尺寸也是以日本“榻榻米”为参照。

宜家在不改变北欧设计风格的情况下缩小家具尺寸，这样能满足日本人对厨房较大的储存需求。此外，为了减少顾客大件家具的搬运难题、DIY组装困难和更换旧家具过程中的不便，宜家提供送货上门服务、组装服务和旧家具回收服务。日本顾客非常重视门店的服务质量，宜家无疑给顾客提供了极其舒适的体验，并且宜家在日本市场配备的服务人员比其他任何国家都要多。

事實证明，这些本地化的策略是成功的。宜家的空间节约设计和组装服务深受日本顾客喜爱，尽管有时服务费超超出了产品本身的价格，但高质量的服务依旧吸引日本顾客为其买单。

总结

在日本市场，宜家有统一的店面结构。开店之前，宜家工作人员会走访15公里以内的商业区，深入市场调查，让宜家家具在最大限度内发挥其优势。宜家建立大型配送中心和高效的交付系统、采用扁平包装和自助服务方式、和客户建立牢固的关系，制定适应日本住宅文化的设计方案，种种策略使得宜家能够在日本市场立足。

如果宜家依靠网上提供的标准化产品，就会因为同类产品的出现而参与价格竞争，那么随着市场上类似产品的出现，就会陷入价格战，因此宜家并未采取此手段。在日本，诸如Nitori这样的竞争对手已经出现，他们以低价提供包括运输费用在内的全套家具，正在威胁宜家的市场份额。在此背景下，宜家继续发展固定的客户群，并通过保持传统门店的销售，让客户在门店体验北欧文化，为他们提供丰富的北欧生活方式和新的价值需求。

参考文献：

1）アンダッシュ=ダルヴィッグ（2012），『IKEAモデル～なぜ世界に進出できたのか』集英社クリエイティブ

2） サーラ=クリストッフェション（2015）『イケアとスウェーデン ： 福祉国家イメージの文化史』新評論

3） リュディガー=ユングブルート（2007）『IKEA 超巨大小売業 成功の秘訣』日本経済新聞出版社

4）バッティル=トーレクル（2008）『イケアの挑戦 創業者（イングヴァル=カンプラード）は語る』ノルディック出版

5）フレドリック=コルティング、メリッサ=メディナ（2019）『イケア―イングヴァル=カンプラード』岩波書店

6）鳥羽達郎（2010）『国境を越える小売企業の事業システム─世界標準化と現地適応化を止揚するイケアの創造的適応行動─』流通 2010（25）， 1-16

7）鳥羽達郎（2016）『小売企業の商品調達と社会的責任─イケアの商品調達と共通価値の創造に関する事例研究─』流通 2016（38）， 47-56.

作者简介：孟斌（1991），满族，女，辽宁省本溪市，硕士研究生，国际经营研究方向。