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国有企业员工绩效考核现状及加强制度建设

2022-04-27李军

现代企业 2022年3期
关键词:绩效考核国有企业考核

李军

绩效考核是企业管理者对员工的工作业绩及取得成绩进行评估而开展的一项管理活动。当前,多数国有企业都根据自身实际情况,制定了形式多样的绩效考核制度。鉴于此,本文通过对部分国有企业开展绩效考核的现状进行分析,梳理总结绩效考核过程中存在的主要问题及原因,并根据问题提出相应的解决方法,旨在为类似项目提供参考。

一、国有企业绩效考核现状

我国的绩效考核在国有企业开始广泛应用,一般认为是在国家的发展重心放在经济建设之后,也即改革开放后逐步进行的。随着社会主义市场经济体系的不断发展完善,加上改革开放后各类先进管理理念的引进,同时企业为了打破当时普遍存在“大锅饭”现象,逐步推进绩效考核工作,使之逐渐成为加强企业管理的重要一环。但与西方发达国家相比,因为引进时间较短,在实际应用的过程就较为缓慢,总的来说,当前国有企业在开展绩效考核时主要存在以下情况。

1.绩效考核的目的不明确。要在企业开展绩效考核,首先就要弄清楚为什么要开展绩效考核,绩效考核最终要达成的目的是什么。如果搞不清楚这个问题,后续所有工作的开展就如无头苍蝇一般,没有方向也会缺乏稳定性和长久性。当前,很多开展绩效考核的企业,虽然制定并推行了绩效考核制度,但是在实际应用过程中考核的灵活性比较差。绩效考核的作用仅限于年底的经济兑现,日常工作考核显得无足轻重,容易导致员工将主要精力放在上级安排的工作上,缺乏工作的主动性积极性,更谈不上工作创新或者超额完成工作任务,长此以往,企业内部和员工之间很难形成你追我赶、比学赶超的积极工作氛围。

2.绩效考核的内容与实际脱节。很多国有企业没有对自身的实际情况进行深入的分析,没有结合自身特点制定切实可行的考核方案,考核内容与工作实际脱节,关键的考核指标没有普遍性,导致考核空泛化缺少实际内容。以部分单位开展的绩效考核为例,最初的考核内容设置比较宽泛,只是分为“思想品行、工作能力、工作态度、工作业绩、廉洁从业”五个方面,每个方面单项各二十分,具体的考核内容指向不明确,没有具体的可量化操作的指标,对公司每个岗位、每个层级的人员都是一个标准,没有考虑各个层级或岗位的特殊性而进行专门的细分或者分类考核。

3.绩效考核往往流于形式。因为考核结果对大多数员工的影响不大甚至没有任何影响,所有参与考核的人都认为考核只是走个过程、做做样子,最终的考核结果没有约束力,使得绩效考核流于形式,难以对员工产生应有的促进推动作用,长期下来更会造成工作氛围不浓、工作积极性不高等影响。与此同时,多数单位的考核周期为半年、甚至一年,考核周期过长,无法与员工的日常工作情况挂钩,对其月度的薪酬没有影响,员工看不到考核给自身带来的实际效益,考核的及时激励作用就显现不出来,也使得绩效考核容易流于形式。

二、国有企业绩效考核存在的问题及造成问题的原因

1.绩效考核的标准设计不够科学。如何确定考核标准是国有企业在开展绩效考核时面临的一个非常重要且难以解决的问题。许多国有企业开展绩效考核时比较注重难以量化的指标,如工作态度、工作能力、日常学习等等,而忽视对可量化的指标如工作业绩、工作完成量等的考核。同时,国有企业涉及的岗位种类繁多,各个岗位的工作标准大不相同,针对不同的工作岗位,在考核标准确定时并未设置分别的考核指标,只是粗泛的从工作业绩方面进行统一考核,最终的考核效果难以做到公平公正。一方面由于许多企业考核目的不明确,导致其制定的考核标准过于模糊,例如对于某一个工作岗位的考核标准,怎样区分“优秀”“良好”“合格”和“不合格”不同的考核结果等级,以及他们之间的具体区别在哪里。另一方面是由于考核单位为方便工作开展盲目地追求量化,只考核可量化的指标,对不能量化的指标则不计入考核项目。同时,有的企业在设定考核目标的时候,要么定得过低,要么定得过高,要么频繁调整,并未充分参考以往的相关情况,所有这些都导致了绩效考核的标准不够科学。

2.绩效考核的结果缺少透明度。绩效考核通常是以一个单位为整体,由对被考核者对其他人员进行评议和打分,因为参与考核的人员只是对本部门人员较为熟悉,不可能了解单位每个员工的工作开展情况,这使得评议及打分在很大程度上靠的是考核者个人的主观判断和日常印象,与被考核人员关系的亲疏决定了打分的高低,无法体现被考核人的工作能力、业绩等真实水平,在一定程度上影响了考核结果的科学性和真实性。同时,多数企业在进行绩效考核后并没有及时进行结果反馈,只是领导层之间或者一定的范围内进行了结果通报,参与考核的员工无法了解当时的考核结果,也就不能及时对工作进行相应的调整改进。出现这种情况的原因大多是领导层担心考核结果一旦反馈给员工,很难保证每个人都满意,相互之间会进行比较,容易产生副作用,甚至降低员工的工作积极性。

3.绩效考核的结果应用有待加强。基于考核结果的不及时反馈或未反馈,参与考核人员对自身需要工作哪些方面表现良好、哪些地方表现不足需要改进无从了解,没有了改进努力的方向,下步的工作提升就失去了方向;绩效考核的结果与员工的薪酬、福利等没有做到关联,也就达不到绩效考核应有的效果,进而无法对考核优秀者进行相应的奖励、培训或者晋升。

部分国有企业开展绩效考核,其结果仅仅作为员工日常管理的一种形式,个别重视的单位或者会记入员工个人档案,但真正在实际操作中很少将结果运用到员工的晋升或工作调整中,绩效考核的调整提升作用难以得到发挥。另外,因为各种原因,绩效考核多数情况下只是停留在薪酬激励层面,对员工个人成长提升并未起到很好的作用。

三、完善国有企业绩效考核的对策

1.结合实际建立科学的绩效考核体系。绩效考评标准的设计科学与否直接决定了考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合企业自身实际,既能做到定量准确、先进合理,又能突出自身特点与其他企业有所区别。考核体系在初建过程中要充分征求各个层级的意见,根据企业生产经营实际,科学合理确定相应的考核内容、考核指标、打分标准等,做到定量与定性相结合,从而确保考核的公平客观有效,同时也避免为考核而考核。所以,在开展考核时要做到能量化的指标尽可能量化,以提升考核指标的合理性。另外就是考核標准的制定要根据不同部门、不同员工的性质进行细化处理,不能搞一刀切,一张表格管所有,以一个标准来考核所有部门、所有人员。

2.及时将绩效考核的结果进行公布并反馈。在绩效考核结束之后,考核组织部门要及时进行评分统计并公布考核结果,使员工第一时间了解自己当期绩效考核的工作表现,以及在整个单位中所处的具体位置,以便及时进行调整改进。针对连续多次考核成绩后几名的员工,相关的领导人员及部门负责人要对其进行谈话反馈,让其了解工作中存在的主要问题和不足,督促加以调整改进,进一步提升工作能力水平。在当前信息化条件下,国有企业可以充分结合其人事管理建立起考核跟踪机制,为每名员工建立个人绩效考核档案并及时反馈,有助于员工全面认识自身不足,并及时对工作进行调整,进而提升工作效率。

3.加强绩效考核结果在员工提升、选拔等方面的运用。要切实利用好日常绩效考核的结果,做到将考核结果与员工的提升选拔使用相挂钩,充分发挥绩效考核在个人薪酬调整、技术职称评定、优秀人员选拔、各类先进评选以及职务提升等方面的重要参考作用,真正形成个人能力与综合业绩并重的良好用人导向,让员工真切感受到绩效考核带来的变化,进一步提升员工的工作积极性和增进对企业的归属感。最基本的,也要实现绩效考核与薪酬管理的有机结合,建立起工作绩效和薪酬收人相互挂钩的“绩效——薪酬”关联机制,进而在企业内部形成有效的奖惩激励机制,这样才能起到提升员工工作积极性和创造性的作用,企业也才能得到最大的发展。

综上所述,国有企业绩效考核涉及面广、相关环节的设计较为复杂,考核过程中存在诸多变量,考核结果也往往难以让多数人满意,对此,企业管理者应当有充分认识,要认真加以研究分析,不断完善考核制度,积极强化考核结果的运用,进一步激发员工的工作积极性,进而达到企业与员工双赢的良好结果。

(作者单位:中国铁建港航局集团有限公司船舶工程分公司)

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