张力

摘 要：目前全世界经济呈现出复杂性与不确定性，不同国家的发展呈现分化，我国处于经济调整期，经济增速在减慢，短时间内国内经济仍有下行的趋势，商业银行在发展过程中的风险在增加。随着人民币全球化的发展，商业银行所面临的竞争日趋激烈，商业银行要在激烈的竞争中脱颖而出，就需要加强对全面预算的应用。当前越来越多商业银行通过全面预算管理帮助商业银行规划各项经营管理活动，提升盈利能力。同时全面预算管理能够为商业银行分析未来财务状况的实际，预测出一段时间内活动，促使银行实现战略目标。当前我国几乎所有商業银行都引入了全面预算管理，但是很多商业银行在全面预算管理的过程中还存在一系列问题，所存在的问题阻碍了商业银行预算管理机制效果的发挥，也不利于实现可持续发展的目标。商业银行要在当前经济背景下实现长远发展，就是要优化自身的预算管理体系，健全预算管理机制，充分发挥全面预算工作的效果。本文针对商业银行全面预算管理体系的建设进行分析与探讨，希望通过本的研究提高商业银行全面预算管理的水平。

关键词：商业银行;全面预算;体系

全面预算管理最早起源于上个世纪，经过了一百多年的发展，在发展过程中也在不断完善，全面预算管理对于提高组织的经济效益与资源配置效率起着重要的作用。当前国内外经济面临较大的不确定性与复杂性，全世界的经济潜在增长率也在下降，我国经济由高速发展向高质量发展转变，金融格局也在重塑，商业银行的发展面临着一系列挑战。在这一背景下越来越多商业银行认识到全面预算管理工作的重要性。通过全面预算管理，能够有效优化银行的经营管理方式，实现降本增效目标。商业银行要根据自身的管理特点和组织特点，结合银行的发展周期及战略规划，健全银行自身的全面预算管理体系，以促使银行实现可持续发展的目标

一、商业银行全面预算管理的常见问题

第一，预算目标存在短视效应。很多商业银行的预算目标仅以短期内的管理规划来确定，预算目标确定存在明显的短视效应，主要原因是商业银行预算的考评以短期内经济效益完成的情况为主，导致商业银行在编制预算体系时侧重对短期效益的注重，忽视了长远的目标。

第二，预算编制与下达存在问题。商业银行在预算编制过程中，需要结合不同的收支项目开展合理的预算管控，但是部分商业银行在预算编制过程中过于依赖增量预算法，没有充分使用零基预算的方法进行编制，预算编制流程也仅采用自上而下的编制流程，没有通过上下结合的方式提高各层级人员参与预算工作的积极性。

第三，在预算执行的过程中存在执行不严的问题。部分商业银行在预算执行过程中没有建立动态的执行监控机制，没有针对预算的差异进行动态分析与判断。在预算调整过程中，部分银行过于注重刚性原则，没有充分考虑宏观经济政策等方面对银行可能产生的影响，在发生不可抗力时容易使预算不具有可操作性。

第四，预算考评环节过于重视财务指标方面的考评，没有注重非财务指标的考评。没有通过EVA的视角对商业银行的价值创造体系进行考评，不利于反映预算执行的实际情况。

第五，信息系统的应用水平存在不足。虽然近年来越来越多商业银行建立了信息系统，但是还有部分商业银行没有通过信息系统实现预算管理的全流程管控，在预算管理流程中还存在信息传递效率较低的问题。

二、商业银行全面预算管理体系建设建议

（一）优化预算管理组织

商业银行预算管理的组织体系是推行预算管理工作的基础，商业银行在制定预算目标，对预算目标下达的过程中，需要由组织进行协调，对预算执行的情况进行分析也需要有组织进行管理，因此商业银行需要建立高效的组织体系。预算组织对完善预算管理的全过程起着至关重要的作用，预算管理的组织体系可以分为决策机构、管理组织。首先，明确预算管理的决策机构。为确保商业银行的全面预算管理工作具有合理性和恰当性，需要在银行建立决策机构，银行需要依托现有的部门架构建立全面预算管理委员会，由支行行长和业务分管副行长组成委员会成员，对于银行的战略规划进行分析，并制定预算编制、考评等方案，负责预算最高决策工作。预算管理委员会内部由多人共同参与到其中，避免一言堂的问题，使决策工作更具有合理性。其次，明确预算管理的组织机构，银行需要在预算管理委员会下设预算管理办公室，作为推进预算日常工作的组织机构。预算管理办公室应该由财务部门牵头，并由人力资源部、零售事业部等部门充分参与到其中，对各部门的费用、业务等方面制定具体的管理细则。由财务部门牵头对预算管理的工作流程进行优化，并根据总行的战略规划明确各银行的预算目标，通过归口管理的机制指导各预算执行部门有序开展预算的编制。

（二）合理确定预算目标

全面预算管理的编制是预算管理工作的基础，银行只有制定良好的预算收支计划，才能使预算收支更加吻合自身的预算目标，有效落实银行的预算管理要求。

第一，预算目标要结合总行的战略目标。各银行在编制自身的预算目标时，要结合总行的战略规划，对战略规划进行逐级分解，明确年度的管理重点和战略规划，对总行的战略形成准确的把握，围绕战略目标制定各银行的管理工作，通过落实对战略的分解，实现对预算目标的确定。在预算编制过程中要严格按照战略目标的主线实施管理，例如A银行的战略规划是通过科技手段加快对金融服务的转型升级，建立多渠道的服务体系，鼓励各部门之间开展交叉销售。那么A银行的全面预算管理目标也是要加强对科技主管部门的投入，改善银行自身的信息技术水平，优化内部的各项信息系统，并且加强对交叉销售的激励力度，鼓励提高跨条线合作的收入。

第二，明确预算收支目标的分解原则。全面预算管理的目标在制定之后，需要将目标分解到具体的成员。银行要明确预算分解的方法，确保预算分解具有合理性，在对预算目标进行分解时，需要制定科学的分解原则，要求预算目标的分解和银行的客观实际相一致，结合银行的工作实际情况开展，避免分解后的目标和各责任主体的客观状况不一致的问题，以提高各成成员完成预算工作的积极性，避免员工消极对待预算工作。同时预算目标的分解也要遵循战略导向原则，在明确战略规划的基础上，对于战略重点方面的工作提供相应的资源支持。在预算目标分解过程中，需要各责任主体能够将自身的意见向管理层反馈，管理层需要充分听取基层人员的意见，确保预算目标的分解具有可操作性。预算目标分解对全面预算管理的执行有着重要的影响，只有各成员和责任主体了解自身预算管理的要求，才能严格按照工作要求开展预算工作，并促使预算目标得到合理的管控，从而得到恰当的预算管理数据，通过有效的沟通与反馈提高各责任主体工作的积极性。gzslib202204041323

第三，预算目标要注重银行的长远发展。长期以来很多商业银行的预算目标与战略目标相脱节，导致战略计划无法实现，主要原因是很多银行在预算分解的过程中过于注重短期目标，没有将短期利益和长期利益相结合，不利于银行长远发展。因此银行在制定年度预算的基础上，需要制定更长的预算，明确银行的中长期规划，并通过动态更新机制分析中长期规划完成的情况，结合外部宏观环境以及市场状况统筹分析银行的状况，从而制定出更加合理的预算收支目标，实现短期目标和长期目标的结合。

（三）完善预算编制与下达流程

预算编制时采用的沟通方式，会对预算编制的效果产生重要的影响，企业需要通过合理的预算编制方式改善预算管理的水平。

第一，改善预算编制方法。商业银行的收入主要包括利息收入和非利息收入，利息收入预算主要是贷款利息收入、存拆放及票据卖出收入等方面。非利息收入主要是个人客户非利息收入、国际业务非利息收入等方面。银行要对不同收入制定相对应的预算编制方法。利息收入的预算和各业务量的预测相关，商业银行需要对内部的各类业务进行充分分析，通常情况下银行的规模只要持续增长，那么相应的业务量也会保持增加，因此对于个人贷款、对公贷款产生的利息收入，可以采用增量预算的方式编制。对于存拆放及票据卖出等业务的收入，受到市场环境及政策的影响较大，且业务量一般较少，可以采用零基预算方法以零为起点，结合市场的发展合理编制。对于非利息收入的编制方法来看，非利息收入主要由业务和手续费来决定的，非利息收入的手续费由总行直接规定，因此各支行在编制预算时需要依靠业务量进编制。非利息收入涉及的产品较多，应该充分结合各项目特点开展编制，对于发生较为频繁的业务采用增量预算的方法进行编制，对于发生频率低的业务应采用零基预算的方法编制。

第二，改善支出预算的编制方法。商业银行的支出包括费用、资本性支出、利息支出等方面的支出。从利息支出方面来看，利息支出与收入类似，利息支出产品主要有储蓄存款、对公存款等方面，受到监管存贷比例要求的限制，银行在发展的过程中各项利息支出也和各项存款的增幅比例有关，因此可以采用增量预算的方法进行编制。在费用支出预算方面，银行主要包括人工费用、租赁费、水电费等内容。对于变动不大的人工费用、水电费等费用可以采用增量预算。对于营销费用等方面的费用要结合银行的实际规划来编制，可以采用零基预算方法编制。

第三，改进资本预算。商业银行的资本预算要求对各项资源进行合理配置，实现对资源的合理规划，以促使资本价值实现最大化，合理安排银行内部的各项工作。商业银行在分析信用风险、市场风险、操作风险的基础上，实现对资本的有效配置，在控制风险的同时保障资本收益。

第四，改善预算下达及反馈流程。企业对预算下达及反馈流程应采用上下结合的方式，充分了解基层员工的工作要求，并尊重银行管理层的要求，在对银行的市场环境进行客观评价的基础上，明确银行预算编制框架，在预算编制过程中要求支行根据框架原则编制本支行的详细预算，并对预算进行上报，上报汇总后管理层对预算进行分析调整，将调整后的预算目标下达。经过反复上传与下达，形成最终的预算规划。

（四）强化预算执行与分析

第一，加强对预算的监督力度。首先，银行在预算目标下达之后，需要对预算的执行情况加强监督，并对执行的进度进行分析，对于执行进度存在差异的需要提醒相关成员及时纠正。首先，需要制定全行的监督规则，要求每个预算责任主体对自身的预算监测体系有了解与掌握。总行需要制定监督模板由各支行进行使用，从而统一各支行的监测机制，提高银行总体对预算的把控能力。其次，各预算责任主体需要主动开展预算监控，各责任主体通过监督模板对可能发生异常的指标在银行内部进行预警，并对成因进行分析，实现对风险的防范。再次，银行内部需要开展联合监控机制。预算管理组织体系要加强对预算管理的联合监控，对于预算执行过程中的各类问题要明确管理机制，针对异常情况需要分析产生的原因并制定可行的解决措施，将差异原因落实到成员。通过全面分析银行内外部情况，判断预算执行的差异是由于外部因素造成的还是由于银行内部的员工懈怠造成的，从而制定合理的解决措施。

第二，优化对预算的调整流程。预算目标一经下达不得随意调整，但是如果外部环境发生重大变化或内部经营发生重大改变的，也需要进行预算调整，确保预算能够得到顺利执行。一方面预算执行主体发现预算无法继续执行时，可以结合自身的实际情况向管理层提出调整申请。另一方面预算管理委员会也能够根据战略的变化以及内外部环境的情况主动调整预算，在确定预算调整幅度之后下达各预算执行主体执行。

（五）优化预算考评

预算的绩效考评是对银行内部各责任主体预算执行效果评估的方式，通过预算的考评能够使战略规划与预算目标更契合，促使银行内部的各成员主动开展工作，确保战略目标的达成。

第一，改进对预算的考评指标。商业银行在开展预算考评的过程中，要对预算执行的情况进行客观评价，合理制定各预算责任机构的考评体系，确保各指标之间相互关联与独立，遵循各部门的归口管理原则进行考评。例如对于同业客户部要考核同业业务收入而不考评贷款收入。在选取各责任主体的考评指标时，需要结合各主体的实际情况从各方面充分反映出各责任主体的预算完成情况，并且预算考评体系要可量化，准确体现考评结果。在制定各项考评指标的过程中，要求各责任主体的预算指标具有可比性。商业银行的预算考评需要基于EVA开展，EVA视角下的全面预算管理的最终目标是提升银行价值，因此银行考评过程中需要平衡短期利益和长期利益，分析银行的长期战略目标以及短期的利润目标，并以此制定合理的考评指标体系。

第二，优化预算考评的奖惩机制。对预算考评的结果不能仅按照个人考评和支行考评相挂钩的方式，要对支行和個人实行差异化考核，细化具体员工的考评要求，将预算目标逐级分解到具体的人员，明明确各层级人员的考评指标体系，对于每个员工的工作情况进行细致考评，以调动员工工作积极性。gzslib202204041323

（六）健全信息化系统

近年来信息技术的高速发展，商业银行需要通过信息技术改善自身的预算管理水平，通过利用各类信息改善信息使用效率，实现预算目标确定、预算编制、预算执行及考核全过程的信息化管理，从而促使商业优化实现精细化管控的目标，有效管理预算的各环节，提高银行预算管理工作的效果，通过信息技术的应用实现数据的整合。首先，商业银行需要在内部通过信息系统实现预算的在线编制，通过信息系统能够自动查询历年的预算执行数据与预算目标，为预算编制提供参考，并通过系统设置预算编制规则实现自动汇总求和，减少人工工作量。其次，在预算目标下达的过程中，通过信息系统将预算目标逐级下达与反馈，提高沟通效率。再次，在预算执行过程中，需要根据银行的实際情况，通过信息系统监控银行的预算管理机制，对于各项收支预算进行全面监控，为预算分析奠定基础，通过信息系统的数据监控功能，帮助管理层从多维度及时了解预算管理情况。最后，需要通过信息系统实现对预算的考评。预算的考评工作，需要收集大量的数据，信息系统能够实现对各类数据的汇总求和，在信息系统中自动设置各项指标的权重，通过信息系统实现对各责任主体的自动打分。

三、结语

商业银行作为全球经济市场竞争中的重要参与者，在当前全球经济市场的环境日趋复杂，经济格局面临着前所未有的调整，商业银行需要通过全面预算管理体系的优化，完善银行的管理体系，提高竞争力。商业银行在未来发展的过程中，需要认识到自身全面预算工作的特点，结合商业银行自身的实际情况有效安排各类资源，提高银行的获利能力，帮助商业银行在发展过程中克服困难，达成战略目标。

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