文：李晓波，汪可可，班 勇，金佳华，陈 宁丨宁波市轨道交通集团有限公司

近年来，城轨交通行业人力资源规模迅速扩大，为确保人力资源核心业务高效运营，宁波轨道交通于2019年引入了专业人力资源数字化咨询，对集团人力资源管理数字化做了顶层设计，打造了一套基于PAAS架构的人力资源共享服务中心平台，实现了人力资源管理核心业务100%在线，有效提升了全集团的人力资源管理效能，以及全体员工对人力资源的感知度和满意度，并通过专业的数据建模和数据分析大屏，使集团领导实时掌握全集团人力资源的运行情况。

从信息化的角度来看，城轨交通企业一般从一线生产系统、核心业务系统、OA门户、业财一体化入手开展信息化建设，大部分轨道企业的人力资源管理目前仍缺少专业厂商的支持，绝大多数还处于手工操作的阶段，部分企业可能会借助OA、业财一体化等平台实现简单的人员信息维护与管理，这种现状导致企业人力资源管理效能提升较慢。

一、宁波轨道交通人力资源信息化转型升级的迫切性

至2019年，员工总数突破至5000余人。宁波轨道交通原有人力资源管理系统建于2013年，基本实现了人员的集中管理、工资的在线发放等业务。但随着集团人员规模激增，人力资源日常事务性工作的比重不断增加，原有系统已不适应当前的管理工作需要，迫切需要在原有信息化基础上，引入更先进的技术手段，实现信息化向智能化、数字化的提升。

为适应集团最新发展形势，加强集团对人力资源的管控，优化人才管理，进一步提高人力资源管理效率和决策能力，宁波轨道交通决定对原有人力资源管理系统进行全面升级。本次升级的总体目标是建立人力资源共享服务中心平台，实现由管理向赋能、服务的转变，在提升工作效率的同时，面向全体员工提供更好的服务。具体目标为，实现轨道集团及其下属公司的人力资源管理在线化的需要，满足多层级、多组织架构的集团化管理体系；实现组织架构管理、人事档案管理、人员管理、劳动合同管理、考勤管理、薪酬福利管理、招聘管理、员工自助、决策分析、报表及与其他系统的接口集成；整合现有各类业务子系统，形成统一的人力资源管理信息和业务处理平台，提高管理效率和业务系统水平；提升人力资源数据的深层次挖掘和分析能力，提升轨道集团人力资源的整体竞争力。上述具体目标又可总结为四个方面（图1）：

图1 宁波轨道交通集团总体目标

二、人力资源数字化转型的顶层设计

在项目立项之初，集团领导希望通过宁波轨道交通的人力资源管理和数字化转型要借鉴一流企业的成功经验，逐步建立新的人力资源管理体制机制，从职能导向转向业务支持导向，最终实现人力资源管理面向业务、支撑企业战略落地的目标。因此，本次宁波轨道交通人力资源数字化建设借鉴了企业人力资源三支柱管理的体系，结合城市轨道的行业特点和宁波轨道交通的实际情况，在人力资源管理机制和人力资源管理队伍建设方面进行顶层设计，利用本次人力资源数字化建设的契机，逐步建立宁波轨道交通人力资源的三个中心：集团层人力资源政策中心（Center of Experise，COE）、业务层人力资源管理中心（Human Rrsource Business Partner，HRBP）、全集团人力资源共享服务中心（Human Rrsource Shared Service Center，HR SSC）。如图2：

图2 宁波轨道交通人力资源三个中心

其中，人力资源共享服务中心平台的建设是本次人力资源数字化转型的重中之重，通过集团人力资源共享服务中心，将轨道集团各分子公司和业务单元与人力资源管理有关的行政事务性工作（如薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事信息服务等）集中到一个平台，实现业务流程的标准化和业务的统一处理，降低对分子公司和业务单元的人力资源管理的压力，提高集团整体的人力资源管理效率；在集团人力资源专家和各分子公司和业务单元HRBP的支持下，保持各单位人力资源管理的适度灵活性；通过引入数字化工具，建立人力资源共享服务中心的数字化平台，在提高事务性工作效率的同时，为员工提供更多的人力资源服务、提升员工满意度。

在现有的信息化管理系统基础上，引入更先进的数字化技术手段，通过规范人力资源的数据标准，构建集团统一的人力资源大数据平台；通过对薪酬保险、考勤管理、组织人事等基础业务进一步在线化和规范化，提升人力资源日常管理效率；搭建分子公司个性化的子集指标和员工自助应用，保证信息的高效传递和利用，提高分子公司人力资源管理效率；通过数据挖掘和定制人力资本数字模型，实现人力资源大数据分析，为领导决策提供支撑；建立轨道集团人力资源共享服务中心，整合人力资源服务和业务流程，为职能部门、分子公司、全体轨道人提供高效便捷的人力资源服务。

三、顶层设计的方法和实践成果

1.顶层设计总体思路

基于宁波轨道交通人力资源战略定位及管控模式，通过调研、访谈、座谈、问卷等方式，收集宁波轨道交通人力资源管理业务现状，并针对业务现状提供诊断报告，同时提供数据标准化设计方案、业务流程标准化设计方案、岗位体系设计方案、薪酬管理体系设计方案、绩效管理体系设计方案等成果。经过和集团高层、中基层的多次访谈、座谈，最终形成可落地的宁波轨道交通人力资源数字化设计方案，作为指导项目小组实施开发的根本依据。

2.业务现状诊断工作方法

在咨询工作前期阶段，根据对人力资源管理现状和信息化应用现状的调研和访谈，项目小组从“信息规划、数据治理、业务规范、集团管控、员工服务、决策支持、管理制度”等7个方面，梳理出了10大类重点问题，针对这些重点问题项目组进行了诊断并提出了具体的优化建议，同时形成了22个详细问题清单。上述业务诊断和优化建议，为业务流程设计和系统设计指明了方向、提供了依据。

3.数据标准化和数据治理方案设计

随着集团数字化转型进程的推进，重点业务系统和门户对人力资源元数据的依赖程度越来越高；然而，原有人力资源管理系统数据的准确性、及时性、完整性已经无法满足集团数字化转型的要求。因此，人力资源数据标准、信息体系、数据治理和互联互通，成为了本次人力资源数字化建设项目的非常核心的关注点。人力资源数据标准的总体思路，是围绕本次人力资源数字化的4个总体目标，建立符合人力资源业务流程标准化要求的数据标准和信息体系，打通人事场景、业务流程、数据更新、业务协同环节，实现人力资源业务的闭环管理，最终以业务流程驱动数据的自动更新。

在此基础上，建立人力资源数据治理的管理制度，以管理手段保障数据治理的成效，督促二级单位及时办理人力资源相关业务，保证数据及时、准确更新。同时，建立了一支二级单位系统管理员队伍，定期开展与数据治理和系统应用为主题的考核、评比，为促进人力资源系统的应用推广和数据治理提供组织保障。具体措施如下：

建立数据巡查机制：每年开展两次全集团范围的数据专项检查、系统应用讲解专项工作会议，并将数据治理成果纳入二级单位组织绩效考核范畴。

打造系统管理队伍：在集团本部设立系统管理员、专岗专职，在二级单位设立了兼职系统管理员队伍，落实了二级单位的主体责任。

4.人力资源业务流程标准化设计

职责、流程、制度、规则、指标是企业管理最基本的五类要素，业务标准化设计阶段，项目组以流程梳理、优化建议、方案设计为主线，将制度标准匹配至流程，从流程中提取量化指标，通过指标设计，量化管理目标和要求，实现业务标准化、流程标准化、数据标准化的设计目标，进而固化、落实到人力资源系统中，最终推动集团人力资源数据治理和数字化转型。

（二）业务咨询成果

经过上述业务咨询阶段，项目组形成了宁波轨道人力资源数字化咨询的相关成果，并通过专家评审会的形式，对成果进行论证。本次咨询成果分为《宁波轨道人力资源管理业务现状诊断调研分析报告》《宁波轨道人力资源管理数据标准化设计报告》《宁波轨道人力资源管理业务流程标准化设计报告》《宁波轨道人力资源信息化建设需求调研报告》《宁波轨道人力资源信息化总体设计方案》《宁波轨道人力资源信息化详细设计方案》。以《宁波轨道人力资源管理业务流程标准化设计报告》为例，共梳理优化一级业务流程为11个大类，63项流程，其中针对二三级流程的优化建议为126个，本次上线的总流程数量为237个流程。

1.技术创新点

本次人力资源管理系统建设，打破了传统的部门级人事管理系统的理念和业务边界，通过引入PAAS技术架构的BPM开发平台，建立专职开发队伍，将核心人事、业务流程、数据分析平台（BI）、集团一体化招聘平台、人才测评SAAS应用等多个人力资源应用打通，弥补了核心人事在全员应用层面的不足，实现了多场景、跨系统的人力资源业务流程，充分释放了传统意义人力资源管理系统中的人事业务，使之成为全集团、全员级的人力资源应用和服务的大平台，具有非常重大的意义。平台整体架构如图3所示：

图3 宁波轨道交通人力资源平台整体架构

BPM平台在企业中的定位是企业信息化的中枢系统和基础设施，在BPM周边可以配置包括ERP在内的各种专业系统，通过BPM的集成能力形成跨系统的集成效果，保持了充分的可扩展的空间。基于BPM的统一平台，意味着在企业各个职能部门之间可实现统一的IT架构、应用架构；采用统一平台模式，可改变以往多架构、多种技术、分散应用的局面，并且可持续扩展各种应用，实现跨应用的协同。

当前，采用PAAS架构的开发平台进行应用和流程的开发是一个比较新颖的模式，其最大的优点是各种应用可以不断积累的、可重复使用，各应用之间可以互相协同和配合，杜绝了功能冗余、数据冗余、流程冗余；若干流程互相协同形成一个大的协同流程，实现整合、协同和互动，大大提高了管理效率。

PAAS平台通过建立统一的组织、权限、移动、SLA等公共设置服务，形成统一的集成和API服务标准，实现了应用从开发、分发、安装、运行、升级、重启、暂停、卸载的全链路管理闭环。通过低代码平台，方便开发者或用户快速建立起支撑人力资源管理需要的各类人力资源应用，不同应用之间以及各应用和PAAS服务平台之间，则通过BPM引擎实现端到端的流程配置，最终形成了点（各个应用）、线（BPM）、面（PAAS服务平台）无缝衔接的微服务应用生态。

2.案例成果及管理意义

建立了宁波轨道交通特色的数据治理模式，人力资源数据的准确性、及时性、完整性得到了大幅的提升。宁波轨道交通人力资源数字化建设的特色成果之一，是通过技术和管理两个手段，建立了具有宁波轨道交通特色的人力资源数据治理模式。项目上线后，人力资源数据的完整性和准确性达到了95%以上，为人力资源大数据分析平台和其他核心业务系统提供了准确及时的人力资源数据。通过数据标准化和业务流程标准化咨询，建立了一套符合人力资源业务流程标准化要求的数据标准和信息体系，以流程驱动业务办理和数据的自动更新，实现不同人事场景下的数据协同更新机制。

通过实施流程标准化设计，人力资源业务流程更加智能化、协同化和人性化，全面提升人力资源管理效能；通过流程标准化咨询，规范和统一了轨道集团各单位的流程业务，实现了从“业务预警”到“流程触发”“表单设计”“数据更新”“业务协同”的业务流程闭环设计，提高了各单位的管理效率和用户的使用体验；同时，打通了OA、门户、移动端、业财一体化、财务等核心业务系统，实现了数据互通、业务协同，打破了各部门之间的信息壁垒。用户不需要手工填写HR系统中已有的信息，实现自动触发和自动化流程，提高了流程效率，流程结束后，可自动触发其他相关的业务。据统计，截止到2021年8月31日，人力资源共享服务中心有效流程实例约2.9万个，流程节点约14.8万，90%以上的流程实现了自动化流转。

通过核心人事系统建设，进一步夯实人力资源管理的基础工作，实现从组织管控到专业赋能的提升。人事、考勤、薪酬和报表，是人力资源部最为基础的几项工作，这些工作耗费了人事管理人员大量的工作精力。通过业务咨询+实施开发的模式，实现了人事、考勤、薪酬核算的标准化和在线化，利用核心人事的自定义报表功能，为集团和分子公司人事条线制作了不同场景的人事复杂报表、登记表、名册，极大地降低了人事部门的重复性劳动。原先通过层层上报的方式汇总数据，现在通过自定义报表，自动产生集团所需要的各类人事报表，降低了分子公司的事务性工作比重，利用数字化技术，更多地为分子公司的人事工作者进行赋能。截止目前，共完成人事业务预警60余个，各类统计分析120余项，普通员工花名册246张，定制花名册162张，定制各类人员登记表30余张。

打造人力资源共享服务中心平台，用数字化技术赋能宁波轨道人力资源管理变革，实现管理的转型升级。本次宁波轨道交通人力资源数字化建设的亮点，是通过建立人力资源共享服务中心平台，打破传统的部门级人事管理系统的理念和业务边界，将核心人事、HR业务流程、数据分析平台、集团一体化招聘平台、人才测评SAAS应用等多个人力资源应用打通，弥补了核心人事在全员应用层面的不足，实现了多场景、跨系统的人力资源业务流程，充分释放了管理和服务的效能。通过BPM流程驱动数据更新、打通业务闭环，不仅提高了工作效率和员工满意度，实现人力资源从管理向服务的转变，更是为一线业务部门、分子公司的人力资源管理进行了有效的赋能，为集团今后的人力资源体制机制变革提供了坚持的技术支撑。

决策支持平台，人力资源数据分析提升领导对人力资源的决策感知。随着应用的深入推广和数据治理工作的有效推进，项目咨询团队利用第三方BI平台建立人力资源数据分析模型，并开发上线了领导数据分析看板，分别从人才总量、人才结构、人才流动、薪酬结构、薪酬水平、干部队伍等几个主题进行数据建模设计和大屏制作。通过搭建人力资源数据分析平台，使得集团高层对人才分布、人才流向、人力成本有了一个全方位的掌控，同时对集团关键人才和中层干部进行数据分析和穿透，使集团领导掌握关键人才的画像。经过数据治理，提升了集团领导对人力资源的感知度和穿透力，高质量的数据更好的辅助领导选人用人和战略决策。

通过业务咨询与合作开发的模式，本次宁波轨道人力资源数字化项目引入了业务咨询环节，为项目做好顶层设计与规划，重点对数据标准、信息体系、数据治理、流程标准化、员工服务、决策分析等业务进行了详细设计，取得了良好的实践成效，体现了“数据”“智能”“效率”“服务”“决策”等5大创新要素，实现从集团领导、业务部门、分子公司、全体员工的全员级应用和跨部门的人力资源业务协同，完成了数据治理和互联互通的工作目标，极大地提升了工作效率和员工满意度，其管理意义可以概括为5个“提升”：

（1）数据治理能力和治理效果得到大幅提升。人力资源数据的完整度和准确率从建设初期的70%不到提升到了现在的95%以上，所有数据均通过流程驱动自动更新，同时建立了数据巡查机制，将数据治理情况纳入二级单位组织绩效考核，从技术手段和管理制度两方面建立长效的数据治理体系。

（2）流程智能化程度和协同水平得到实质提升。经过流程标准化咨询和BPM引擎的引入，开发了员工入转调离全生命周期的业务流程，使不同的人力资源业务模块通过业务流程实现协同作业，结合人力资源业务规则，实现了流程的智能化、自动化。

（3）人力资源管理的工作效率得到了有效提升。集团一体化招聘、核心人事、考勤管理、薪资管理、报表、绩效考核和业务流程的在线化，极大提升了人事工作的效率，在这些环节，人力资源事务性工作的精力得到了释放。

（4）为全员提供服务的能力得到了明显提升。人力资源共享服务模式把人事系统从部门级的应用提升到了全集团、全员应用的服务平台，人力资源的各类服务得到了极大的释放，员工的幸福感、获得感得到了提升；平台高峰期5500余员工同时在线更是说明了员工的参与度之高。

（5）辅助领导决策的数据分析能力显著提升。项目小组采用第三方BI平台、以决策视野对人力资源平台的数据进行了抽象和建模，开发了人才总量、人才结构、薪酬总额、中层干部、关键人才的数据分析大屏，有效提升了集团领导的感知度和满意度。

管理有多复杂，数字化就有多难。宁波轨道交通人力资源数字化平台的规划和建设，是宁波轨道交通从集团战略发展要求出发做出的有益探索，在集团领导、业务部门和第三方专业咨询团队的大力支持下，项目取得了积极的效果。未来，随着国家人口政策和轨道行业的发展，集团对人才和人才管理工作会越来越重视，人力资源数字化转型将持续不断的深入，并持续引入更多更好的新技术、新理念，以支撑集团内涵式发展和高质量、创新性发展。