林 兵， 许建军 LIN Bing,XU Jianjun

（1.江苏师范大学 商学院，江苏 徐州 221116；2.东北财经大学 现代供应链管理研究院，辽宁 大连 116025）

0 引 言

习近平总书记在2018年上海进博会上指出“经济全球化是不可逆转的历史大势，为世界经济发展提供了强劲动力”。但自2008年国际金融危机以来，全球发展深层次矛盾日益突出，保护主义、单边主义开始抬头，多边主义和自由贸易体制受到严重冲击。而美国的新贸易协定和税务政策更使“逆全球化”风险加剧（徐宁，2017）。经济全球化要求生产要素跨国自由流动，具体到运营层面，则体现为跨国公司在全球范围优化生产资源配置的全球供应链。从运营/采购管理角度看，全球供应链主要面临全球化（降低生产成本）与本地化（快速响应本地市场与产品差异化）两种冲突的目标。全球化要求在全球范围优化配置生产/采购，会导致供应链层级和物流运输很复杂，无法及时应对多变的需求；而本地化要求生产需靠近目标市场，快速响应当地需求。因此，如何选择全球供应链运营模式来权衡（Trade-off）全球化与本地化两种目标是对全球供应链有效管理的基本问题。

本文从运营/采购的视角，聚焦典型全球供应链运营模式，并围绕相应的跨国运营战略展开分析。预期研究可为我国企业“走出去”和“可持续发展”提供参考建议。

1 跨国运营战略与全球供应链模式

跨国企业（Multinational Enterprise,MNE）是以本国母体公司为主体，通过其在多个国家或地区设立分公司或子公司，拥有、控制和管理其在这些国家或地区的资产，从而实现生产资源在全球范围内的最优配置。而MNE的成员公司都被称作跨国公司（Multinational Corporation,MNC）。这些跨国企业在经济全球化中扮演了重要角色，其经营活动构成了经济全球化的主要内容。跨国企业将生产的不同流程，如产品与技术研发、原材料采购、零部件生产、最终产品装配等，安排在不同国家和地区，并通过物流将这些流程联结成供应网络，实现生产资源在全球范围内优化配置的目标，这就形成了全球供应链。

跨国企业根据自身业务特点，可采取4类跨国运营战略（Heizer and Render，2006），即国际化战略（International Strategy）、全球战略（Global Strategy）、本地化战略（Multidomestic Strategy）和跨国战略（Transnational Strategy），如图1所示。

图1 跨国运营战略与全球供应链运营模式

国际化战略通过产品出口进入国际市场。当跨国企业生产成本压力和市场响应压力都较低时，可采取国际化战略。采取国际化战略风险较小，但难以获得成本优势和及时响应国外市场。全球战略的重点是降低成本。全球战略将运营决策高度集中在总部，这样便于在全球范围内协调组织内部各单元的生产，从而产生规模经济效应，达到降低生产成本的目的。但有时各个国家或地区的市场差异较大，消费者对产品的偏好有很大不同，而企业对降低生产成本的愿望又不是很迫切，这时适合采取本地化战略。而当跨国企业同时面临着巨大的成本压力和响应当地需求的压力时，应该采取跨国战略。跨国战略是混合型战略，综合了全球战略带来的低成本好处和本地化战略带来的快速响应/差异化好处。采取跨国战略首先要意识到核心竞争力不仅存在于“母国”，也可以存在于组织中的任何地方，需要充分挖掘自身的规模生产能力和快速响应能力，同时达到产品差异化、低成本和快速响应。采取跨国战略的企业既要有全球战略的集权又要有本地化战略的分权，成为高效、灵活、相互关联的企业网络，是经济全球化环境下的“世界公司”。

现实中，跨国运营战略往往会随竞争环境的改变而不断做出调整。例如，美国宝洁公司对刚发明的新产品采取了国际化战略。随后，又采取了本地化战略以适应各国消费者不同的消费偏好。最后，面临激烈的市场竞争和巨大的成本压力，又把战略调整为跨国战略。采取跨国战略需要很好地平衡降低成本和本地化响应这两种目标。

Fisher（1997）把产品分为两大类，即功能性产品和创新性产品，并对这两类产品的特征进行了描述。例如，人们日常生活必需品多属于功能性产品，而时尚产品就属于创新性产品。相应地，供应链模式也划分为两类，一类是适合功能性产品的高效供应链（Efficient Supply Chain），目标是降低实体功能成本。另一种是适合创新性产品的响应供应链（Responsive Supply Chain），目标是快速响应市场和应对需求的差异化。

基于Fisher的供应链模式分类，再根据4种跨国运营战略，把全球供应链运营模式分为三类，如图1所示，即：对应全球战略的高效供应链，以降低生产成本为主要目的；对应本地化战略的响应供应链，以应对需求差异化和快速响应市场为目的；对应跨国战略的混合供应链，是把高效供应链和响应供应链结合起来，更好地平衡成本压力和响应压力。对于国际化战略，企业可根据自身产品特性选择高效或响应供应链。以下，对这三种全球供应链模式进行详述。

2 高效供应链

高效供应链的主要目标是以最低生产成本来满足客户需求，这与跨国公司的全球战略思想是一致的。适用于跨国公司的高效供应链有以下几个特征：客户的需求较为稳定且需求量较大，便于组织规模化生产；产品设计需考虑尽可能以最低成本实现最大效用；在生产过程中，尽可能提高产能利用率来降低总的生产成本；把库存保持在合理水平，实现库存管理成本最小化；采购策略可选择与多家供应商合作，通过采购价格竞争，降低原材料成本；在物流运输方面也是采取优化方案，尽可能降低运输成本和损耗。

成立于1943年的瑞典宜家家居是全球最大的家居零售商。在其发展早期，宜家采取了高效供应链模式，从产品设计、采购、生产、运输到销售等供应链各个环节对成本进行严格控制。宜家早期采取国际化战略，主要利用本国的材料及生产设施生产产品，通过出口进入国际市场。随后，宜家又采取全球战略，通过平板包装设计、多源采购、标准化生产、海外工厂，不断降低生产成本和物流成本，并以低价格向欧洲其他国家提供时尚家具，在欧洲市场获得了巨大成功。

3 响应供应链

响应供应链的主要目标是快速应对需求变化和需求差异性，这与跨国公司本地化战略思想一致。跨国公司采用响应供应链通常是由于需求较难预测且波动性较大，或不同国家地区需求差异性较大造成。因此，产品设计可考虑模块化，便于延迟生产；生产可保有空闲产能以应对需求的波动性和差异性；库存保持在合理水平，缓冲需求变化；采购可采用准时化（Just-in-Time）策略，与供应商紧密合作，确保供货准时性与质量；采用准时化生产，尽可能缩短流程时间（Flow Time或Cycle Time），从而降低库存和提高生产系统运作效率。

Zara的快时尚服装供应链是典型的响应供应链。当今信息传播越来越快，使得时尚服装易被消费者追崇，但每件时尚服饰的生命周期又都十分短暂，要求服装品种更换越来越频繁。响应供应链可使Zara生产快时尚产品的速度更快、品种更多、每批数量更少，再加上适中的价格，能吸引众多的消费者。同时，采用响应供应链模式还应考虑时尚服装的地区差异性，比如欧美款的女装不一定都适合亚洲女性的瘦小身材。另外，Zara快时尚供应链能快速响应市场还主要得益于它保有大量空闲产能和配送产能。

4 混合供应链

Chopra和Meindl（2016）认为，设计供应链的核心是如何量身定制同时具有高效性和响应性的供应链，即本文提出的混合供应链模式。混合供应链权衡了成本和响应/差异化两种目标，与跨国战略目标是一致的。采用混合供应链的跨国公司往往既有成本压力又有及时响应当地市场的压力。这就要求混合供应链能综合前述高效供应链和响应供应链的特性。但高效供应链与响应供应链的目标往往冲突。如高效供应链维持正常运营需一定量库存，而响应供应链则是尽可能降低库存；面对稳定需求，高效供应链会规模化生产，而响应供应链则更多采取小批量、多批次的准时化生产。如何权衡冲突的目标，在降低成本同时还要能满足当地需求的变化和差异化，这成了有效管理混合供应链的最大挑战。

林兵等（2021）讨论了双循环格局下的“星状”结构供应链。这是一种混合供应链。典型代表就是海尔供应链。海尔经过多年稳步发展，开始“走出去”，在海外设立了许多分支机构，如海尔在美国南卡罗纳州建有工厂，用于响应北美市场需求。而海外工厂靠近目标市场，更容易感知当地需求变化和差异化。同时，海尔也有完善的国内供应链，如海尔在青岛和合肥等地都建有生产基地。国内生产能充分利用本土相对低廉的劳动力，完善的工业配套体系和稳定的市场需求，易形成规模化生产。海尔的混合供应链具有高效性和响应性，很好地应对了国内、国际市场需求。

林兵等（2020）讨论了Zara和H&M的混合供应链模式。Zara和H&M采用的混合供应链是由高效供应链和响应供应链构成的双供应链。其中，高效供应链放在生产成本较为低廉的亚洲，主要用于基本款式服装的生产；而响应供应链放在了欧洲，主要用于生产时尚款式。虽然欧洲生产成本较高，但距离主要消费市场较近，更能把握市场需求变化。Zara的混合供应链与H&M的混合供应链没有本质上的区别，只是Zara时尚/基本款占比大约是60%/40%，而H&M时尚/基本款占比大约是25%/75%。另外，Zara拥有自己的制衣工厂，而H&M则将生产全部外包。

前面提到宜家早期采用了单一的高效供应链，注重成本控制，在欧洲市场获得巨大成功。进军北美后，宜家仍采用原有的全球标准化设计为美国市场提供家居产品。但由于美国消费者的偏好差异，标准化生产出来的欧式产品并不能吸引美国消费者。例如，家具尺寸太小、厨房设计与美国电器匹配度低等问题。在美国市场受挫后，宜家开始调整跨国运营战略，从原有的全球战略转为跨国战略，既考虑控制成本，还要兼顾各个国家地区消费者的需求差异性。进入中国市场时，宜家在产品设计、门店布局都按照中国公寓的传统习惯来进行规划，同时还考虑到中国在交通便捷性及汽车拥有率与欧洲和北美不同，有意将宜家门店开设在公共交通便捷的近郊，同时还与当地物流公司合作，提供送货和上门安装服务。同时，宜家也开始在中国本土进行大量采购。这样，宜家原有的高效供应链转化为既追求成本竞争优势又注重地区需求差异化的混合供应链模式。

5 对我国企业的启示

本文通过对跨国公司运营战略的分析，总结出全球供应链的典型运营模式，即高效供应链、响应供应链和混合供应链。再通过对宝洁、宜家、海尔、Zara和H&M等典型案例的分析，注意到全球供应链运营模式不是一成不变的，而是随国际市场环境的变化而改变。经验性规律告诉我们，企业国际化过程一般是从采取国际化战略开始，在本国生产产品，然后将产品出口到国外；随着企业走出国门参与国际市场竞争，国际化战略开始向全球战略或本地化战略演进，相应地，供应链模式转为高效供应链或是响应供应链；最终，跨国企业要想在国际市场长期保持竞争优势，就不得不采取跨国战略。既要努力降低生产成本又要注重各个国家地区的需求差异化，相应地，供应链模式也继续演进为混合供应链。国际运营环境较国内复杂，不同国家地区的需求差异也很大，仅采用高效供应链或响应供应链中的一种，无法很好应对，采取跨国战略和采用混合供应链成为一种必然。

我国跨国制造企业除了要考虑以上供应链模式的演化规律，还要注意国家当前的发展战略，即“逐步形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。双循环发展战略明确了我国跨国制造企业宜采取以国内为主，国际为辅，国内、国际相互关联、相互促进的供应链模式。如果企业“走出去”的意愿很高，我们建议采用“星状”结构的混合供应链（林兵等，2021），而海尔全球供应链就是这一模式的典范。