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探索建立集中统一及刚柔并济的企业信用风险管理机制

2022-05-10毛金剑

国际商务财会 2022年7期

毛金剑

【摘要】随着经济环境的发展变化和经济不确定性的增加,信用风险管理越来越受到企业界的关注和重视,学術理论层面有5C模型、5P要素的参照信用分析模型,实践推广应用中有企业风控职能化以及全过程信用管理体系等做法。但在实际中企业信用管理还存在重风险防范、轻业务融合,偏业务扩张、忽风险管控等管理与业务融合困难的问题。文章以Z集团的信用风险管理应用为例,从风险防范及管理提升的视角,探索构筑集中统一及刚柔并济的企业信用风险管理机制,对企业风险管理的深化具有现实价值和推动意义。

【关键词】信用风险管理;集中统一;刚柔并济

【中图分类号】F832.4

市场经济就是信用经济。随着经济环境的发展变化和经济不确定性增加,信用风险越来越受到企业界的关注和重视。据调查,我国企业应收账款/流动资金比例约50%,高于发达国家20%的水平;且制造业之间相互拖欠、逾期欠款居高不下,也成为企业关注的重点[1]。

近年来,企业逐渐将信用风险管控职能化,开始形成全过程的信用风险管理体系。但具体实践中,常发现企业信用管理存在管理与业务的融合困难等问题,如:重风险防范、轻业务融合;或偏业务扩张,风险管控流于形式;或拘泥理论,对新问题新需求缺乏有效的回应等,制约了企业管理水平和经营绩效的提高。本文尝试从风险防范及管理提升的视角,以Z集团的信用风险管理应用为例,推演企业信用风险管理的有效解决及优化,探索构筑集中统一及刚柔并济的信用风险管理机制。

一、信用相关概念

信用销售即赊销,信用采购即赊购,交易的基础为信用。信用是指为顺利实现产品销售,给予客户一定期限和金额内延期付款的优惠,以及为保证公司所需资源稳定供应,而给予供应商一定期限和金额内提前付款的优惠。

信用政策是指允许客户/供应商信用交易额的控制上限,以及允许客户延期付款/供应商预付的期限控制上限,包括信用额度、信用期限、信用有效期等。在业务实践中,信用政策又成为企业营销政策组合的重要组成部分,相关信用要素结合合同信用条款有了不同程度的体现。

信用风险管理是指在促进业务健康发展的同时将信用风险控制在企业可接受程度内而构建的管理体系。包括:建立和维护交易对象信用档案;开展信用分析及评估;制定、维护、执行信用政策;优化信用资源配置,控制总体信用风险;动态监控信用管理实施情况;跟踪、评估及反馈信用管理实施结果;债权保障及催收;信用管理评价等。

授信,原义用于银行对单位和客户所规定的内部控制信用高限额度(《商业银行授权、授信管理暂行办法》,银发〔1996〕403号),实际工作中银行授信按金融业务程序确定一定期间内对客户提供一定金额的资金支持,并对授信业务活动进行管理。一般企业建立信用风险管理体系时,参考银行授信概念,可以适度分离信用条款与合同权限,强化信用条款的资源属性,有利于尽快推行信用风险管理理念。本文中授信概念指企业信用授予行为,企业信用风险管理与授信管理比照互用。

二、Z集团企业现状

上海Z集团是从事国内原材料贸易及加工的国资央企大型企业集团,主营6大类产品、15个产品系列,产品为同质化的工业产品,处于完全市场竞争状态,市场份额35%,下属60家子公司为国家汽车、电力、石化等工业产业提供贸易及加工配送等供应链服务。近年来,为进一步提高规模效应,Z集团通过并购及渠道整合,实现收入千亿元规模,致力发展成为极具竞争力的行业一流企业。

Z集团识别公司内部风险主要为信用风险、库存风险等,具有信用风险管理的内在驱动。Z集团信用风险管理工作经历了两个阶段:(1)企业兴建扩张初期,没有完整的信用管理理念,信用管理由市场业务单元(子公司)自行控制,随着业务扩张,信用坏账损失开始出现;(2)体系逐步健全时期,公司投入力量强化专门的风险管控职能,建立信用管理制度,所有信用业务均由总部(财务部)归口审批后才能执行,对各类业务单位授信实施高度集中统一的管控模式,有效遏制了客户授信膨胀的势头。

三、Z集团企业信用风险特点

(一)信用规模大,资金占用大,信用逾期绝对额大

Z集团营收规模超千亿元,信用占用年均超80亿元,资金占用机会成本超亿元(80亿×年化基准利率);经营业务信用期限较长,工程业务、深加工业务等信用期限普遍超90天;信用逾期率相对较低,但信用逾期的绝对金额水平很大,逾期风险产生后果的严重性很大(见表1)。

(二)市场业务单元(子公司)点多面广,管理难度大

Z集团下属子公司覆盖全国各区域,设8大区域、超60个会计主体,业务涵盖汽车、家电、热板、工程、电工以及海外业务板块。部分新并购加入体系的业务单元信用管理缺失或薄弱,同时海外业务尚未纳入企业统一的信用管理体系。

(三)市场业务单元对风险管控方式时有抱怨

公司已基本建立信用风险管理体系。但内部满意度调查发现,近三年市场业务单元(子公司)对信用风险管理的业务抱怨较多,如:信用审批效率较低,信用标准不够明确,财务风控对部分长期客户表现的轻资产高负债趋势常常不能评审通过等,一定程度上影响了业务的发展。

(四)信用管理系统自动化、智能化程度较低

公司已在业务合同订货系统嵌入信用在线控制模块。但缺乏贯穿覆盖信用需求、资信评估、预警分析及逾期跟踪等全过程的集成管理信息系统,信用管理的智能化水平较低。

四、企业信用风险管理问题的原因分析

(一)经营策略不稳健,风险意识不足

企业经营者囿于销售至上的经营策略,看到订单的销量增长,容易忽视订单后面交易对象的信用风险问题;或者固守订单,对于客户资质、经营能力、付款能力等资信变化未能及时掌握,信用需求缺乏动态的评估调整,导致信用风险敞口流于控制,信用占用金额、应收账款及逾期金额居高不下,严重阻碍了企业的长远发展。部分新纳入体系的业务单元,本身的风险意识不足,存在经营侥幸心理,没有认识到坏账损失将会产生的严重后果。

(二)信用风险管理存在僵化,协同效应不足

已纳入集中统一管理信用风险体系的业务单元,經历了相当长时期的信用风控流程控制及优化,已经逐步接受并掌握风险控制的基本理念和方法。但高度统一的集团范围信用风控流程,柔性不足,逐步显露出审批流程长、决策响应慢、财务等中后台部门缺乏第一手解决方案等问题。

(三)业务单元与财务部门等中后台管理层存在不同程度的博弈

信用政策纳入总体预算集中统一管理后,定期的信用评估及制定应当是要确定恰当的信用额度、期限等要素。但业务单元(子公司)出于接单、增量等原因,会夸大信用需求、虚报信用业务规模,表现为信用占用虚列等现象,财务等部门确定的信用预算及导向容易发生管理偏差乃至失效。

五、企业信用风险管理对策建议

市场不确定性客观存在,信用风险管理客观必要。如何权衡业务发展及风险管理目标,规避损失,实现协同效应,促进企业效益、效率最大化,需要对信用风险管理机制持续审视、动态完善。企业信用风险管理目标可以确立为:重在风险防范,通过健全完善管理机制,增强全员风险管理意识,切实提升风险管理能力,形成集中统一、刚柔并济、兼具个性化特点的信用风险管理解决方案。

(一)坚持信用风险管理的集中统一全覆盖原则

实践证明,企业风险管理不仅是内部控制,更是对不确定性评估及风险防范的科学管理。在业务开展过程中,尤其是新纳入业务板块的子公司以及海外业务子公司,信用权限需要纳入总部统一管理,实现信用管理全覆盖。集中统一的信用管理主要是:签订合同前,要根据总部授权审批的信用政策,对未经审批的一律不得授信;信用政策审核审批应依据交易对象的资信评估情况开展,建立资信档案,及时更新资信数据;信用政策审核审批流程节点设置为子公司业务部门、财务部门、子公司管理者或授权者、总部财务部门、总部领导等五级审批,审批意见要明确表示对信用事项的观点和意见,不能空项或无意见。

(二)落实信用风险管理纳入预算刚性控制

企业可以运用预算管理的方法,以信用占用总额为控制目标,制定管理标杆,对各单位的信用实行信用总量管理,实现信用总量与收入规模相匹配、信用与风险承受能力相适应;根据总体资源配置安排制定信用占用总目标,信用占用总额的分解与各单位的预算收入相结合,定期跟踪实际执行结果与预算目标的差异,督促各单位分析差异原因并制定措施加以改进。

1.设置信用占用总额周转天数

信用占用总额周转天数是对比业务规模衡量信用总量管理效率的指标,指授信单位从信用占用到释放的平均所需时间。

指标计算公式:信用占用总额周转天数=期间月末平均信用占用总额统计期间天数/统计期间销售收入。

2.设置信用占用总额预算目标

信用占用总额预算是指为确保公司对外授信实际占用的风险可控,而预先确定的在任何时刻某一信用管理单位对外授信实际占用不得突破的限额。

指标计算公式:信用占用总额预算目标=年度预算收入×信用占用总额周转天数目标/360。

(三)落实资信评估,规避高风险信用业务及交易对象

企业要特别关注交易对象的经营财务状况及其变化,关注历史交易记录(尤其是逾期交易记录),结合行业趋势和宏观环境,借鉴和参考第三方的评级及其他评价意见,对交易对象进行资信评估。随着制造行业供应链轻资产趋势,Z集团各子公司出现了资产负债率畸高(高于90%)信用客户,且这些客户又是供应链终端用户的指定购销渠道,子公司被动接单接受信用条款。因此,建议企业对于不符合信用标准的高风险信用客户,采纳信用保险或有符合信用标准的公司担保覆盖信用风险敞口;如果担保无法提供或信用保险仍无法覆盖信用额度需求,则单列专题审批确认。

(四)落实信用逾期压减管理

在信用风险管理机制下,信用坏账损失的概率并不是高频,但坏账损失一旦产生后果严重,而信用坏账损失的肇始必源逾期。建议企业信用管理确定信用政策按逾期天数削减信用额度(质量异议、试模料、质保金等原因外),实现信用逾期与信用政策的联动管理,促进信用逾期清理压减,阻止信用逾期。具体可以实施的方式:短时逾期(<15天),沟通客户确定还款计划,加快回款;逾期>15天,按照信用逾期金额1~3倍削减信用额度,直至信用交易恢复正常状态;逾期>90天以上,取消信用额度。

(五)选择管理条件成熟区域适度开展信用总额自平衡柔性管理

在风险可控、效率提升的前提条件下,允许符合条件的业务单元(子公司)对符合条件的信用业务实施信用总额自平衡柔性管理。纳入信用总额自平衡管理的子公司条件为:子公司“两金”(应收账款等)任一时点已达标,不得存在信用超额逾期等管理薄弱情形。现阶段纳入信用总额自平衡管理的信用业务条件为:资产负债率小于75%、拟信用额度不得超过有形净资产10%、不得对亏损、业务前景不佳、履约情况不好等交易对象授信;信用业务扣除资金成本的毛利水平不得为负,符合主业相关的业务等。信用总额自平衡管理按子公司内部分级权限履行审批程序后即可执行,并纳入信用管理信息系统定期跟踪,不需要再按常规信用风险业务程序上报总部审批,以实现风险防范与效率需求的快速响应和平衡。

(六)构建新增财务(信用)资源与盈利挂钩的配套机制

按照信用资源与业务规模相匹配的原则,对于预算内的业务,预算确定的信用资源投入不变;考虑鼓励接单、增收、创效等,对能够产生效益的新增信用资源投入按照管理导向予以支持,构建新增财务(信用)资源与盈利挂钩的配套机制。

管理的具体内容是根据新增信用资源的投入情况,从增加的资金投入、承担的信用风险两方面,分别计算确定所需增加的利润总额目标。(1)新增信用资源投入的信用跟踪指标为年均信用占用总额(无论增加自管信用占用总额是否满一年,均折算为年均占用);(2)新增信用资源投入的盈利跟踪管理指标为年利润总额目标;(3)设置信用资源投入回报率标杆,考虑集团综合融资利率及风险水平,信用风险回报率目前暂按不低于基准利率,并每年定期审视更新标杆率标准;(4)确定新增信用资源投入的盈利回报挂钩的计算公式。

新增信用应增加的利润总额预算目标=新增信用占用总额×实际占用期限(月)×信用回报率/12月

盈利回报在一段时间内,通过一定量的信用资源的投入来实现,包括:业务的盈利能力和资产的周转水平。引导子公司通过两条途径来实现盈利回报目标:在资产周转水平既定的条件下,确保新增信用资源投入的业务具备一定的盈利能力;如果某项业务的盈利能力无法进一步提升,应确定其保持一定周转水平。

(七)构建绩效导向的信用管理绩效评价配套机制

依据一定原则构建绩效导向的信用管理绩效评价机制,引入工效薪酬挂钩,促进稳健经营,加强管理者及业务单元对信用管控目标实现的贡献,树立“信用是资金资源投入、资金使用是有成本的”的绩效理念。

1.设置销售回款方式与销售价格挂钩,提高周转效率。通过价格政策优化,按照现款、票据不同的支付方式给予客户不同的销售价格政策。信用業务中,若信用期限不变,客户原票据支付方式调整为现款支付方式的,按照不高于集团资金平台利率与市场贴现利率孰低的利率及相应期限进行价格折让,引导现款结算;已授信的客户通过销售价格折让政策引导客户提前回款,缩短信用期限。价格折让政策单列,由公司统一承担,不作为业务单元(子公司)的盈利扣除项。

2.试行信用业务与管理者及职工薪酬收入挂钩。选择基准利率作为考评基准,对各市场业务单元(子公司)利润考评时,在公司业务量、利润、经济增加值等关键绩效指标体系内,同时细化增加信用业务作为考评项目,信用资源投入考虑作为盈利回报的扣减项,体现信用额度、信用占用、逾期信用等授信要素全环节资金投入的成本占用,以聚集全体系信用资源的优化合力,提升公司绩效的质量。

绩效考评的公式设置为:考评绩效=利润-(信用额度×基准利率×ɑ+信用占用×基准利率×β+逾期信用×基准利率×ɡ)

ɑ、β、ɡ等考评系数反映了公司对信用资源投入要素的管理关注程度。ɑ表达对信用额度的权重,可以引导业务单元在业务接单时对合同信用条款的权衡,初始比例设置可以较低,后续逐年增加;β表达对实际信用占用的权重,信用占用构成实质应收账款,需要引导业务单元加速信用回款;ɡ表达对逾期信用占用的权重,需要特别加大对逾期信用占用的清理。各考评系数存在一定的叠加因素影响,实际操作中β、ɡ与ɑ可以考虑按照一定梯度比例关系设置(如:ɡ=3*ɑ,β=2*ɑ等),也可根据管理重点关注领域选择性地保留一个或多个考评项,以科学、持续地发挥管理的提升效应。

(八)完善信用风险管理的智慧化信息系统建设

在企业原有信息系统嵌入信用政策要素在线控制的基础上,应用大数据思维,整合集团内目前不同业务形态的业务信息系统,逐步集成交易对象实时信用画像、外部资信评估、在线风控评审、信用报表共享、合同提单控制、逾期实时预警(嵌入业务责任人手机及微信短信提醒功能)、诉讼债权维护等关键节点功能,不断信息集成控制流程,实现风控在线化、管理可视化、系统智能化,持续提高企业信用风险管理的智慧化水平。

结合业务的发展,Z集团目前已逐步建立企业信用风险管理体系,健全完善多品种全覆盖的统一信用管理,尝试探索实施绩效导向的信用风险管理模式,内部预算逐年层层分解,压实责任,增收力争不增授信,取得了阶段性的管理成效。Z集团近三年销售收入增长率16%(两千亿规模持续增长),授信规模总体平衡并确保低于销售收入增幅,2021年信用周转天数同比加快2.3天(信用周转天数由上年13.6天加快至11.3天),客户授信逾期金额清理压减1.6亿元(信用逾期金额由2020年2.8亿元清理至1.2亿元)。

六、结论

近年来,企业信用风险管理从起步、探索,到深化,取得了一定的发展。面临经济环境的发展变化和经济不确定性的增加,企业的管理实践给予我们的思考是:风险管理是企业市场竞争的必由之路,不断探索完善集中统一、刚柔并济的企业信用风险管理机制,可以促进企业风险控制与业务增长的合理匹配,更好地实现企业稳健经营和长远发展。

主要参考文献:

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执行编辑:伟英 责编:梦超