徐巍 张玉利

摘要：随着VUCA（指变幻莫测）时代的到来，越来越多的企业走向了数字化、平台化的转型之路，人才和企业的关系也逐渐从“为我所有”发展为“为我所用”。大型企业聚焦于开放性、全球化的不连续性创新，旨在获得新的竞争优势。新兴市场企业通过开放式创新、本地化创新和整合式创新的模式选择，克服外来者劣势，实现知识逆向转移与资源优势互补，提升全球化创新水平与国际竞争力。随着组织边界的模糊，行业生态的形成，全球化创新战略选择的影响因素、人才和组织新型关系的重塑以及跨国团队的柔性管理策略探索仍是未来有待研究的主题。

关键词：大型企业;全球化创新;创新模式;理论展望

中图分类号：F271     文献标识码：A     文章编号：1003-1502（2022）02-0047-08

一、引言

人才和企业的关系逐渐从 “为我所有”发展到“为我所知、为我所用、为我所有”，从强调“所有权”到聚焦“使用权”，当然，具体情况也要具体分析。正如任正非所言，“在产品、解决方案及服务技术能力上，重在为我所用，但在关键控制点上要为我所有。在基础技术能力上，侧重为我所用，但在核心技术上要为我所有。在基础理论能力上，做到为我所知、为我所用就可以了。”现今企业和人才的关系不单单是“雇佣和被雇佣”的关系，掌握核心竞争力的人才不仅是受雇员工，更多的是作为利益相关者并展现出更强的议价能力，表现为与企业是“合作—共赢”的平等互助关系。企业的作用是为人才提供公共的平台，既是学习的平台、成长的平台，也是创新的平台、突破的平台，有效帮助人才完成自我价值的挖掘和实现。人才自我实现的过程也是企业 “自我救赎”的过程。随着VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性和ambiguity模糊性的缩写）时代的到来，越来越多的企业走向了数字化、平台化的转型之路，试图在全球范围内识别和挖掘机会，旨在激发人才自我革新。因此，企业也愈加重视“技术导向”的激进性创新和“客户/市场导向”的破坏性创新[1]，或者二者兼具的突破性创新，倾向于一改以往稳健、保守的连续性创新，寄希望于通过开放性、全球化的不连续性创新，凭借弱组织嵌入等公司关联的创业手段，实现卓越绩效，获得新的竞争优势，确保企业长期发展。

一、全球化创新面临的机遇和挑战

研发的创新势必是企业提升核心竞争力的核心。随着全球化进程的推进，新技术的涌现和发展改变了知识的存储形式和更新周期[2]。知识总量激增、更新速度加快、分布范圍变广，组织边界日益模糊，以及本国专业型人才数量和质量的限制，都倒逼技术密集型企业尝试通过离岸创新等全球化手段[3]，改变研发组织模式和战略布局，开启研发国际化的新征程。越来越多的新兴市场企业通过海外研发布局，拓展科研合作，利用东道国的智力资源，逆向转移互补性技术知识、分摊研发创新成本、提升母公司技术创新能力与核心竞争力，最终实现了技术赶超与突破[4]。然而，新兴市场企业的技术创新路径有别于发达国家企业。发达国家企业通过借助东道国廉价劳动力和广阔市场降低研发成本[5]，新兴市场企业由于先天存在外来者劣势[6]和合法性的缺失[7]，多以技术利用和技术寻求为目的[8]，希望借助海外研发布局拓宽知识来源渠道，弥补专业性技术人才的缺口，实现异质性知识共享和资源互补[9]，提升创新水平和国际竞争力。此外，不能忽视的是，海外研发环境的高度不确定性对于创新绩效的影响。不同东道国之间地理、文化、制度等因素的差异增加了全球研发网络之间知识转移的互动难度[10]，对于相关资源的流动、调配与共享也造成极大阻碍。加之不同研发团队之间的信任问题也增加了母公司协调交流的成本以及组织无效率研发活动的发生几率，可能出现信息传递失真与组织间的摩擦，最终影响企业创新绩效的提升[11]。

二、大型企业全球化创新的模式与路径

如何选择海外研发布局实现研发国际化？实践中身处不同行业、聚焦不同业务、秉承不同创新战略的企业给出了看似截然不同却又相互关联的答案。

（一）开放式创新：各取所长，分层聚焦

海尔作为第一批登陆海外市场的中国企业，现已成为全球领先的美好生活解决方案服务商。海尔秉承“三位一体”的全球化战略，集全球化设计研发、全球化工厂、全球化营销于一身，依托“10+N”的开放创新体系，其中10代表全球的10个研发中心，N代表N个创新中心和逾万人的专家社群，致力于实现 “需求在哪里研发就在哪里”。在美国研发大冰箱，在澳洲研发厨电产品，在日本研发空调和洗衣机……将世界各国的技术高地打造成海尔的研发总部。各地的研发中心都作为独立的研发总部独立运营、相互协同，但又根据不同的地域技术优势有所侧重、差异化聚焦，实现分层协同。例如，新西兰奥克兰研发中心专攻直驱电机技术，日本熊谷研发中心擅长智能恒温技术，中国青岛研发中心创造了世界首个智能仿生人，德国纽伦堡研发中心拥有全世界最严谨的检测技术，美国路易斯维尔研发中心则关注精准控温技术。仅针对冰箱这一单品，海尔就建立了5个核心模块，其中，亚洲研发中心负责保鲜模块，美洲研发中心负责冰水模块……每个模块各自突破、各自创新，引领行业发展，打破国外“卡脖子”技术，旨在实现全球研发中心的无缝对接，将全球的研发资源和技术人才“为我所用”，将所有资源实现并联开发，打造全球化联动、交互、透明的开放式创新平台，引领企业由“中国制造”走向“中国创造”。

（二）本地化创新：立足当地，需求导向

相比于海尔分层聚焦的开放式创新模式，深耕印度、非洲等“蓝海”市场的中美大厂则显得尤为不同。因为受制于印度相对落后的网络基础设置和网速，加之当地的手机硬件配置普遍不高，脸书/脸谱网公司（Facebook）在印度的研发中心专注于精简安卓（Android）应用程序包（APK），打造轻应用Facebook Lite（Facebook精简版社交软件）。保证空间更小、功能更少、流量更省，但是核心功能不变，以供应低端Android设备，契合印度本地智能手机存储空间较小的现状，解决数据消耗和网络连接的局限。早在2004年就在印度设立办事处的谷歌公司（Google），也致力于将其在印度的服务引入新的本地化功能，开发针对印度多语言的机器学习模型，满足当地个性化的语种信息、改善产品体验。自2017年起，Google在印度先后推出了双语谷歌智能助理、Google Station（谷歌免费Wi-Fi站点项目）、支持印地语的平台 Navlekha以及支付产品 Tez ，建立“数字化基金”，专门为印度打造Alphabet（谷歌重组后成立的控股母公司）产品和服务，推动当地的数字化建设。

中国的科技巨头OPPO广东移动通信有限公司在印度海得拉巴设立的研发中心，于2018年5月推出了Realme系列，市场份额一度跃居全球第七位。其中，極致性价比的入门机Realme C2售价5999卢比（约580元人民币），在短短2个月内销量就突破了100万台。也是因在印度市场率先崛起大获成功后，Realme系列2020年回归国内，实现了技术逆流，专攻5G产品研发，并完成从入门机到旗舰机的全覆盖，实现与印度4G网络市场的差异化定位。与之相似的还有传音。传音手机在非洲尼日利亚拉各斯、肯尼亚内罗毕的研发中心，也专注于研发产品的本地化特色。除了针对非洲人的肤色和面部特征，发展出适合于黑色肤色用户的美颜和滤镜外，考虑到非洲电力基础设施薄弱、经常停电的问题，研发出超长待机20天的长续航手机。同时，结合非洲用户爱出汗且汗液酸度大的特点，开发出防酸手机涂层，结合防汗、防油算法，提高指纹识别精准度和USB端口对汗液的耐受性[12]217。以当地客户为中心，洞察其未被满足的需求，以需求为导向填补技术的空白点，实现不连续性创新，或许是众多跨国公司布局海外新型市场的初衷。

（三）整合式创新：文化整合，兼收并蓄

通过业务分层的模块化创新，或者聚焦东道国需求的本地化创新，可以借助“业务屏障”实现不同地域研发中心的“隔离”，在一定程度上避免和缓和正面冲突，但是完全的独立并不利于知识流动、技术互补和业务融合。吉利汽车则采取了一条截然相反的“逆袭”之路，借跨国并购布局海外市场，吸纳优质智力资源为我所用，通过文化整合与机制的革新，实现了整合式创新。

当年作为汽车行业“杂牌军”的浙江吉利，一直是价格制胜、供应低端市场的代表。随着2006年开启海外并购之路后，吉利逐渐将自己推向世界的舞台，实现加速创新和品质制胜的战略转型。2010年，吉利一改新建投资常规，采取“反向并购”模式，旨在获取技术和知识资源，成功收购沃尔沃，创造了中国汽车企业海外收购之最。收购后人才团队整合所面临的文化冲突和障碍也为吉利的管理和创新带来了前所未有的挑战。一方面，吉利采用“自我培养+外部并购”的手段[12]265，消化沃尔沃的研发人才，降低离职率;另一方面，李书福从国内各大车企猎头高管团队，组建人才成长营，配置高级管家。

尽管如此，技术水平差距、经济发展不平衡以及时差、语言等障碍也造成研发团队内部存在 “地域歧视”等现象。对于文化的整合，吉利内部首先从高管团队入手，以身作则，构建新的企业经营理念，突出“尊重、适应、包容与融合”[12]267。同时以解决技术和市场难题为导向，设立“企业联络官”这一职位[13]，注重双方团队的沟通和理解;辅以跨文化培训培育多元的全球型文化。实践中，李书福兼任两家公司董事长，亲自“调停”，秉持“沃人治沃”的理念[12]267，借助沃尔沃的技术能力、品牌形象和国际市场的营销渠道，实现“全球化和本土化”相融合的战略。这也正体现了著名社会学家费孝通先生关于处理不同文化关系的十六字箴言：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。利用吉利的“成本之美”和沃尔沃的“技术之美”，实现“让世界充满吉利”的企业愿景。

其实，无论是松散耦合研发网络模式（单个研发中心被赋予极大自由度，充当围绕特定技术或能力领域的专业角色）还是整合研发网络模式（作为一个虚拟组织，基于连贯和结构化的研发战略，给予单个研发中心的自由度非常有限）[14]，冲突或多或少都会存在。除了时差、距离和文化引发的冲突外，不同地域研发中心员工之间的信任也需要通过沟通、交流以及积极正面的工作氛围来维系，以消除陌生感、增进团队默契。在调和不同国别研发人员的知识基础、主导逻辑、思维习惯和研发理念差异的基础上，也要考量不同地域研发机构的知识吸收能力、关系嵌入和知识嵌入[15]，才能有效实现强强联合。

三、全球化创新中值得关注的研究领域

（一）全球化创新战略选择影响因素研究

之所以会形成不同的海外研发布局，多种影响因素参与其中，可能的原因在于不同企业的产品/服务的差异。例如，Google、Facebook等是典型的互联网企业，最显著的特征是“轻资产”，通常会优先满足基于“技术导向”开发客户需求。相比之下，海尔作为高端制造业的代表，除了“重资产”外，更重要的是依靠“客户需求”实现技术水平的提升。Google的海外研发中心更多地聚焦于本地化创新，而海尔则主要选择差异化聚焦，二者都是基于不连续性创新的产物。

Google的产品，例如Gmail（谷歌公司提供的免费网络邮件服务）、Google Maps（谷歌公司提供的电子地图服务）、Google Earth（谷歌公司开发的虚拟地球软件）、Google Translate（谷歌公司提供的免费翻译服务），具有相对强的情境嵌入性。不同国家用户的消费需求、使用习惯肯定是不同的，聚焦于产品的本地化创新也是必然选择。印度作为世界上第二大人口大国，具有成为下一个亿万级用户市场的潜质，是各大企业海外研发布局的重要点位。印度自身的高新科技人才储备、雄厚的软件产业基础、良好的创业生态都是开展本地化创新、完善全球化布局的有利条件。更重要的是，印度尚不完善的网络基础设施以及受限的网络速度和覆盖率，也为各大企业的产品研发和技术创新提供了机会。非洲市场的情况也与印度有相似之处。一方面，人口规模大，作为仅次于中国、印度的第三大人口市场，人口总数达到十亿级，年轻人群占比较大，有望成为未来市场的增量主体;另一方面，基础设施薄弱，但发展潜力和市场需求巨大，潜在用户对于价格高度敏感。因此，大型企业利用国内成熟的主流技术和资源作为切入点，抢占市场空白点，同时在产品本地化的过程中实现突破性创新。例如传音从将国内常见的双卡双待手机TECNO T780引入到非洲后，研发出四卡四待手机TECNO 4Runner，进而反哺国内研发，这对于新兴市场企业是一个明智的选择。

相比之下，海尔的海外研发创新模式则略显不同。“净界”空调曾有一句广告语“一个家庭，两个国家，不同的文化，相同的选择”，其想要传达的内涵是，尽管各国有不同的文化差異与迥异的生活习惯，但是对于高品质生活的选择却是一致的。2018年，海尔发布了“全球迎新”视频，里面提到“尽管地域间存在文化差异、世界各地对新年的传承有不同的风俗，但海尔智慧科技始终融入每一个家庭的生活文化中，懂得每一个用户不同的需求”，海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliance、Fisher & Paykel、AQUA、Candy七大品牌产品集群也体现了基于纵向消费阶层的差异定位。由于海外布局的战略选择会在实践中产生交叠，海尔也会基于已有产品的渐进性改进，致力于提供最佳的用户体验和需求迭代，推出诸如沙特的“热带空调”、印度的“不弯腰的冰箱”、日本的“宅男单人洗衣机”等具有强烈地域性特征的产品，并被多家品牌跟风模仿。

那么，除了企业的产品和服务的差异外，还有哪些因素影响海外创新的全球化布局？除了海尔的开放式创新、传音的本地化创新、吉利的整合式创新之外，是否还存在其他的全球化创新模式？不同影响因素对于不同创新模式的作用仍有待解答。

（二）生态转型后人才和组织的关系研究

无论是互联网企业还是高端制造企业，二者共同的特征之一就是人才密集型，这一组织特征与教育行业，尤其是高等教育颇为类似。两种不同行业的组织除了具有相似性外，彼此也在互相“借鉴”。例如，Google为员工提供良好的办公环境、各种人性化的福利、琳琅满目的美食等，这是我们众所周知的。而身在其中的员工对于Google管理体验的评价则是“就像大学校园一样”，在Google的工作体验就像是大学生活的延伸。每天都会面对大量的学习资料，接触前沿的知识，碰撞出思想的火花。在上海研发中心会有固定的演示日（Demo Day），员工通过平等的沟通、交流、思考，彼此互助、共赢，为达成共同的愿景而努力。正是如同大学自由、开放、平等、创新的企业文化，让Google在引领全球科技创新之路上一直走在前端。

随着技术的变革和时代的进步，教育科技企业蓬勃发展，在新冠肺炎疫情的冲击下，教育的业态也在悄然发生着变化。尽管教育部明令禁止不能将教育作为资本运作的工具，不能让资本在教育领域无序扩张，但鼓励民办教育向公益化、法治化、特色化、规范化、精准化发展。教师作为教育行业的核心竞争力，基于一些培训机构“中央厨房”等教研模式的涌现，其角色也从教学者变成了服务商。基于民办学校用人的灵活机制，表现出市场化特征，人才发生了跨组织边界的流动。当然，这一现象由于机制体制和身份编制的约束，可能也仅是存在于民办教育业。

其实，对于公办高校和民营企业，组织和人才的关系是截然不同的。人才以高校为中心，人才因校而动;企业以人才为中心，企业因人而动。企业招募人才更多的是“求贤若渴”。只要有雄厚的资本支持，企业可以因人设岗、因人设厂。正如华为在法国巴黎设立拉格朗日研发中心，主攻数学和计算基础研究。任正非说过“研发能力中心是轻中心，轻装的能力中心可以勇敢一些，研发的能力中心可能比较散，重装的能力中心要慎重一些”。之所以选择巴黎，就是因为那里数学家高度聚集。此外，意大利米兰是微波之都，华为在米兰设立了微波研究所;瑞典是爱立信的大本营，华为在瑞典成立无线通信研究所;芬兰是诺基亚的大本营，华为在芬兰的研究所专注于手机及无线通信研发……。总之，有人才的地方，华为就会去安营扎寨。

海尔张瑞敏曾对物联网时代做出判断，认为“产品被场景替代，行业被生态覆盖”，这一判断为海尔构建生态品牌体系提供指引的同时，也引发我们的思考。在企业数字化、行业生态化愈演愈烈的今天，人才和企业的关系会呈现一番怎样的图景？陈春花曾定义过“水样组织”——具有灵性和弹性，能够更好地和环境互动[16]。她认为，行业渗透会导致行业边界模糊，组织会因失去信息不对称时代的优势而开展跨界合作。人才，作为组织的低阶构念，是否也会随着组织边界的打破实现水样流动，获得跨领域价值下的自我实现。

（三）跨国研发团队的柔性管理策略研究

跨国研发人员的管理策略不同于流水线员工。因为研发人员是一家公司最具创造力和创新性的人力资本，研发工作的高创新性、高不确定性导致研发人员具有完全不同的个人诉求，例如工作回报、自我实现、个人声誉等等。富士康的案例充分体现了泰勒“科学管理”对于解决劳动生产率最大化问题所做出的理论贡献。通过大批量的分工段培育流水线上的加工人才，将模具的实现过程先进行模块化，再进行系统标准的训练，从而实现了复杂的、高度需要经验的、极难复制的模具生产过程。从中不难看出，有别于流水线员工的制度刚性管理，研发人员对于自我实现、个人声誉、职业价值的个体诉求和创新性强、失败率高、需要团队合作的工作属性，决定了跨国研发管理面临的挑战。

实践中，吉利给出了优秀的答案。人才的整合归根结底是文化的整合、信念的融合以及价值观的认同。企业并购的成功与否不在于吸纳资金的多少，或者董事会席位的数量，关键在于文化的整合。吉利强调的是“认准一个方向，坚定一个信念，凝聚一股力量，提炼一种精神，完成一个使命”，也正是这样的文化理念要求人才整合的前提是文化的整合。吉利的全球领导力模型中“文化与人员”这一维度则充分体现了文化整合的策略：坚持“铁板一块”的原则，建立互信和尊重的文化氛围。首先，保持“开放心态”，尊重不同的文化、价值观和工作方法。其次，坚持“以身作则”，身体力行地践行企业价值观，对事不对人，接纳不同观点并尊重差异。再次，通过“促进信任”来“营造互信氛围”，坚持用人不疑，建立“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的组织氛围。最后，实现“建立诚信组织”的目标，表达真实想法，敢于讲真话，营造开放、共享的交流环境。

尽管全球领导力模型帮助吉利成功实现了战略转型，实现了组织、人才、文化的整合，完成了整合式创新的跨越，然而，企业的异质性不容忽略。是否存在普适的管理哲学和管理策略，帮助解决跨国团队文化冲突的问题，仍是摆在意在打造全球化创新体系企业面前的一道难题。

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The Research and Theoretical Prospect of the Global Innovation Model of Large Firms

XU Wei， ZHANG Yuli

Abstract： With the advent of the VUCA era， more and more companies are moving towards digital and platform-based transformation， and the relationship between employees and companies has gradually evolved from "for my own" to "for my use". Large firms focus on open， globalized and discontinuous innovations and aim to gain new competitive advantages. Through the choice of open innovation， localized innovation and integrated innovation， companies in emerging markets overcome the liabilities of outsiders， realize the reverse transfer of knowledge and complement each other's resources， and enhance the level of global innovation and international competitiveness. With the blurring of organizational boundaries and the formation of industry ecology， the factors affecting the choice of global innovation strategy， the reshaping of new relationships between talents and organizations， and the exploration of flexible management strategies for multinational teams are still topics to be studied in the future.

Key words： large firms; global innovation; innovation model; theoretical prospect

责任编辑：刘   晖