赵继新 顾雪冰

(北方工业大学经济管理学院，100144，北京)

随着社会和市场经济的快速发展，有着独立思考、敢于决策、自我主张和个性张扬的新生代员工不断走入职场中心。关于新生代员工的界定，学术界有出生年代和成长背景特征两个视角，更多学者将1980年以后出生的、伴随改革开放的东风以及社会政治经济形势迅猛发展而成长起来的员工群体定义为新生代员工，[1]本研究也以此为标准。包容和多元的成长环境、学习经历等使他们更容易追求自我价值的实现，同时也不断寻找展示自我的平台，比较注重决策的参与及自我表现。在企业发展中，工作投入对于企业提升竞争力具有重要意义。[2]因此，在新时期，新生代员工工作投入程度对组织效率和效益的提升以及可持续发展具有特别的意义。以领导行为促进员工工作投入是管理实践的方法之一。当今社会，传统控制、命令型领导成为管理的禁锢和发展的瓶颈。此时，授权型领导的管理作用日益凸显。[3]授权型领导在日常管理工作中赋予员工权力，给予员工工作自主权，从而提升员工在组织中的权力感知，提升其在工作中的投入水平。

已有研究发现，授权型领导对员工工作状态与行为具有积极的影响。[4]例如，授权型领导能够提高下属的心理授权、内部动机、心理资本等，进而提升其工作状态与行为。[5-7]但是很少有研究从权力感的视角对授权型领导对员工工作投入的影响机制进行阐述，加之员工权力感与心理授权是两个关系密切的概念。[8]因此，本文通过考虑员工权力感的中介作用，有利于丰富对员工工作投入影响因素的认知，同时可以为企业激发员工工作投入提供新思路。

1 理论基础与研究假设

1.1 授权型领导与新生代员工工作投入

工作投入是员工的一种积极工作状态，往往表现为工作中较高的活力、奉献和专注。[9]授权型领导行为能够促进员工的工作投入。首先，授权型领导是指领导授予员工权力的同时保证权力得以实施的一系列管理行为，包括强调工作意义、促进参与式决策、传递对绩效信心和提供自主权等。[10]领导授予员工权力，会增强员工尤其是新生代员工的权力感知，员工感到自己是有价值的，是被组织所重视的，能够更多地体验到积极情绪。授权也会使新生代员工的自由感增加，刺激个体的接近倾向，进一步引发与奖赏相联系的工作投入等的接近行为。其次，领导给新生代员工一定的权力，让他们参与到决策中来，并为其提供自主权，让新生代员工感受到更多价值与尊重的同时感恩于领导的信任，易于领导与其关系的维护，增强新生代员工的工作幸福感，以更饱满的状态投入到工作中。[11]最后，在新生代员工完成任务时，授权让其自主选择最适合自己和企业的工作时间和方式，更能增强他们的归属感，工作起来更得心应手，利于各项使命的完成。

由此提出以下假设：

H1：授权型领导对新生代员工工作投入具有显著的正向影响。

1.2 授权型领导与员工权力感

对企业来说，授权型领导愿意让员工参与决策，给员工提供自主权，能够让员工关注到其自身所拥有的资源和影响力。这可以激发员工尤其是新生代员工的自信心和积极的工作体验，让他们感受到自身工作的重要性以及其在组织中的地位和价值，进而促进员工权力感的提升。授权型领导鼓励员工进行决策，在参与决策的过程中可以使员工感觉到自身对他人甚至整个团队的行动具有影响，使得员工感觉自己能为实现组织目标做出贡献，从而强化个体的权力感。领导授予员工权力，会使员工意识到自己拥有权力，权力感就会被激发出来，对其工作状态产生影响。已有研究发现，组织中的员工十分在意领导对其的态度和行为，领导的领导风格也会在很大程度上影响员工自身的心理感知和其在组织中所处的地位感知。[12]授权型领导影响员工在组织内的角色感，能够提升员工的权力感。

由此提出以下假设：

H2：授权型领导对员工权力感具有显著的正向影响。

1.3 员工权力感与新生代员工工作投入

权力的接近抑制理论认为高权力能够激活个体的“行为接近系统”，有两个原因。一是当个体感知到的权力比较大时，高权力个体会更多地体验到积极情绪，对具体做事表现为一种更主动和积极的行为状态，伴随着精力融入、情感认同等关键要素，更加关注奖赏和机会，将他人视为自己实现目标的工具，在态度和行为上体现为追求目标，再进一步地引发与奖赏相联系的工作投入等接近行为。[13]二是当更大的权力被个体感知到时，他会有更大的对资源的掌控力和更强的对他人的影响力，在工作中有较大的掌控力与威慑力，不会轻易受他人影响和干扰。[14]此时，新生代员工更愿意在工作中倾注精力，且不易倦怠，[15]也会因能够感受到工作意义而对其保持高度的热情和认同感，以更加饱满的热情投入到工作中。[16]已有研究表明，当对资源的掌控力和对他人的影响力被个体感知到时，他们也能体会到自己在组织中的价值，进而表现出更加专注的工作态度。[17]

由此提出以下假设：

H3：员工权力感对新生代员工工作投入具有显著的正向影响。

1.4 员工权力感的中介作用

根据权力的接近抑制理论，领导授予员工权力会增强员工的权力感知，当更大的权力被个体感知到时，他会有更大的对资源的掌控力和更强的对他人的影响力，在工作中有较大的掌控力与威慑力，能体验到更多的积极情绪，进而会刺激个体的接近倾向，引发工作投入等接近行为。[18]

有学者认为，个人有意识或者无意识地拥有权力，能够激发权力感，进而影响其工作状态。[19]领导授予新生代员工权力，是激发其权力感的有效方式，进而员工权力感知会积极影响员工的想法与工作状态。当权力感知水平较高时，新生代员工会感觉自身存在对组织来说具有较大的意义，更有信心投入到工作中。同时，在工作中有自主性，能够感知到对资源的控制，也会使其有更大的兴趣投入到工作角色中。[20]

综上所述，本研究认为员工权力感在授权型领导与新生代员工工作投入的关系中起到中介作用。授权型领导行为能提高员工的权力感知水平，进而促进了工作投入。

由此提出以下假设：

H4：员工权力感在授权型领导与新生代员工工作投入之间起中介作用。

1.5 主动性人格的调节作用

主动性人格是指个体不受情境阻力的制约，主动寻找机会改变或提升现状的一种稳定行为倾向。[21]在工作投入的影响因素中，主动性人格是一个重要的变量。[22]员工权力感对新生代员工工作投入具有促进作用，而主动性人格可能在其中发挥着调节作用。本研究认为，在组织中当新生代员工感知到自身对资源的掌控和对他人的影响力时，低主动性人格员工的心理感知及变化更强。相比平时，他们更愿意利用自身所拥有的资源和影响力，在工作中倾注精神和物质能量，即员工权力感对低主动性人格的员工工作投入的影响较强。而高主动性人格的员工在组织生活及平时工作中，无论他们是否能感知到权力感，都容易因在工作中感受到工作意义而对其工作有高度认同感和保持高度的热情投入到工作中。

由此提出以下假设：

H5：主动性人格对员工权力感与新生代员工工作投入之间的关系具有负向调节效应，即主动性人格越弱，员工权力感对新生代员工工作投入的影响越强。

本文以授权型领导为自变量，工作投入为因变量，员工权力感为中介变量，主动性人格为调节变量，构建实证模型。此外，考虑到性别、年龄、教育背景、工作年限等因素可能对变量之间关系产生影响，所以本文将其作为控制变量。

2 研究设计

2.1 研究样本

问卷发放的对象主要是互联网平台企业中的新生代员工，本研究将1980年代以后出生的，伴随改革开放的东风成长起来的员工群体视为新生代员工。2021年3月至2021年5月，共向30多家不同规模企业中不同工作年限、教育背景、工作职位的研究参与者发放了465份问卷。对回收问卷进行筛选整理，删除数据缺失以及存在明显问题的问卷后共保留有效问卷400份，有效率为86.02%。分析有效样本，男性比例为51.75%，女性为48.25%；26～30岁年龄段的占比最高，为32%，其次是31～35岁，为26.75%，25岁及以下和36岁及以上的人数占比分别为18.75%和22.5%；从工作年限来看，在现有企业工作3年以下的员工为207人，占比51.75%，在现有企业工作3～5年、5～10年和10年以上这三个区间的人数占比分别为20.25%、19%和9%；在教育背景方面，本科学历的占比最多，为49.75%，初中及以下的样本最少，占比0.5%，中专/高中的样本占比为4.5%，大专为29%，硕士及以上学历为16.25%。

2.2 量表设计

本研究使用的测量题项均来自成熟量表，具有较高的信度和效度。该量表在中国情境下具有较强的适用性，且已有学者使用其研究新生代员工。调查问卷共分为五个部分：第一部分是研究参与者的基本信息；第二部分是授权型领导量表；第三部分是员工权力感量表；第四部分是主动性人格量表；第五部分是工作投入量表。量表的测量均采用Likert五点计分法，从1到 5分别表示“非常不同意”“不同意”“不确定”“同意”“非常同意”。

授权型领导量表，共12个题项，如“领导对我能够出色完成任务的能力充满信心”。

员工权力感量表，共8个题项，如“如果我愿意，我就可以对事情做出决定”。

主动性人格量表，共10个题项，如“我很善于发现机会”。

工作投入量表，共17个题项，如“我觉得自己离不开这份工作”。

本研究将性别、年龄、教育背景和工作年限作为控制变量。

2.3 统计分析方法

本研究主要使用SPSS 25.0、Mplus 8.3对有效问卷进行数据分析，包括信效度分析、描述性统计分析和假设检验。其中，样本信度主要采用克隆巴赫α系数，样本效度主要采用验证性因子分析对备择模型进行分析和比较。假设检验中，运用SPSS 25.0软件及其中的PROCESS插件进行检验分析。

3 结果分析

3.1 信效度检验

本文使用SPSS 25.0软件进行信度检验，分析克隆巴赫系数，得到授权型领导、员工权力感、主动性人格、工作投入的克隆巴赫系数分别为0.943、0.832、0.892、0.955，都大于0.8，表明量表信度良好。通过Mplus 8.3软件对变量进行验证性因子分析，通过表1可以看出，四因子模型的拟合结果指标(χ2/df=2.559，RMSEA=0.062，CFI=0.911，TLI=0.904，SRMR=0.050)最佳。由此说明，变量之间具有较好的区分效度。

表1 验证性因子分析结果

3.2 描述性统计分析及相关分析

变量描述性统计及相关分析结果在表2中展示。分析结果发现授权型领导和员工权力感、主动性人格及工作投入都正向相关，员工权力感和主动性人格及工作投入也正向相关。此外，教育背景与授权型领导和工作投入负向相关，与员工权力感正向相关；工作年限与授权型领导和主动性人格都负向相关。因此，有必要控制人口统计变量。

表2 变量描述性统计分析及相关分析

3.3 假设检验

3.3.1主效应分析

对主效应的回归分析结果如表3所示。在控制性别等人口统计学变量后，授权型领导正向促进员工工作投入(模型1，β=0.555，p<0.001)、员工权力感(模型2，β=0.365，p<0.001)，假设H1、H2得到验证。另外，员工权力感对工作投入的正向影响显著(模型3，β=0.091，p<0.05)，假设H3得到验证。

3.3.2中介效应分析

本研究利用SPSS 25.0软件的PROCESS插件对中介效应进行分析。模型选择 Model 4，即简单的中介模型。自变量为授权型领导，因变量为工作投入，中介变量为员工权力感，性别等作为控制变量。在回归分析中，使用Bootstrap(5 000次)进行估计，设定的基准置信区间为95%。Model 4的理论模型示意图如图1所示，检验结果总结于表4中。

检验结果显示，员工权力感的间接效应值为0.035 6，置信区间为[0.003 0，0.079 5]，不包含0，说明员工权力感在授权型领导和工作投入之间的中介效应显著。同时，当员工权力感在授权型领导和工作投入之间起到中介作用时，授权型领导对工作投入的直接影响仍然显著(P<0.001)，直接效应大小为0.512 1，置信区间为[0.424 6，0.599 7]，不包含0。因此，员工权力感部分中介授权型领导对工作投入的影响，即假设H4成立。

表3 授权型领导对员工工作投入的回归分析结果

图1 Model 4的理论模型注：X表示自变量，M表示中介变量，Y表示因变量。

表4 员工权力感的中介检验

3.3.3调节效应分析

继续通过PROCESS检验主动性人格在员工权力感和工作投入之间的调节作用，模型选择Model 1，即调节效应模型。自变量为员工权力感，因变量为工作投入，调节变量为主动性人格，以性别、教育背景等作为控制变量。Model 1的理论模型示意图如图2所示，使用Bootstrap(5 000次)进行估计，估计结果在表5中展示。

图2 Model 1的理论模型注：X表示自变量，Y表示因变量，W表示调节变量，Model 1与表3中的模型1不同。

检验结果显示，员工权力感与主动性人格的交互项系数为-0.257 4(P<0.001)，置信区间为[-0.403 6，-0.111 2]，不包含0，说明员工权力感与主动性人格的交互项对工作投入的影响显著。且系数为-0.257 4，小于0，说明主动性人格对员工权力感和工作投入的关系具有负向调节作用，即假设H5成立。

表5 主动性人格的调节效应检验

4 研究结论与管理启示

4.1 研究结论

基于权力的接近抑制理论探究授权型领导对新生代员工工作投入的影响机制和边界条件得出以下结论：领导授予员工权力，是激发员工权力感的有效方式，进而员工权力感知会积极影响员工的想法与工作状态；并且当员工感知到自身对资源的掌控和对他人的影响力时，低主动性人格员工的心理感知及变化更强，即主动性人格越弱，员工权力感对员工工作投入的影响越强。

4.2 管理启示

本研究的结论可以为企业提供一些启示。

第一，充分发挥领导者授权的作用。有效提升工作投入的途径之一就是良好的领导风格，社会和时代不断变化，领导风格也要考虑时代性、群体性。新生代员工乘着改革开放的东风成长起来，所处的经济、文化、社会环境导致其拥有更灵活的思维和更大的被认可需求，广泛的信息接收渠道和灵活的思维方式使得他们具备很强的处理事务的素质和能力。与此同时，他们不再愿意接受控制，喜欢更自主的工作环境和工作方式，愿意展示和表现自我。因此，授权型领导这一领导风格较为适合当今时代，企业领导者应充分发挥授权的作用，充分调动新生代员工的工作积极性，以更好的状态投入到工作中。

第二，合理授权，激发新生代员工权力感知。新生代员工个性张扬、情绪控制能力不足，缺少妥协忍让，不愿轻易被驾驭和束缚；但同时他们自我意识强，一旦权力感知被激发后，能勇于承担责任并独当一面。因此，建议企业相关领导在针对新生代员工授权时应按照既定程序合理授权，既不能越级、跨界授权，也不能因循守旧只按既定法则对任务予以交代，要更大程度激发其权力感知。这样，不仅有利于新生代员工更加自信和愉悦地完成授权任务，更好地投入工作，享受被授权所激发的灵感和内在动力；也会明白自己拥有权力的同时应该承担责任，使其在规定的授权范围内可以充分调动最大自主权和一切积极因素去完成授权任务。由此，可以充分实现授权对新生代员工工作投入的激励和促进作用。

第三，准确把握授权对象的个人特质。授权型领导对授权对象的属性认识是授权的关键所在，准确把握员工的个人特质能更多更好地体现知人善用，也能更好地激发被授权人员工作的积极性和主动性。相对于主动性人格较强的新生代员工，主动性人格较弱的员工更希望得到理解与尊重，他们相对来说比较被动，不善于主动发现并抓住机会来改变环境。因此，希望授权型领导对主动性人格较弱的员工有充分的了解和认识，并通过合理授权激发其权力感知，进而使他们有充分的工作投入。因此，建议企业要充分认识新生代员工的个人属性和个人特质，准确把握、合理授权。