陈义全 宋金玲

摘 要：企业预算管理对于企业的长期规划和企业战略具有重要意义，企业预算的良好实施是企业战略的良好体现，全面的财务管理，反映了企业投资和发展的长期规划，预算是短期目标的一部分，它对企业的长期规划、预算和战略至关重要，本文在全面预算管理战略的基础上，论述了全面预算管理体系的概念，并结合實际问题对预算管理的绩效评价进行了分析。

关键词：战略目标;预算管理;绩效考核

企业战略是全面、长期、基础性的企业发展规划，在全球经济一体化的背景下，国内企业将面临复杂而艰难的环境，企业要想获得竞争优势，就必须强化发展战略，全面、科学的发展规划对提高公司治理水平和效率具有重要作用。

一、企业战略、全面预算与绩效管理的关系

1.企业战略与全面预算管理的关系

（1） 企业战略是全面预算管理的前提和指导原则。公司首先要制定明确的战略发展计划和年度经营计划，至少包括收入、成本、资源使用、经营活动等内容。没有战略规划的企业要被迫在预算规划中考虑大量的战略问题，导致信息超载，缺乏过滤，削弱资源配置质量。明确公司的战略和行动计划可以帮助公司在资源分配的预算过程中减少选择，做出更加优化和一致的决策。

（2） 一般预算是实现企业战略目标的系统方法和具体手段。为了实现公司制定的战略目标，公司从预算、财务、物资等方面对人力资源进行配置，并监督战略目标的实施。

2.全面预算管理与绩效管理的关系

通过绩效管理，各单位应确保预算执行与预算目标一致，确定相关绩效指标的准确性，有效应对财务预算挑战。公司对预算目标进行细分，形成各级内部目标，重新制定各部门和员工的绩效考核指标。

3.企业战略与绩效管理的关系

绩效管理不仅要应用于激励评价，还应推动企业人才发展战略、人才培养与专业发展、战略与绩效管理相结合。

4.战略制胜

（1） 提出战略管理视角，指明公司未来发展方向，明确描述公司将要进入的业务，并采取一切行动实现公司的单一目标;

（2） 通过全面的预算管理，规划并建立公司未来的目标平台体系，将公司的战略目标转化为一套先进的具体绩效标准;

（3） 实施战略绩效管理，建立全面的绩效评估和评价体系，确保战略和公司具体绩效目标的高效有序实施;

（4） 实现战略评估。评估公司经营成果，采取诚信措施，使公司的战略适应当前形势，改变经营环境。

二、推行战略管理及其导向的全面预算和绩效管理的现实意义

1.实施战略管理是扭转南江公司目前多元化经营失败困境的必经之路

（1） 战略管理的实施将有助于提高公司的竞争力。实施集中化战略，一方面可以充分集中资源，提高公司的竞争力;另一方面有助于降低企业成本。

（2） 战略管理的实施有助于优化资源配置，使现有资源的效率最大化。战略管理决定了企业在经营各个阶段的基本人力资源需求，战略管理原则上强调资源整合、资源优化和成本优化，减轻公司经营负担，改善公司现金流量。

（3） 战略管理的实施促进了员工的成长，增加了公司的发展潜力。战略管理定义了公司的发展目标，描述了公司的愿景。人才战略的实现决定了员工的个人愿景，通过个人的职业生涯规划，结合公司的愿景，促进员工的个人成长，为公司的发展提供足够的支持，吸引人才。

2.战略导向的全面预算管理是新形势下现代供电企业的发展要求

（1） 扩大预算周期有助于企业更加注重长期发展，遏制短期管理行为。在传统的预算管理方法下，管理者往往只关注当期，忽视了企业的发展。在战略集成财务管理模块下，一个财务管理周期涵盖三到五个财务年度甚至更长，使企业管理者能够同时掌握数年的指标和发展指标，从而防止短期管理行为。

（2） 滚动预算可以根据企业的业务发展过程及时调整各项指标，确保预算与企业实际生产经营相一致。战略导向的全面预算管理结合战略目标，实行滚动预算制度。在此预算周期中，应及时调整预算的实际制定指标，使预算与事业的实际情况相一致，以管理和保证承诺的工作和公司生产经营战略管理的进展。

3.战略导向的绩效管理有助于增强公司的活力和发展后劲

传统的以目标责任为主体的绩效管理无法实现子项目之间的有机协调和统一，当分项完成后就容易出现公司整体效益较差的奇怪现象。原因在于每一个责任主体都注重自身责任目标的实现，这不仅会导致一个巨大的浪费，也使公司的整体效率很低。平衡计分和基于KPI的全面绩效管理，克服了目标管理的不足，在评价单个责任实体的绩效时，KPI指标的耦合评价应通过KPI指标之间的因果关系进行，考虑并促进责任主体之间的相互协调与合作，有利于企业资源的综合利用，加强团队之间的联系和团队活力，提高公司的整体效率，为公司的发展提供充分的支持。

三、企业全面预算管理的总目标确定

全面预算管理利用预算的总体目标来促进不同行动的战略目标的一致性，制定明确的目标并创建行动框架，为未来制定具体的经营计划和受尊重的战略经营目标。

1.确定经营层面的目标

在制定预算管理的财务目标时，要注重长期效应，将收入、利润和财富这三个方面作为财务战略的主要组成部分。因此，预算目标应确保适当的收入结构和持续的收入增长;确保生产率的提高和成本的降低;提高资产利用率。

2.确定客户层面的预算目标

不同的企业战略在客户层面决定了不同的预算目标，根据公司的实际情况，可以在客户层面确定预算目标。通过有效调整产品价格，提高服务友好度，提高产品质量，不断开发新产品，吸引更多的客户，提高公司的市场份额。

3.确定内部流程层面的预算目标

不同的公司在内部过程层面有不同的预算目标，根据公司的行业特点和行业现状，内部流程及预算目标旨在通过有效的管理为所有业务关系提供高质量的服务。

4.确定学习与发展层面的预算目标

员工是企业文化体系的载体。为了完善企业文化体系，有必要对员工文化进行考核，评估员工的业务和技术技能。

四、企业如何最大限度发挥预算管理职能

凡事预则立，不预则废，预算在企业管理过程中发挥着重要作用。企业做预算的初衷是让经营管理各个环节都有章可循，包括各个系统、各个部门都在预算控制范围内操作，超支有预警和提示，未达标责任部门及责任人也得讲得清原因。经过调查走访，笔者发现有的企业为了当年的预算管理而制定预算，年复一年，月复一月地制定执行，这种企业的预算制定与执行并非分解于企业经营战略目标，企业经营班子“当一年的和尚撞一年的钟”，财务部门被动地使当年的预算及预算执行独立于经营战略，这样就打乱了企业的评价体系——长期经营评价指标与短期经营评价指标互相混同。有的企业年终决算时不参考预算执行情况，对于超预算支出及节约部分不进行预算执行结果评价，视同既成事实而“翻篇”，这不但有损下年度预算执行的发挥，而且令财务人员的预算工作陷入被动。于是本文探索将企业预算工作于宏观视角放到企业经营战略管理之中，于微观视角放到绩效考核中，从而全面发挥预算工作作用。

首先，企业做预算要分解于企业经营战略。企业经营战略是基于长期目标的，脱离了战略目标而讲战术指标，这样制定出的预算会成为空中楼阁，断章取义，不能对企业各生产销售长期指标负责。因此预算制定程序可描述为：战略分解—当年经营指标预算—资产负债预算—资金运营预算—筹投资预算。其次，企业年终决算时，绩效考核要与预算执行情况挂钩。企业年终考核时，不论是部门绩效还是员工绩效都需要参考预算执行结果，超预算的要惩罚，节约的要有奖励。这样才能使财务系统通过预算工作发挥反映和监督职能，预算这把尺子才能真正地衡量出企业当年的经营结果。最后，企业预算工作在企业经营环节中是闭环的，即在当年经营的小循环中闭环，也在经营战略大循环中闭环。

五、基于战略的企业预算编制与执行

1.战略目标的确定

战略目标的制定在预算编制过程中起着非常重要的作用，战略目标是根据公司目标以及战略管理实践来确定的，战略管理工具包括SWOT分析、生命周期分析、市场形势定义等，并通过沟通在实际过程中加以完善。一旦确定了企业的战略目标，这一时期的企业战略就应该划分为整个全面的财务管理体系。

2.平衡计分卡预算指标编制

基于企业的经营特点，财务指标并不能充分反映战略目标，因此平衡计分卡（或类似的系统工具）与预算目标更相容。户型指标与运行指标的转换是整个系统设计的核心环节。预算指标的定义，包括财务指标、客户水平指标、流程水平指标、学习和发展水平指标。在建立财务指标时，应由企业成本中心、利润中心和投资资本中心确定，最终确定为成本降低率、可验证利润价值、投资收益和经济增加值;在确定内部流程指标时，定义为客户服务热情;在确定学习和发展水平的指标时，定义为员工的技术进步和组织过程的改进。

3.预算指标标准值的确定

预算指标标准值的确定可以量化预算控制标准，从而更好地评价和控制指标，在确定预算指标的标准值时，需要查看企业的总体战略分解情况、过去的预算标准和实施情况、当前企业内外的变化情况。由于部门主管最了解部门的业务数据，可以利用这些信息作为准备业务预算的基础，部门负责人和管理者制定共同目标，部门负责人制定实施方案，为避免部门主管可能削减预算，应将目标视为一个略高于部门层面的标准值作为最终指标标准。

4.预算的具体编制过程

用平衡计分卡编制公司预算，预算部门必须首先收集各部门的基础数据，然后利用平衡计分卡计算出该部门负责资源消耗活动的工作计划，以确保资源分配和预算分配能够有效合理。

5.预算的执行过程

在实施战略预算时，要对预算的执行情况进行监控，发现实施过程中的各种问题。在预算执行的过程中，最重要的环节是考虑预算指标的合理性以及预算与战略目标的协同作用。在预算执行中，及时、可靠的数据收集和报告可以保证预算执行的有效性。此外，所有公司在經营管理方面都会有相对薄弱的环节，影响公司整体战略的实施，因此在基于战略的全面预算管理过程中，要及时发现并加强行政控制中的薄弱环节，确保预算执行的效果。

六、基于战略的全面预算管理体系实施的绩效评价

1.绩效评价方法研究

全面财务管理战略的出发点是企业战略目标的实现，因此我们应该尽量通过量化指标来评价公司的绩效。然而，平衡计分卡模型在企业中的应用已经超出了财务指标的范围，基于战略的企业预算管理是对多维非财务指标的综合分析，一般建议定性分析，完全由具体部门或评价委员会的评价决定。

2.实证结果分析

根据企业的实际数据，以企业预算编制前和会计年度结束后的数据为例，通过统计分析计算得出。通过对标分析，这些结果显示了实际预算值与预测值的差异。绩效评价标准不应以历史数据为基础，而应以预算为基础，过去的错误和问题可能会影响当期的绩效评价，过去的结果不能反映未来的结果，预算考虑了商业环境的重大变化，而历史数据没有反映经济变化，特别是公司的经营状况和产量会在实际过程中发生变化。因此，在分析预算变化时，我们必须以实际生产数量取胜，弹性预算的数量变动应根据产品的标准成本或销售价格进行调整。

3.绩效评价的实施结果

预算指标除了可以作为一个或多个部门的考核标准外，还可以作为员工绩效考核的工具。预算一旦确定，管理者就必须对预算的执行负责。不良差异的发生不会导致经营业绩不佳，而是会向公司发出适当的信号。同样，好的差异并不意味着管理者的绩效特别优秀，必须根据实际情况进行分析。总之，绩效评估使组织能够通过各种方式奖励优秀的员工，从而达到激励这些员工的目的。

七、企业在预算管理与绩效考核中存在的问题

公司预算和绩效考核是影响公司发展的因素，对于公司来说，它们是公司治理的核心，但在应用中仍然存在一些问题。

1.企业内部缺乏沟通

在很多企业中，不同的部门在预算执行中不能顺利运作，最终导致预算整体执行失败。造成这种情况的主要原因是服务部门之间在预算编制方面缺乏沟通，简单地把预算作为一种正式的指标往往会导致不合理的情况，缺乏实用性。管理层之间缺乏沟通，严重影响了预算工作的流程和质量。

2.“预算松弛”现象

“预算松弛”是指各部门出现的现象，当上级报告预算时，利用内部信息的不对称人为地减少预算和收入，同时增加了成本，实现了性能评价结果更好的趋势。由于这种行为是一种“短期”的行为，企业在评价绩效时往往面临困难。这种人为干预缺乏绩效考核结果的客观性和公平性，不能对员工起到适当的激励作用，同时对企业的经营活动产生了重大影响，不利于企业战略目标的实现。

3.考核指标难以设计

绩效考核指标设计不当，往往会导致整个考核体系的失效，评价指标太少会导致只考虑一个而忽略另一个，市场份额指标的缺乏可能导致公司销量增加时市场份额小的问题。在这种情况下，必须保持警惕，例如，公司设立了各种评价指标，这些指标无法调动员工的积极性，不利于公司的发展;评价指标过于肤浅，容易出错，例如，生产部门只设定生产计划完成率，不设定产品合格率。可能是公司产品太多，但质量达不到标准，如果对指标的约束过多，完成的难度会增加，行政成本会增加，管理者和部门的工作量也会增加。

4.预算管理与绩效考核没有有效的结合

目前，很多公司采用预算管理与绩效考核相结合的方法，但很少有公司将两者结合起来。公司财务管理和绩效考核的目标是相同的，但各有侧重，预算管理的重点是财务部门，在预算执行的过程中，对过程的控制较弱，不利于促进公司的预算管理;绩效考核集中在人事部门，这可能与公司的目标不一致。然而，随着信息技术的高度发展，企业间的合作越来越受到重视，管理目标也越来越一致。因此，有必要将预算管理与绩效考核相结合，以创造更有效的内部控制模式。

八、促进基于战略的全面预算管理体系实施的措施

1.全员参与和沟通

在制定和量化战略目标的过程中，通过目标分解和问责分析，与相关人员进行沟通，为了确保战略目标被全体员工确定、量化和认可，年度预算的制定是资源合理有效配置的必要条件，在不断调整预算的过程中必须实现、充分参与和多次沟通，确保战略的实施;在预算报销和评估的过程中，要及时将预算执行和评估的结果传达给相关人员并保持沟通，使他们能够自动发现并纠正战略实施过程中的偏差。

2.个人价值提升

战略绩效管理不仅是企业实现战略目标的管理体系，也是通过战略实施提升个人价值的重要途径。在完成指标评估和自我完善的同时，个人也会在参与公司战略成功的过程中获得一种成就感，企业使命与个人提升相互促进，创造双赢局面。因此，在实施战略绩效管理时，更要注重企业文化的建设。在与全体员工沟通战略绩效指标时，公司更加关注员工在实现目标的过程中遇到的困难和需求，使员工在获得帮助和建议的过程中实现公司的战略目标，并作为企业战略的实施和战略目标的实现。

3.提高指标设置的科学性

明确考核层次分为三个层次：部门整体考核、部门领导考核和其他员工考核。实体应根据各部门的职能和工作，适当收集指标数据，以保证评价结果的客观性和公正性。企业在引入指标体系时，应遵循以下原则：第一，及时性。财务管理和绩效评价应根据企业在特定时期内的经营活动，建立满足时期需要的指标;第二，尽可能量化业务指标，便于分析和评价;第三，可预见性指标的设计不是从零开始，而是要根据各部门的情况来确定;第四，预算数据和评价指标应根据各部门的实际情况，定义为各部门可以补充的数据。

4.实现两者紧密结合

预算管理的重点是通过会计申报明确整个企业的企业目标和公司资源的有意义的配置，而绩效考核的重点是通过绩效指标体系明确评价对象的工作目标。两者的结合不仅可以获得自身的优势，也可以避免自身的劣势。

首先，利用预算建立绩效评价指标，并利用绩效指标对预算进行评审和控制。其次，绩效考核几乎涵盖了各个部门的主要活动和目标，有利于更好地控制预算，调动员工的积极性，实现企业的目标。同时，预算管理与绩效考核的协调，兩者在分析阶段的影响因素大致相同。最后，预算是企业目标的量化，绩效是实现企业目标的控制和激励方法。两者的结合更加科学合理。

九、结语

当前，中国企业面临着日益激烈的市场竞争，在影响公司整体水平的过程中，首先要提高公司的规模效益，通过监控和评价预算目标，调整预算，提高规模效益。同时，实施基于战略的一体化财务管理模式，可以提高公司的技术效率，及时发现和解决生产效率低下的原因，通过监控实现预算和预算监督，提高资源的相对利用率，提高技术效率。

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作者简介：陈义全（1980.03- ），男，汉族，哈尔滨市人，本科，会计学专业，中国农业科学院哈尔滨兽医研究所维科公司，高级会计师，研究方向：企业财务会计;宋金玲（1980.03- ），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市南岗区人，本科，工商管理专业，哈尔滨市第四建筑工程公司，会计师，研究方向：建筑业会计