韩旭

摘要：近年来，国有企业发展迅速，与市场经济紧密融合，业务灵活多变，企业管理机制面临较大变革。国有企业需要搭建完善的内部控制风险防范体系，以推动企业持续、平稳、良性发展。企业预算管理作为内部控制的重要组成部分，能够细化分解企业发展和战略规划等长期目标，合理优化企业资源配置，对企业整体经营活动进行过程监督和控制，并通过分析或说明数据背后的业务变化及发展趋势，及时制定或调整相应的工作策略或措施，全面保障企业经营目标的达成。目前，许多国有企业管理层逐渐开始重视预算管理工作，但由于实施时间尚短，工作模式已形成不容易改变，导致预算管理工作的推进仍面临诸多问题和困境，不能充分发挥其监督、分析、指导作用。本文通过分析现阶段国有企业在预算编制、执行、分析等过程中存在的问题及困境，深入查找内因，结合内因有针对性的提出探讨对策，将预算管理融入到企业日常管理中，保障企业经营目标的达成，推进企业战略目标落实，实现国有企业资产保值增值。

关键词：国有企业;预算管理;战略目标

预算管理能够细化分解企业发展目标和战略规划，并对企业整体经营活动进行过程监督和控制，贯穿企业日常经营管理，是企业内部控制管理的重要组成部分。通过有效的预算管理，有利于企业从实际出发制定发展和战略规划，对企业实现战略目标至关重要。目前许多国有企业管理层已经开始重视预算管理，但由于实施时间尚短，工作模式已形成不易改变，导致预算管理工作很难推进。本文通过分析现阶段国有企业预算管理工作中存在的问题及困境，有针对性的提出对策，将预算管理有效融入企业日常经营管理活动中，推进企业战略目标达成，实现国有企业资产保值增值。

一、国有企业预算管理的重要性

（一）预算管理的定义

企业预算管理可以将战略目标细化分解到各个责任主体，通过明确各责任主体的权责，对企业日常经营活动实施过程监控，保障企业经营目标的完成;通过执行情况分析将企业有限资源最优化配置，并为企业下阶段工作策略调整和改进提供数据支持和指导意见。

（二）国有企业实施预算管理的意义

1.完善企业内部控制体系建设

预算管理涉及企业各个部门，贯穿企业日常经营管理，是企业内部控制体系建设的重要组成部分。完善的预算管理体系需要企业根据业务的发展，不断修订、改进相关制度和流程，明确员工在各自工作岗位上的权责。建立健全预算管理机构，在预算编制、执行、调整、分析、考核等环节设置风险控制点，将风险防控管理落实在企业具体工作中，达到员工有制可依、有规可守、有序可循，并通過层层审批，实现风险控制，推进企业持续、平稳、良性的运营和发展。

2.为战略目标实现夯实基础

战略目标是关于企业长期宏观发展方向性的大目标，在日常经营管理中，很难把控和有效落实。预算管理可以将战略目标细化分解到每个员工，使每个员工成为小目标的责任主体，成为预算管理的实施者和企业战略目标的执行者，实现员工目标与战略目标高度融合，从而充分调动员工的工作积极性，形成企业效益与员工利益最大化的共赢，为企业战略目标实现夯实基础。

3.资源配置最优化

在业务开展过程中，通过预算管理可以及时掌握企业目标完成情况，全局综合考虑规模和效益发展目标，将企业有限的资源合理分配到高回报、未来现金流入较高的业务或者部门，实现企业资源最优化配置，提高企业核心竞争力和盈利水平，进一步推进企业战略目标的达成。

二、国有企业预算管理的困境

（一）预算组织架构搭建不完善

有效的预算管理可以将企业内部资源进行有效控制和最优化配置。随着企业发展，为保证企业日常经营活动有序进行，预算管理作为企业内部控制管理的重要组成部分，需要完整、系统的管理机制作为支撑。例如，有的企业由于业务发展变化快，预算管理流程固化，业务的发展已快于企业制度和内部控制管理的建设，制度的不健全、流程的不清晰，造成大家盲目无序的开展工作，从而导致企业整体运行效率不断下降;也有的企业虽已建立预算管理机构，但未划分各自的权限和职责，在实际工作中，预算工作仍以财务填报为主，其他部门配合提供数据为辅，由于权责不清，各个部门都是平级、独立个体，同一项目或同一业务由不同的部门负责，各部门在预算编制过程中，过多关注各自指标完成情况，忽略了企业资源最优配置对指标的影响。

（二）预算编制未结合企业发展战略

战略管理关注企业长远利益，预算管理关注企业短期目标，战略目标指导预算编制，预算分析为战略规划提供指导意见，两者关系紧密且相互制衡，缺一不可。目前，有的企业预算报表填报比较单一，除了三张主表，对非财务指标填报较少，更多关注短期经营目标，且预算软件多为财务人员填报，大多数财务人员对数据增减幅度及报表之间勾稽关系关注较多，对于非财务指标如投资、项目等了解不够深入，在填报过程中，往往很容易忽略非财务指标对企业全局目标的导向影响;且由于管理层薪酬与企业年度经营目标挂钩，管理层往往更关注利润增长幅度等短期指标，而忽略长期发展规划，导致企业短期经营目标与企业未来长期发展战略和规划不能相互融合，不能达到预期效果。

（三）预算执行流于形式

有的企业信息化水平不高，预算编制和执行仍沿用Excel表格编制，由于预算编制和执行结果与人员专业素质和主观因素有很大关系，很容易造成预算偏差。例如在业务开展过程中，编制人员或账务处理人员对销售成本和费用执行情况的归集，如果专业能力和责任心不强，很容易产生成本和费用误差，影响企业销售毛利估算。其次，由于大多数企业预算执行仍由财务部负责，财务人员日常工作琐碎繁杂，很难保证数据及时、完整、准确性，预算差异分析多为事后反馈，造成预算执行流于形式，未做到过程监督、控制，不能充分发挥预算管理对企业的监控和指导作用。

（四）预算全员参与意识不强FCB909F9-F4EC-4CFB-9467-697996E1C3A6

有的企业预算基础还停留在财务预算，包括资金、利润、资产负债等预算，编制内容比较单一，分析的数据较少，多数员工错误的理解为企业预算是自己主管或几个人的工作，与自己无关，对预算概念不清，参与意识不强，未达到预算全员参与的基本要求。

（五）预算编制过程缺少沟通

预算编制需要各部门参与、共同完成，但由于各部门专业不同、职责不同，在编制过程中，各部门较多考虑各自指标完成情况，容易忽略客观因素对其指标的影响，如销售部门结合市场价格趋势、企业规划和发展方向而制定销售计划，容易忽略企业现阶段产能及供应商生产工期;企划部申报资本经营预算项目，未充分考虑企业自有资金筹集情况;采购部以最优政策测算采购成本，未考虑市场销售趋势及品牌在市场的认可和占有率，有可能造成库存积压。

（六）预算分析指导意义不强

及时、完整、准确是预算分析的基本要求，信息化水平较低，预算数据过于简单，编制人员专业素质参差不齐等因素都会对分析结果产生影响。目前，有的企业预算分析过于简单，只是表面分析指标变动原因，而未深入挖掘差异对企业经营成果的影响，例如新业务、新技术、新销售策略等对企业利润的贡献率;成本、费用增幅是长期还是短期，是合理增幅还是可以控制。大多数企业预算分析还停留在数据增减因素表面，而未重视产生差异的内因，未深入思考内因下我们应如何应对，无法充分发挥预算管理对企业的指导和导向作用。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（一）完善预算体系建设

企业应结合自身实际，制定或修订现有预算管理制度，设立预算管理机构，确定管理机构成员构成，明确管理机构主要职责，同时制定或修订内部控制管理体系中预算管理相关流程，包括预算编制、执行、调整、分析、考核等相关流程，搭建权、责、利为基础的管理框架，通过规范化的管理流程控制，将相关人员纳入管理流程中，促使其明确并有效行使其在企业中享有的权、责、利，保障企业预算管理更加规范化、系统化;同时通过有效设置风险控制点，健全风险防控体系，提高企业风险预警能力，为企业逐步健全、完善现有预算管理体系奠定基础，保障企业日常经营活动能够平稳、有序、正常开展。

（二）立足全局，细化分解战略目标

企业战略目标立足全局，是长期导向性的目标，如果直接运用在生产运营中，很难对目标执行和过程监控做到有效落实，而完善的预算管理可以将战略目标细化分解到各个业务板块，细化分解到各个部门，部门又将长期目标分解到年、分解到月、分解到人。在细化分解过程中，明确每个小目标对应的责任主体和责任主体的权责，使每个员工都成为预算的编制者和执行者，同时成为企业战略目标的执行者，从真正意义上实现员工目标与战略目标的高度融合，从而形成企业效益与员工利益最大化的共赢，保障企业经营目标的完成，推进企业战略目标的实现。

（三）提高预算执行力

企业稳步推进预算执行工作，首先，需要加强财务基础工作规范管理，全面梳理成本、费用项下明细，规范设置科目明细及使用规则。例如，日常经营管理按照业务类型，规范账务处理明细科目，同时结合企业实际，修订、完善一系列相互制约、相互监督的财务管理制度和规定，内部监督包括原始凭证和账务处理的审核，避免同一经济业务，不同人员账务处理不同的现象发生。其次，提高编制人员业务和专业素质水平。财务人员要不断加强对业务面的拓展和深入，提升自身业务处理和全局把控的能力，进一步推进“业财融合”，加强预算意识和基础知识的宣贯，保障业务人员能够快速、熟练掌握预算编制中的数据构成及基本财务知识，逐步减少人为因素对预算执行结果的影响。同时，根据企业管理需要，循序渐进推进财务信息化建设，摸索、建立一套与企业内部控制管理体系相匹配的信息化管理制度和流程，将财务人员从琐碎、重复的基础工作中解放出来，提升财务人员主观能动性，培养财务人员管理意识，将财务工作重心由核算向分析转换，推进企业财务人员向管理会计的转型，将财务监督融入企业日常管理中，稳步提升预算执行及时性、准确性、完整性。

（四）树牢预算意识

企业要加强预算工作的宣贯，树牢员工预算意识。一方面，各部门要结合企业内部控制管理及相关制度规定，梳理部门内部预算管理流程，并将部门预算目标细化分解到每个员工，确保每个员工清楚的知道自己工作的小目标，随着业务的开展，主动跟进自己小目标的达成情况，这样有助于部门负责人及时了解员工指标完成情况，掌握部门预算执行进度，员工工作由被动变主动，切实提升全员工作的主观能动性。另一方面，除了制定企业层面预算考核机制，预算执行结果也可以作为部门内部绩效考核的一部分，综合衡量员工承担指标权重及执行情况，对超额完成或主动分担他人指标的员工给予单独奖励，更加直接的激励员工参与预算编制和过程监控，将预算管理贯穿到企业日常经营管理，树牢每个员工预算管理意识。

（五）规范预算管理流程

预算管理是一项需要多部门沟通、协作的工作。捋顺工作流程，对开展预算管理工作有着巨大的帮助作用。召开工作部署会，明确预算编制的内容和时间要求;召开工作动员会，各部门结合企业总体规划和发展目标，对部门预算工作的具体内容进行分工并明确工作时间要求;召开工作沟通会，各相关部门会上说明、沟通数据构成，例如销售部通过分析未来市场走势和新产品上市时间、价格等因素，确定销售预算;生产部分析企业现有产能、存货结存;采购部结合销售部、生产部预期数据及原材料、产成品市场价格趋势、供应商选择等因素确定采购预算;召开工作协调会，预算数据汇总后，结合企业总体规划和发展目标，对预算数据与战略目标差异较大部分，与相关部门沟通协调，确保企业年度经营目标能够完成，待预算初稿编制完成，按照审批流程报预算管理机构审批。

（六）重视预算分析

预算分析是预算工作的重要组成部分，是对预算执行结果的深入总结。从数据分析层面，可以帮助预算编制人员了解自己工作中的不足，发现未来可以改进或沿用的、好的工作方法;可以帮助管理层及时了解企业经营目标完成进度，掌握企业资金流情况，并根据业务进展及国内外经济、政治环境，合理预测企业经营情况的走势;当预算执行与经营目标差距较大时，及时了解内因并适时调整经营策略，力争年底预算目标的达成。从业务层面，通过分析收入和资金流，可以了解应收账款回款情况，督促相关部门结合合同管理，加强应收账款催收管理;通过成本费用分析，及时发现差异较大的支出，若非定额支出，需要深入分析成本、费用变动原因，制定相应措施或方案。例如收入、成本增幅不匹配，需要深入分析原材料市场价格波动对销售价格的影响，生产过程中原材料领用、损耗是否合理，供应商的选择等因素;分析成本费用是否合理、可控，如果属于可控范围，需要提出改进意见或建议，并在下阶段工作中落实整改情况;对于固定发生类费用增长，需深入分析增幅原因，制定相应管理措施，从源头進行费用控制。例如，管理费用中水、电费等固定支出，需要通过对比同期消耗量，找到消耗量较大的时间段，分析原因并及时制定可实施的节能减排计划或措施。企业预算分析的基础是数据分析，更重要的是能够运用数据，分析或说明数据背后的业务变化及发展趋势，并针对差异产生的问题及原因，及时制定或改进相应的策略或措施，为企业未来经营方向和业务开展提出宝贵的指导意见。

四、结束语

综上所述，预算管理作为企业内部控制管理重要组成部分，能够实现企业资源最优化配置，细化分解企业发展和战略规划等长期目标，通过预算编制、执行、调整、分析等过程对企业经营活动进行过程监控，贯穿企业日常经营管理。但是预算管理工作不可能一成不变，迫切需要我们共同发现、查找管理中的问题和漏洞，在工作中不断学习、改进现有管理制度和流程，健全风险防控体系，提高企业风险预警能力，确保企业在不断变化的市场环境中，能够平稳、持续、高质量发展，推进企业战略目标有效落实。

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