摘 要：伴随着市场经济的迅速发展，人民的生活水平不断提高，无论是外出旅游还是商务出行，人们都对酒店业的蓬勃发展起到了强有力的促进作用，使得城市中不同规模的酒店数量与日俱增。当今酒店业竞争日益激烈，在酒店的运营管理中，盈利与否直接影响着酒店的生存与发展，所以酒店财务管理扮演的角色愈发关键。基于此，文章结合现代酒店业财务管理的发展现状进行论述，分析其发展中存在的常见问题，并结合实际情况，提出相应的改进措施，帮助酒店业提升核心竞争力，促使其稳健发展。

关键词：酒店业;财务管理;成本控制;全面预算

中图分类号：F719.2;F715.5 文献标识码：A 文章编号：1005-6432（2022）05-0084-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.05.084

財务管理作为现代企业管理中的一个重要组成部分，是一项财务活动的组织与财务关系的处理相结合的全面性的管理工作[1]。

贾旭聪曾提出：“它是根据财经法规的制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作”[2]。

在现代酒店中，无论是餐饮部、客房部还是前厅部等一系列的部门与员工都与财务管理有着密不可分的关系，资金的流入与流出都涉及财务管理，所以财务管理的水平直接影响其经营决策的方向。

酒店可通过调整财务管理的战略、提高营运资金的周转率、进行成本控制等一系列手段，建立在保障商品与服务质量的基础上，来提升收入、降低成本，促进酒店的可持续发展，从而保证酒店经营目标的实现。

1 现代酒店财务管理中存在的问题

1.1 财务管理意识淡薄，财务管理人员素质不高

作为酒店管理者，需要与时俱进，掌握现代财务管理观念。财务管理涉及各个部门，需要各个部门对财务工作有着无缝对接的配合，其可体现在诸多方面，如餐厅收银报表、前厅收银报表及各部门的成本报表等。但是当今很多酒店的经营管理者片面地认为，财务管理的工作仅仅是财务部一个部门的工作，其工作范围仅限于算账、对账、报账等没有很高技术含量的工作。

其实，伴随着国家经济的迅速发展，酒店业的财务管理已逐步走向酒店运营管理的核心地位，并且贯穿在酒店的各个运营部门的每个重要环节。财务管理水平效率的高低，直接影响到酒店经营目标的完成程度。

酒店财务管理水平的高低不仅仅依赖于酒店经营者的管理理念，财务部门的员工也扮演着不可替代的角色。由于现如今酒店业的从业人员普遍文化程度较低，会导致有些酒店财务管理岗位的人员不完全具备岗位要求的知识、能力与素质，从而使财务岗位不能最大化地发挥其职能[3]。

除此之外，很多酒店负责人为了保证酒店运营的效率，不将部门应有的权力下放，结果是财务管理人员没有实质权力，没法对酒店的资金进行全面的、有效的控制与管理。甚至有的酒店从人力成本控制的角度出发，不设专职的财务管理人员，其岗位是由酒店内部人员兼岗开展工作，所以这类人对于财务管理岗位职责的不清晰导致其无法全面、准确、及时地反映酒店的真实经营状况，酒店的会计信息使用者及利益相关群体不能及时了解到其经营状况，就会有潜在的投融资决策不准确的财务风险，所以其不专业性也是导致酒店财务管理效用最大化无法发挥出来的重要缘由。

1.2 酒店成本控制意识薄弱、成本控制存在很多误区

基于会计六大要素之三构成的会计等式“收入-费用=利润”而知，一家企业想要盈利，需从两个主要的角度出发：开源、节流，即增加收入、减少成本。

开源是指用一系列的方法与手段销售产品或服务以获得营业利润，但是没有有效的成本管理会使增加的销售额很大程度上被用来弥补不必要成本。

所以，成本的控制与管理成为企业永恒的主题，其目标是保证支出能够获得最有效的收益。如今，很多酒店用了各种的手段进行成本控制，但是有些手段并不全面，未能达到预期效果;有些手段虽然对成本进行了有效把控，但降低了酒店服务质量等。

1.2.1 成本控制意识薄弱，并存在很多误区

第三产业强调以顾客为本，尤其是酒店业，一直重视服务的质量。其实，在不影响服务质量的前提下有效把控成本是对企业经营管理者的挑战。目前，部分酒店仍然处于财务管理创新建设的阶段，对于成本控制的宣传力度不够，没有有效地将成本控制的理念与手段宣传到各个部门，甚至连最基本的财务成本管控制度都没有，有的酒店即使有相关的制度规定，也未引起足够的重视，导致形同虚设[4]。

即便一些酒店对于成本控制方面进行了宣传，但是力度的不足会致使员工片面的认识到成本控制就是勤俭节约等传统美德，而缺乏分层次的、系统的成本管理方法的宣传与培训。在酒店业，有着行业规范的统一服务标准，若将其降低，将对企业形象甚至行业形象造成恶劣的影响。酒店在进行成本管控时，若碰到服务标准降低的雷区，将导致酒店经营陷入恶性循环。

比如客房用品中低值易耗品供应量的减少与质量降低、酒店服务项目的减少、设备设施的不及时维护、宣传促销方式与频率的减少等方面。很多酒店在其流动资金不足的情况下，没有采用市场调查等手段了解客用品市场的行情，而直接采用比价的手段采购便宜的但是质量较差的甚至过期的低值易耗用品提供给客人，如牙刷、茶包等。该做法极大地损害了消费者权益，客人不舒适的体验或健康情况受到影响将极大地损害酒店的形象;对于一些豪华套房或贵宾房，部分酒店为了降低成本，单方面的取消了鲜花与果篮的赠送，降低了服务的档次，从而伤害了忠诚顾客;顾客入住酒店不仅为了享受服务，也是为了满足住宿的刚需，所以客房内的硬件设施需达到能被使用的标准。

但是有些酒店为了节省维护成本，没有及时对类似于空调、水管等设备设施进行维护，导致顾客入住后不满意要求换房、投诉等做法[5]。其不仅使酒店的品牌形象大打折扣，反而因协调投诉而产生的一系列补救措施增大了经济资源的浪费，属于本末倒置的做法。

1.2.2 成本控制工作标准与制度有待完善

在酒店业，酒店类型发展的多样化呈正向发展趋势，如商务型酒店、度假型酒店等，每个酒店所处的地理位置不同代表着当地经济发展水平与自然环境不同，那么就要求酒店运营管理模式也不同。无论是人力方面的高素质要求，还是物力方面的电算化要求，其相关的制度与标准都不可小觑。

目前，国内很多酒店对于成本把控的标准与流程存在着照搬照抄的现象。应用自身不适合的方法进行经营管理可能会导致无效管理的产生，从而造成大量经济资源的浪费，缺乏对于自身管理标准的关注与投入是构成现在财务管理制度漏洞的重要原因。

1.2.3 全面预算管理工作效率不足

全面预算管理是现代成本管理的一个重要组成部分。“全面预算管理是基于当前时代背景的一种全新的企业管理手段，通过将系统化和人性化理念相互融合，对内部资源及资产的相关信息进行整合，从而有效实施企业战略，改善经营管理，提升经济效益，资源配置达到最优化”[6]。

预算管理的效率将直接影响企业经营管理效率，但是目前国内的酒店业开展全面预算管理工作时间较短，经验较少，问题较多，主要涉及以下方面。

第一，组织机构不健全，缺乏预算执行保障。酒店在开展经营活动的时候，一些重要的决策通常由酒店管理层进行，预算部门很少参与其中，因为很多酒店更看重的是业绩，所以一般业务部门得到的重视程度会更高。财务部门作为职能部门，其人员很少有建议权和表决权，往往扮演着执行者的角色[7]。但完成全面预算往往需要考虑到各个部门的实际运营情况，没有专业预算人员的参与往往会造成预算目标与实际相脱离。

第二，编制方法缺乏科学性。我国部分酒店采用固定预算法来编制预算，其优点是编制时间较短、效率高。但是这种方法是采用过去的数据为参考，结合一些变量来进行编制，缺乏先进性与科学性。固定预算法往往由制定者通过之前的经营管理经验来实施，机械性的制定往往忽略了酒店的实际经营情况，缺乏实际的预测基础与具体的预算计划。这种预算方法导致各个运营部门往往以自我为中心，只从部门的角度出发，普遍出现费用预算较高，与实际花销出入较大，造成全面预算数据不准确，偏差较大。

第三，全面预算监管制度不完善。根据全面预算流程控制的要求，酒店应在预算编制完成后，对预算数据与经营数据的差异及时进行分析，并将分析结果作为酒店经营活动的基础，通过分期预算，确保年度全面预算的有效实施。然而国内大多数酒店在执行全面预算时，通常采用事后控制方式，而忽略了事前与事中两个环节。另外，在预算过程中缺乏控制与监督，不能及时发现与分析问题，也没有针对性的补救措施，对经营管理不能起到辅助作用。

2 完善现代酒店财务管理的对策与建议

2.1 提升财务管理意识与财务管理人员的基本素质

2.1.1 提升总体财务管理意识

财务管理作为酒店运营管理的核心工作，其作用是保证酒店经济资源的合理分配与利用，所以提升总体财务管理意识是工作重心。企业发展的根本是员工，所以酒店财务管理岗员工的选拔、录用、培训与监督乃是重中之重。在录用酒店经营管理者的环节需重点考察其是否具备该岗位所需的管理意识、领导力、责任心等。

2.1.2 设置岗位

酒店必须设置财务总监或相同职能的岗位，需具备较强的领导能力与管理能力。因为该岗位不仅从宏观层面上要参与酒店的组织建设，能为酒店的总体战略规划提出具有建设性的意见;还从微观层面上涉及财务核算与财务监督等方面，发挥着承上启下的核心作用。

2.1.3 提高财务管理人员的专业技能

在财务管理员工的选拔上，必须招聘具备专业财务知识的人员，要求持证上岗，能够遵守相关的财务法规与会计职业道德。在员工上岗前，要进行充足的岗前培训，在后续上岗的工作过程中做到“师徒帮扶制”，由具有丰富经验的在岗财务人员带新人，并且财务部门需定期进行必要的员工培训。

2.1.4 重视员工的业绩考核

重视员工的业绩考核，因为财务知识更新较快，尤其是税务方面，酒店应为出色的员工提供进修的机会，让员工能够不断地学习进步，了解最新的国家政策与行业形势，从而提升综合职业素质，比如，能够将酒店的市场部、采购部、餐饮部、康乐部、客房部等重要部门衔接起来，使财务管理作用最大化的发挥[2]。

2.1.5 监督财务部门的工作

财务部门的监督也是工作的重点之一，由于财务部门的人员不仅掌握着企业资金的支配权，也掌握着整个企业的财务状况、盈利状况、经营状况（经营、投资与融资），能够从一个三维立体的角度看到整个酒店的财务状况，其职业道德与职业操守的重要性不言而喻，所以进行有效的监督体制，如奖惩制度，有助于财务工作安全平稳的开展。

2.2 提高成本控制意识，实施全面有效的成本控制措施与方法

在酒店业，有效的应用经济成本是保证酒店稳健发展的根基。财务管理的创新离不开成本的管理与控制，其在财务管理进行科学的、有规划的创新中发挥着不可替代的作用。

2.2.1 开展有效的成本控制宣传与培训

酒店经营管理者应加强对酒店成本控制的意识，其理念与方法需渗透到各部门的日常工作中，强调基层员工发挥其主观能动性，以身作则。

酒店业作为第三产业的支柱之一，应遵循以客为本的思想。成本控制固然重要，但是因为成本控制而影响了声誉的损失将是无法估量。为了降低运营成本，将客用品与客用设备设施成本降低这类做法可能会在短期内缩小会计费用，短期的利润表上会有正向的体现，但从公司长期战略发展的角度上来看无疑是自寻绝路。

大数据时代，顾客均可在消费后在各种OTA平台上进行点评，点评结果即刻在线披露，差评会直接导致客源的流失。所以要在不影响顾客的消费体验的基准上进行有效的成本控制，可从员工成本控制的一些细节入手。培养员工“一物多用”的习惯，如合理使用办公用纸，因为一些普通的通知類单面打印的文件，把背面充分利用起来，最后各个部门用纸量在日复一日的坚持下将大幅度减小;培养员工节约用水、用电等习惯，人离开房间或室内光线充足的情况下关闭电源等行为来降低能源消耗，从而达到降低成本的目的。

2.2.2 健全成本控制制度

酒店管理人员需结合行业的新思想、新形势对财务成本控制的思路进行系统的梳理，以更好地满足现代财务管理创新的需要。在制度的建立中，应结合酒店现阶段自身的实际情况，如内部控制、物品采购等细则进行整理。与此同时，在不同的成本控制阶段，随时结合行业情况变化不断地改良创新，提升制度在实际履行中的可操作性，通过财务管理服务于酒店发展，确保制度与标准能够解决酒店各部门运营中的实际问题，从而达到从成本的角度帮助酒店在行业的激烈竞争中有着绝对性的优势。

以采购环节的成本控制为例，酒店在运营中涉及的采购对象种类繁多，比如食品、客用品、办公用品及工程设施设备等，其中一些甚至需每日进行采购，所以酒店在采购环节上若能遵循合理的采购方式、原则与相对应的监管制度将很大程度上控制成本。

第一，采购方式。对于一些需每日进行采购的食品，酒店可使用竞争价格采购的方式，采购部通过电话、邮件等方式联系多家供货单位，进行报价对比，最后经过比质比价，选择最优供应商;对于一些市场上短缺的某种原料的采购，或供货单位只有少数几家供应商的情况下，与其签署合作协议，争取优惠价格;在酒店业相对正规的采购方式是招标采购，要求采购单位将所需采购的物品清单在网上公开招标，并在招标结果公布后与特定供应商签订合同。但其方法不利于酒店在合同期内选取其他供应商。所以，酒店需结合自身情况，使用适合自己的采购方式。

第二，采购原则。采购部门需遵守审批后方可执行的原则，未经批准的采购方案不可采购。因此，采购工作需围绕着“适价、适质、适时、适量、适地”等原则。通过多个渠道获得报价，并坚持“货比三家”的比价原则，选出合适价格的供应商范围，其过程将包括报价获得、比价、议价与定价;价格仅仅是决定因素之一，其质量也必须进行把控，酒店应根据相关法律规定、遵循行业标准来对不同供应商的不同产品的质量进行衡量;另外，供应商需在规定的时间及时将产品送到酒店，若提前太长时间采购，仓库的储存成本过高，若不能及时将产品送到，将影响酒店的运营，所以采购也要遵循“适时”原则;供应商可能会在酒店大量采购的情况下给予有诱惑力的折扣，但酒店库存与流动资金周转的压力将变相增大运营成本，而少量的采购也会影响酒店经营，所以酒店需结合实际需求进行采购;除此之外，为了降低运输意外的风险，确保供应商能够在酒店下单后以最快的速度将采购物品送到，酒店需优先考虑地理位置较近的供应商进行选择，以确保服务快捷。

第三，采购监管。有效的监管制度将很大程度上提高工作质量。以食品的采购为例，现在国内外大多数的星级酒店均使用PICC系统根据每日市场采购单（Daily Market List）进行采购，在行政总厨、财务总监、总经理等审批环节上要严格审核食品的采购细节，并且在食品完成验收入库等环节上，密切地跟踪食品的动向，比如库存时长、食品的出成率、顾客对其质量的满意程度等，以确保原材料效用的最大化。

2.2.3 提升全面预算的工作效率

全面预算工作效率的提升有助于酒店在成本管理上达到精细化的标准。这离不开科学的管理体系、正确的预算编制方法以及系统的过程监督与评价。

第一，以经营战略目标为导向，构建科学管理体系。在构建全面预算体系时，应结合酒店的经营战略目标，结合实际经营情况，多层次、多维度的执行全面预算。在人员构成上，既要有做决策的管理层参与，也要各部门负责人的加入，更要有专业的财务人员提出预算制定的原则。为了保障全面预算的制定和有效的落实，酒店应设置决策、工作与执行三个机构，这三个组织机构相互配合、各负其责、分工协作。决策机构由酒店管理层、财务部与部门主要负责人构成，负责统筹规划;工作机构由财务牵头与各部门主要负责人构成，负责组织实施;执行部门由职能部门内部构成。三个部门的协作形成健康的全面预算管理体系，有效地保障了全面预算工作的有效实施。

第二，规范预算编制流程。将全面预算编制流程进行规范能够在一定程度上提高预算效率。可以通过上报、平衡、批准与执行四个阶段进行预算编制。在上报阶段要求各部门依照决策机构的总体预算目标来编制详细的预算计划并上交到财务部门审核;在预算方案平衡阶段，要求财务部门依据酒店的整体目标对各部门上报的预算表格的合理性、可执行性等方面进行审核，根据审核结果，提出有建设性的意见;在审批阶段，财务部门将结合酒店总体发展目标对所有已进行调整的预算方案提交到决策机构审批;在执行阶段，要求各部门严格按照预算方案开展工作。

第三，加强全面预算监督制度，与绩效考核相联系。成本控制重在控制，在全面预算中监督与控制也是必不可少的环节之一，但该环节往往容易被忽视。所以确立明确的全面预算执行考核制度是有效保障全面预算效率的重要手段，对于预算各个环节的执行情况进行跟踪、分析与考核，将预算管理的全过程形成一个闭环管理，能够形成对预算工作实施成果进行全面的评价。酒店应建立全面的预算管理制度，定期组织召开各部门预算执行情况例会，让其汇报预算执行情况。在预算执行的过程中，若发现实际发生的费用与预算金额有偏差，需分析原因，并及时给予补救措施，确保全面预算工作的有效实施。除此之外，酒店需推出关于预算管理的员工考核激励制度，将其指标作为员工绩效考核、薪酬制定、评优评先、职位晋升的依据[7]。在年底将预算考核结果公开，做到结果公平且透明。

3 结语

综上所述，财务管理是酒店管理的核心之一，能直接影响酒店的经营与发展。近些年随着我国经济的快速增长，酒店业的发展更是势头猛进，无论是对于酒店的管理层还是基层员工都要求具备财务管理的意识。

管理层必须掌握财务管理方法，规范其流程，出台完善的财务管理监督体制。在全体酒店人的共同努力下，通过良性的开源节流方式，促进现代酒店管理经营目标的实现，促使我国酒店业健康发展，为我国经济的可持续发展做出更卓越的贡献。

参考文献：

[1]孔德兰，许辉. 财务管理——原理、实务、案例、实训[M].大连：东北财经大学出版社，2016.

[2]贾旭聪.酒店财务管理存在的问题及对策研究[J].现代商业，2020 （6）：71-72.

[3]李晶.国内酒店业财务管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2020（12）：135-137.

[4]刘凤佳.论成本控制目标下的现代酒店财务管理策略[J]. 中国总会计师，2020（11）：132-133.

[5]匡仲潇. 现代酒店成本管理与控制实战宝典[M].北京：化学工业出版社，2020.

[6]吴洪峰. 酒店全面预算管理现状及优化[J].财经界，2020（15）：31-32.

[7]孫秋婷. 浅谈全面预算管理在酒店经营管理中的应用[J].中国市场，2020（34）：97-98.

[作者简介]徐祥升（1993—），男，辽宁本溪人，工商管理硕士，三亚中瑞酒店管理职业学院，研究方向：工商管理。