李蕾

在我国进入经济新常态的背景下，国企作为社会主义公有制的市场主体，在诸多风险和挑战面前担当起了维护经济和市场稳定的重任。企业的发展离不开高素质人才队伍的支撑，也离不开高效有序的人才培养体系。在全球经济面临下行压力，诸多风险、隐患不断增多的背景下，国企只有不断提高人才培养效能，建立高素质的人才队伍，才能够充分激发企业的发展活力，使自身在激烈的市场竞争中具备开拓创新、稳中求进的实力。

一、国企人才发展背景

国企是我国社会主义市场经济的重要组成部分，在诸多民生领域扮演着难以替代的角色，优秀人才对于其高质量发展至关重要。早在2016年，国家颁布的《关于深化人才发展体制机制改革的意见》中就曾经指出，要全面落实国企的用人自主权，不断改进人才培养的体制机制。在党的十九大报告中，对国企改革进行了全新的战略部署，其中“坚持当对国企的领导”、“加强领导班子建设和人才队伍建设”，是新时期国企业改革发展的必然方向。根据《中国国有经济发展报告（2020）》数据，在“十三五”期间，18个行业的国有控股资产规模超过该行业平均水平的5倍，国企在石油、电力、机械等关系国家发展的重要领域占据绝对领先地位。相比于民企，国企具有更强的资本实力和更稳健的经营理念，在人才吸引、人才培养方面具有独特的优势。

然而，根据中国大学生追踪调查（PSCUS）的数据，2018年有超过30%的在校大学生将国企作为自己理想的就业选择，相比于2013年提升了3.4%。但是在市场经济的背景下，国企也存在缺乏人才创造活力、培养模式固化等问题，众多优秀人才从国企离职的现象也逐渐增多。根据2016年前程无忧发布的《离职与调薪调研报告》，国企的离职率高达12.4%，同步增长了4%，增幅远高于民营企业。2021年8月18日中智咨询发布的《2021年应届生求职就业与薪酬调研报告》指出，国企入职一年以内的应届生主动离职率高达21%，可见国企的人力资源问题不容忽视。

二、国企人才培养存在的问题

1.培养模式不精准。在前期招聘上，国企尚未明确岗位的目标人才画像和招聘具体要求，仅通过学历、专业等内容进行筛选，并且存在一定的人情化成分。对于业务一线的人才，国企往往会降低招聘要求，更注重人才的数量，而忽视了质量。在这种情况下，由于招聘要求的不精准，使得后续企业内部人才培养的成本提高，也使得高素质人才培育的难度加大。在岗位培训上，由于人员、经费、场地、制度等方面的限制，国企的内部培训大都以广覆盖、通用化的形式展开，培训的内容缺乏精准性，所有内部员工均可参与，但对于特定岗位人员的专业能力提升缺乏直接效果。例如，在营销能力提升的培训中心，企业往往会邀请外部专家开展1-2天的内部授课，虽然具有一定的专业指向性，但是由于时间较短、缺乏实践效果，参与培训的学员往往学会了理论，却难以用到实际工作中。在培训课程上，部分企业为了创新人才培养模式，开发了线上课程、在线讲座等，甚至将相关内容参与度纳入考评，但是从实际效果看，这类课程同样由于精准度不高，往往流于形式，还占用了较多的资源。

2.培养层次不健全。对于国企而言，其人才队伍的建设需要形成内部梯队，主要涵盖了基层岗位、中层岗位、高层岗位等，从而支撑起企业的内部变革和可持续发展。但是从实践来看，企业在这三类层次人才上的培养还不够健全，存在着基层培养缺位、后备人才不足、复合人才缺乏的问题。对于基层人才，国企往往以校园招聘为主进行补充，并且随着就业形势和高等教育的发展，国企对于校园招聘人才的素质要求越来越高。但是当众多高校毕业生加入国企后，相关培训的缺位往往成为国企青年人才流失的重要原因。国企一般会通过青年人才的集中化培训、师徒制学习等形式，帮助青年人才融入工作环境，但是缺乏完善的青年通用技能提升和人才关怀计划，大量优秀的毕业生在国企内部难以获得足够的获得感和荣誉感，缺乏对国企的文化认同。对于中层人才，其经过长期的实践和基层锻炼，已经具备了扎实的专业技能，在工作中也承受了较大压力，但是国企往往忽视了对此类人才的培养，导致能够适时提拔为高层干部的人才不足，产生“人才断层”的现象。对于高层人才，其在企业经营管理决策中扮演了重要角色，高层人才的素质对于企业发展将产生重要影响。目前国企对高级管理人员的培训还集中在集团轮岗、外部交流等层面，难以持续提升高层人员的思维模式、战略把控、创新变革等方面的决策能力。

3.培养机制不完善。国企经过长期发展，已经在制度建设上具备了一定的基础，但培养机制较为固化，缺乏灵活性和效率弹性。在评价机制上，随着国企改革的深入推进，以绩效考核为基础的评价广泛推行，但是国企缺乏对人才的多维度评价，忽视了人才的成长性和发展能力。对于部分市场化岗位的人员，片面地以市场化业绩和数据指标作为人才评价的关键内容，忽视了人才成长的阶段性变化，也容易挫伤人才创新的积极性。在激励机制上，国企的激励机制大都以年度预算为基准进行内部的切分，其虽然能够起到一定的激励作用，但是相比于市场化企业更为灵活的激励政策，国企的激励机制更注重稳定性，激励更多表现为荣誉性内容，货币性、实物性激励相对不足。在晋升机制上，国企本身对于管理岗位数量就进行了严格的限制，在内部人员流动性较差的背景下，国企基层员工的晋升渠道狭窄，且在国企改革的背景下，部分业务板块的整合，进一步压缩了基层员工的晋升空间，这对于团队积极性同样构成了打击。

三、国企人才培养的对策

1.精准化培养，提升综合实力。国企人才培养是壮大企业实力的重要内容，应当进一步提升其精准化程度，打造覆盖业务型培养、实践型培养、创新型培养的精准化人才培养体系。在业务型培养上，聚焦企业主营业务的关键环节，通过整合企业内部资源、采购外部智力资源、发掘业务创新资源等途径，以业务培训、业务创新等为突破口，重点对青年员工、基层员工、业务骨干等开展定向的业务技能培养，使其能够充分掌握业务技能，不断提升业务实操水平，为企业的业务创新和發展提供新的思路。在实践型培养上，应当将传统的授课式培训与实践操作结合起来，其日常的培训能够更加贴近实践、贴近市场，可以将传统的人才培养课堂搬进生产一线、搬进市场一线，使参训人员能够亲身体验相关业务场景，并结合自身的工作开展相关创新研讨，从而更有效地将理论与实践相结合，全方位提升员工的综合能力。在创新型培养上，企业应当提升企业人才培养的层次，定期开展以业务创新、模式创新为目的的人才培养和创新发展活动，不断激发全体员工中最具创新活力的因子，使企业人才能够与企业发展密切结合起来，在推动企业创新的过程中，进一步提升员工忠诚度。

2.阶段式培养，搭建人才梯队。国企应当进一步搭建自身的人才梯队，针对基层、中层、高层等人才设置不同的人才培养计划，形成阶段式的培养链条，使广大人才能够在企业的培训体系中不断成长，与企业共同发展。对于基层青年人才，应当通过青年融入计划，使其能够快速融入国企工作环境，适应企业文化，掌握岗位相关技能，在具体业务环节中获得足够的实践。对于校园招聘人才，应当在业务培训之外，更加关注其生活、情感、职业规划等情况，通过师徒制、导师制、人力对接制等形式，及时获取员工的诉求，为其解答成长疑惑，从而助力其融入企业。对于中层管理干部，应当进一步加强对其管理能力和统筹协调能力的培养，通过中层提升计划，使其将思维角度从具体业务环节上升到企业经营发展和综合管理维度，进一步关注企业相关业务的创新和人才队伍建设，主动与市场标杆进行对标学习，从而成长为企业发展的中坚力量和引领企业发展的后备力量。对于高级管理人员，应当搭建国企高管人才模型，通过高管深造计划，进一步提升其思维能力和统筹能力，使其在战略决策、业务创新等方面持续提升，不仅要关注企业自身的发展状况，还要放眼于市场和行业前沿，学习国有经济发展的规律，提升对国家重点行业政策和发展方向的把控能力，引领企业可持续发展。

3.制度性培养，形成管理闭环。制度是进一步提升人才培养体系科学性和落地性的重要内容，应当进一步加强人才培养制度建设，通过多维评价、多元激励、多途晋升等形成人才培养的管理闭环，持续优化企业人才管理生态，使高素质人才“为我所用”。在多维评价上，应当搭建更为科学的评价体系，在绩效评价中不仅关注具体人员的市场化业绩，还应当关注其成长性和发展能力，将实际业务能力、管理能力等纳入到考核评价之中，使人才能够得到全面、客观的评价，从而为人才选拔、职位晋升等提供参考。在多元激勵上，应当建立具有国企特色的激励制度，进一步加强市场对标，提升货币性、实物性激励在激励中所占的比重，并强化荣誉性激励的作用，使激励成为激活国企内部人才活力的重要抓手。在多途晋升上，应当进一步关注基层员工的现实诉求，设置管理型、专业型、运行型等多元化的人才提升通道，为员工提供实现自身的职业理想的舞台。在业务发展上，主动根据国家政策导向和业务发展趋势，通过开拓新业务、开拓新区域等方式，促进国企做大做强，从而为青年员工提供实践锻炼的机会，助力其长期的职业发展。

（作者单位：湖南出版投资控股集团有限公司）