赵晓林

摘要：企业的发展离不开全面预算管理，全面预算管理作为实现企业战略目标的重要管理工具之一，在企业生产经营过程中，把企业的战略目标分解筹划、企业资源合理配置，通过对未来经营状况的预测和执行过程的监控，以及对执行结果的对比分析，指导企业经营活动调整和改善，对企业发展起着重大的推动作用。文章对企业全面预算管理的困境进行分析，并提出相应的应对措施，为企业全面预算管理建设提供建议。

关键词：预算;全面预算;预算管理

全面预算管理是通过对企业不可控的外部环境和内部环境的分析，在预测决策基础上，合理配置相应的资源，以企业战略目标为导向，对企业未来一定时期的经营活动做出一系列筹划，并全程跟踪。是一个全方位、全过程及全员参与编制与实施的预算管理模式。

企业的发展离不开全面预算管理，全面预算管理作为实现企业战略目标的重要管理工具之一，在企业生产经营过程中，把企业的战略目标分解筹划、企业资源合理配置，通过对未来经营状况的预测和执行过程的监控，以及对执行结果的对比分析，不断地拷问差异原因，纠正偏差的过程，指导企业经营活动调整和改善，对企业发展起着重大的推动作用。既可以提高企业资源利用率，避免浪费，也有助于及时发现经营风险，发现并抓住机遇。同时，全面预算管理也有助于公司考核机制的完善。

一、企业全面预算管理的困境

（一）对全面预算管理的认识度不够

一些企业领导观念比较落后，对全面预算管理缺乏了解，不重视企业全面预算管理，或者在实务操作中出现了误区及疏漏，致使预算与实际经营状况差异较大，就认为预算耗时又耗力，却没有对企业的生产经营起到积极作用;业务部门认为预算只是财务的事情，参与预算是增加了他们的工作量。而财务部门在预算中只是起到数据收集的作用，预算数据合不合理并不清楚，所以，在预算的编制过程中也会阻力重重，消极应对。最后，企业预算只是形同虚设，或者有的企业干脆不做预算，更甚者预算成为各部门争权夺利的工具，年终突击使用费用的借口。

（二）预算基础数据准确性、合理性不足

有的企业未设置专门的预算管理机构，也未制定相关规章制度指导，企业预算管理人员素质参差不齐，缺乏经验，再加上全面预算管理的基础环境较差，信息化建设不完善，数据不规范，没有ERP等，数据全靠EXCEL整理，难免出错。有些企业过分依赖历史数据，在历史数据的基础上加加减减作为本年的预算，收入及成本费用按月平均，因增减比例本身就缺乏科学的指导，也未考虑市场环境对每个月预算的影响，所以预算数据不具有说服力。有的企业为了完成考核，会放大不利因素对指标的影响，故意夸大工作难度，多估算预计消耗，或者压缩产出水平，主观调整预算导致预算基础数据准确性不高，合理性不足，对生产经营没有指导意义。有的企业在业务部门提供预算数据时，管理层对预算不重视，预算数据让非专业人员完成，随意性比较大，不同岗位、不同环节衔接出现问题，以及“三不管地带”的存在，也会导致数据重复或者遗漏。

（三）全面预算管理没有和企业战略目标相结合

企业战略目标是企业的发展方向和奋斗目标，是对企业核心竞争力的培育和对企业远景的预测。没有企业战略目标做指导的全面预算是没有灵魂的预算，全面预算管理应与企业的战略目标一致。但在实际经营中，不少企业在制定预算时，并没有考虑企业的长期战略目标，只看到眼前的经济效益，使预算管理短期化，甚至与企业战略目标相冲突，致使全面预算管理未能在企业管理中发挥积极的作用。

（四）全面预算管理执行过程缺乏控制

多数企业没有制定具体的全面预算管理流程制度，所以，在预算编制完成后，并没有执行有效的跟踪和控制，因为多数人认为预算是财务的事，在预算编制时提供基础数据已是增加工作量，更不会对后期的执行情况跟踪，而财务部门只是把实际与预算作比较，没有定期的报告与分析，也不会去做预算分析，而使预算审核评估形式化。即使部分企业及时发现问题，并采取相应的措施，但往往因为预警缺失，偏差处理不当、行动方案制定不合理等原因而使全面预算管理没有达到预期的效果。

（五）缺乏有效的预算执行考核机制

有些企业没有建立全面的预算考核机制，或者建立的全面预算考核机制不合理，有什么样的考核，就会有什么样的对策，如果以单一的预算指标作为考核标准，就会出现为了顺利完成预算，扭曲正常的生产经营活动的行为。如A企业为了完成利润指标，通过增加产量，降低单位成本的方式，导致库存积压，占用公司大量资金;B公司以主营业务收入作为考核指标，业务员通过激进的促销手段，宽松的信用政策，导致企业应收账款风险增加，影响了企业资金流动。业务员甚至与客户协商，通过年底大量提货，次年退货的方式来完成考核指标，不仅影响企业正常的生产经营，还造成运输、包装等资源的大量浪费，企业第二年的预算也如同一张白纸。

二、企业全面预算管理建設建议

（一）正确认识全面预算管理

可以通过培训、会议讲座或者有奖竞答等形式，让员工正确认识全面预算管理。首先，让员工了解全面预算管理在企业管理中举足轻重的地位，引起企业高层、中层及普通员工的重视，从而在预算编制及执行工作中，积极配合。其次，要统一思想，全面预算管理是需要企业全员参与的，包括生产预算、人力资源预算、采购预算、费用预算、存货预算、研发预算、投融资预算等，使每一位员工在全面预算编制及执行工作中，思想一致;最后，让员工了解“有计划地花钱，合理的资源配置”会给企业带来的积极作用，通过预算尽可能地为企业带来最大的经济利益，为企业创造的经济利益会给自身带来怎样的收获，调动员工参与全面预算管理的积极性。

（二）提高预算管理基础数据的准确性、合理性

数据是全面预算管理的基础，要发挥全面预算管理的积极推动作用，必须保证数据的准确性、合理性，通过一定的方法，提升数据的准确性，是提升全面预算管理的有效途径。

1. 建立预算管理委员会等预算组织机构，制定预算模板和预算编制指南来指导预算的编制，组织员工培训学习，培养综合性高素质人才，引进预算管理人才储备，提高预算的准确性、合理性。

2. 企业可以根据本身的生产经营情况，选择“自上而下”或者“自下而上”的方式确定企业的经营目标，也可以采用两种方法相结合的方式，部门之间需要加强沟通协调，积极协作配合，避免“助理”做预算，以准确性、合理性为标准，为预算打下坚实的数据基础。

3. 企业应根据本身的行业特点、业务特征，合理使用预算方法，比如“增量预算法”、“零基预算法”、“作业预算法”、“概率预算法”等，以增加预算基础数据的准确性、合理性。

4. 利用现代化信息技术，构建信息平台，使用先进的预算管理技术、财务核算系统，节约数据收集、整理等基础性工作的时间，提高预算编制效率。预算能做到哪一层，取决于企业自身数据的基础性、完整性。

（三）全面预算管理和企业战略目标相结合

因为企业战略目标是企业长期的战略规划和经营目标，企业及各部门很难从长期目标中得知自己应该做什么、怎么做、分别有什么困难、怎么解决等问题，而全面预算管理是对企业重要领域和企业使命的分阶段、具体化实施。将企业的预算目标与战略目标相结合。最终把目标和任务分解到具体的部门、具体的业务上，通过预算的编制、实施、控制、分析和考核等实现企业战略目标落地。全面预算管理以企业长期战略目标为导向更利于优化企业资源配置，企业战略目标以全面预算为工具分解成若干个阶段性目标，这种经营管理模式对实现企业战略目标更有保障，所以，它们相辅相成，紧密结合才会实现企业的可持续发展。但需要注意，目标不宜定得过高或者过低，过高实现难度太大，干脆不努力，过低容易错失机会，最好根据企业的内外部环境，定下适当的目标，有助于企业的经营发展。

（四）建立有效的预算执行监督机制

预算编制完成后，在执行过程中还会有很多的不确定因素影响，为了顺利达成目标，企业必须做到：

1. 及时关账，问题早发现，早解决。最重要的是建立合理、科学并且适合本企业的财务分析体系，比如分项目、分产品、分部门、分供应商、分客户等，结合各项财务指标分析本企业的实际生产经营状况，把实际生产经营状况与预算对比，及时发现无效作业、明确流程及制度矛盾处需要如何整改、找准利润着力点在哪里，一旦发现问题，一究到底。

2. 发挥预算管理委员会及预算管理相关制度的积极作用，为企业全面预算的执行保驾护航：一是定期开展经营分析会，评估“M+3”，推动预算工作的进行。二是就预算执行中的问题，结合企业内外部环境制定合理的改进策略，提高内部管理及外界竞争的应变能力，从而推动企业长远发展。三是在预算执行、控制过程中不断的总结教训、积累经验，形成企业自己的预算管理理念，使全面预算管理充分发挥作用。

（五）建立合理的预算考核机制

经过细化分析的全面预算管理，将预算渗透到了每个业务、每个部门，可以把责任细分到每一个人。以企业全面预算管理为基础，就很容易选择比较适合每个业务、每个部门甚至每个人的考核指标，也可以采用几项指标相结合，不再选择“一刀切”的考核形式，避免出现浑水摸鱼或者“上有政策，下有对策”的本位主义。比如企业可以以销售额，边际贡献目标的实现状况结合存货周转率、应收账款周转率为考核指标，各级部门可以把生产力的使用率，质量合格率，研究开发项目完成率等作为考核指标。奖项设置也应该多样化，比如升职、货币奖励、物质奖励、也可以组织福利性活动等，这样会调动员工的积极性和主动性，激发组织的活力，更会增强企业凝聚力，实现企业及员工间的共赢。

三、结语

全面预算管理作为现代企业重要的管理工具之一，需要得到企业上下全员的重视，同时要具备良好的预算编制基础条件，以企业战略目标为导向，提高预算编制的准确性、合理性，建立健全的預算组织机构及预算管理制度跟踪、监督预算执行过程。从而通过预算管理，增强企业核心竞争力和价值创造力，促进企业健康可持续发展。

参考文献：

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（作者单位：港扬食品有限公司）