刘万平

（贵阳国家高新技术产业开发区财政局，贵州 贵阳 550002）

0 引言

2020 年，伴随着全球新冠肺炎疫情的爆发，国内的竞争市场愈加激烈。对于建筑行业而言，如何实现企业长期可持续的发展成为企业面临的首要问题。建筑工程项目与其他的服务咨询类的项目不同，其工程成本的高低直接影响其盈利水平的高低。在市场竞争愈加激烈的大背景下，如何对投入的成本进行严格的控制成为相关企业关注的焦点。通常而言，为了实现强有力的成本控制，在项目实施的全过程都需要进行成本管理与控制，通过在整个建设期内对建筑工程项目进行成本管理与成本控制，不仅可以帮助建筑企业获得较高的利润空间，还可以帮助企业提升其成本管控能力，督促企业项目管理水平的提升。从长远看，对建筑工程项目实现高水平的成本管理与成本控制对于企业的长期可持续发展尤为重要。

1 建筑工程项目成本管控概述

从整体上看，建筑工程项目成本管控包括生产成本管控、质量成本管控、工期成本管理和其他成本管理。具体而言，生产成本管控指的是对与建设施工所需要人材机等费用的管理与控制。对于建筑工程项目而言，生产成本约占总投资额的70%，所以对于生产成本的管理与控制一直是成本管理的核心内容，对于生产成本的管控水平直接决定企业最终的盈利水平，从长远看，企业的生产成本管控水平决定企业在激烈的竞争市场上的生存能力[1]。质量成本管控指的是从质量的角度出发严格把控与质量相关的各类成本支出，例如质量检验成本、质量故障成本等。此外，由于建筑工程项目建设周期往往较长，因此可能会存在诸多的不确定因素导致工程工期发生波动。一般而言，施工企业多通过延长施工时间、增加施工人员等措施追补落后的工期，而这些都会导致项目成本的增加，因此严格把控好项目工期也会直接影响建筑工程项目最终的工程造价[2-3]。所以，从项目的全生命周期的角度看，为了更好地实现成本控制，项目的工期成本管控也是建筑工程项目成本管控的重点。关于其他成本管理，主要指的是在建筑工程项目展开的过程中不可提前预见的成本，如施工扰民费用、伤亡赔偿费用。

2 建筑工程项目成本管控现状分析

虽然建筑工程项目成本管理与控制的理论在建筑领域发展已久，建筑行业内的企业都在使用相应的项目成本管控方法与理论。然而，目前建筑行业项目成本失控、成本超支的现象屡见不鲜。目前，针对建筑行业，建筑工程项目成本管理与控制存在的问题包括4个方面[2-4]。

2.1 企业内部成本管控体系混乱

目前，虽然绝大多数的建筑单位内部均存在一套成本管控体系与方法，然而，大多数企业只是照搬先前成功经验或其他企业的成功案例，部分企业的成本管控体系基本原则不清晰，管理方法模糊[2]。例如，部分企业内部并未形成成本管控的独立部门，而是由其他部门的人员代做成本管理的相关工作，由于其他部门的人员并非成本管控的专职人员，因此成本管控的工作质量一般。此外，虽然部分企业设有成本管控体系，但是该体系并没有真正地得到实施，部分企业只是流于形式，并未真正地意识到成本管控的重要性。这些都会导致成本管理与控制的相关工作过于粗犷，从而降低成本管控的工作质量，最终影响企业的盈利空间。

2.2 企业成本管控水平有限

目前，建筑工程项目成本管理控制效果不佳的最主要原因是成本管控人员的基本素养有限。随着信息时代和计算机技术的发展，依托先进的网络计算和大数据平台，可以更好地帮助企业实现高水平的成本管理与控制，也就对成本管控人员的计算机应用能力提出新的要求。然而，真实情况是企业缺乏与时代发展配套的内部培训机制，员工的专业技能没有及时得到提升。员工的综合成本管控能力不足，甚至有的企业的部分员工根本不了解网络信息技术，少数老员工由于观念老旧，拒绝计算机网络技术在成本管理控制上的大范围的应用与推广。所以，在面临如此复杂的社会环境下，为了实现对建筑工程项目建设成本的严格控制，成本管控人员的基本素养和专业水平都需要与时代发展相匹配，积极地接受、学习先进知识和技术是提升企业成本管控的重要途径。

2.3 企业对成本管控意识不够

随着社会经济的不断发展，建筑工程项目成本管控的理念和内容也在不断地发展与更新。然而，很多建筑企业并没有与时俱进地更新成本管控的理论和实操。具体而言，企业对成本管控的认识还停留在粗犷式管理阶段，部分企业针对投资额不大的建筑工程项目，片面地认为其成本管控是有限的，不一定会给企业带来更大的空间，即在成本管控上付出的时间、资源并不会为企业带来足够令人满意的利润，这种错误认知直接导致企业内部的成本管控流于形式，最终的成本控制也没有达到预期计划[4]。

2.4 材料管理不彻底

建筑工程项目的实质是将人材机资源通过施工工艺和施工技术最终反映在建筑实体上。因为建筑工程项目涉及的物资设备材料众多、量大。对用于建筑工程项目上的人力资源、机械设备、各类原材料的管理是建筑工程项目成本管控的最基础的工作。然而，很多建筑企业在实际施工过程中，没有对每个环节真正地做到严格细致的成本管控，对材料的调用和存储没有做到严格的监控，相关作业人员并不存在节约材料的意识，材料损失严重，从而使得施工阶段的材料成本控制效果较差。

3 建筑工程项目成本管控策略

针对目前建筑工程项目成本管控存在的问题，本文提出的建筑工程项目成本管控策略包括健全成本管理制度，提高成本管控人员的成本意识与能力，成本精细化管理与动态管理。

3.1 企业内部健全成本管控制度

为了真正使企业成本管理发挥实效，企业需要构建一套适合企业特点的成本管理与控制制度，通过详细的制度内容、规则和标准为成本管控人员的日常工作提供参考和形成约束，从而可以有效地保障日常成本管控工作的执行力。具体而言，企业健全成本管理控制制度的措施包括但不限于以下3 点。

3.1.1 以先进成本管控理念作为基本导向

为了使企业构建的成本管控制度具有先进性和科学性，企业需要时刻关注行业动态，在充分考虑企业长期和短期发展战略后确定企业成本管控的核心目标和分目标[5]。通过充分学习先进的成本管控理论，使各项成本管控制度更加适合企业的长期发展。

3.1.2 成本管控人员责权利划分

为了使构建的成本管控制度真正落实在日常工作中，除了积极引进高水平的专业成本管控人员和实施规律性的员工专业技能培训外，对成本管控组织机构中每名员工的工作范围、责任进行清晰的划分与明确，这样可以最大限度发挥每名成本管控人员的作用，从而实现建筑工程成本管控目标。

3.1.3 建立合理的考核与奖惩机制

现代企业管理理论强调对人的管理，通过最大限度挖掘企业内部人力资源的价值可以从长远上提升企业的核心竞争力。而合理的考核与奖惩机制不仅可以有效地提升员工的工作积极性，提高工作效率，还可以形成与企业相适应的企业文化与企业凝聚力。所以，通过制定与员工自身密切相关的奖惩制度，可以更好保障企业成本管控工作落实到位。

3.2 提高成本管控人员的成本意识与能力

从全生命周期的角度出发，建筑工程项目成本管控应该贯穿项目的全部建设阶段。因此在日常的项目建设过程中，成本管控应该做到对所有资金、资源、能源的动态把控。然而，由于建筑工程项目本身的复杂性与系统性，并且参与建筑工程项目的人员众多，所以这就增加了全过程成本管控工作的复杂性。为了使在项目的全建设阶段成本管控工作的顺利展开，可以通过日常宣传与培训的方式有效地提高参与建设人员的成本管控意识。只有团队中的每个人都具备基本的成本管控意识，才能真正地将各项成本管控措施落实到位。让成本管控工作日常化、常规化是实现成本预期目标的根本[5-6]。

3.3 成本精细化管理与动态管理

为了在激烈的市场竞争环境中占据有利的市场竞争地位，成本精细化管理作为一种关注细节的成本管控理念值得企业进一步的推广与学习。首先，企业针对其工程项目的内容制定完善的成本管控制度与成本管控流程，通过将总体的成本目标层层分解落实到各分目标上，然后将每个小目标与相应的建设流程匹配，若此时将组织机构中的人员与具体的建设流程、建设任务相匹配，就可以做到从细节上把控项目成本[7]。通过这种成本精细化管理模式，企业可以很容易追踪成本在企业内部各工作流程中的流动过程和支出占比。此外，动态管理理论也值得在项目成本管控过程中进行应用与推广，动态管理强调的是将任何变动及时反映在系统目标上，并根据变动情况及时地进行动态调整。通过有效的动态管理，可以帮助企业及时监控出现问题的环节，并及时处理潜在问题避免更大损失的出现。

4 案例分析

本文以贵阳某道路工程为例简介其成本控制情况。该项目建设主要内容：征地、拆迁及道路、给排水、交通设施、绿化、照明管网等附属工程。该项目工程估算约为9000 万元，资金来源为多渠道筹集资金。此外，该建设单位委托第三方单位代为招标，2012 年6 月14 日发布招标公告，2013 年 10 月 10 日开标，2013 年 10 月23 日确定中标单位并发出《中标通知书》，中标价3220.021211 万元，工期365d。该项目最终按照合同约定按期完成工程项目。

在项目完工后对该项目成本把控情况进行分析总结。根据第三方的结算审计记录，如表1 所示。该项目最初的投资估算金额为9000 万元，根据该工程的初步设计批复结果，该项目的投资概算金额10943.13 万元，最终的结算审核审定金额为32859473.63 元。所以该项目存在概算超估算问题，但结算审定金额未超估算及概算金额。

表1 项目结算结果

建筑企业为了确保工程成本控制效果，选择专业的第三方监理机构介入。此外，建筑企业内部形成了专业的成本管控部门，构建了明确的组织机构，并且积极引进了专业的成本管理人员，对关键管理人员的责权利进行了清晰的划分，从而有效地保证了成本管控的效果。此外，该建筑企业还设置了日常宣传与培训活动，这在一定程度上有利于现场工作人员基本的成本管控意识的提升。为了更好地对成本管控的全过程进行把控，建设单位和建筑单位均采用了先进的信息平台，如内部OA 管理平台，对工程项目的任何子工作的展开实现动态管理与监控。从整体上看，该项目的项目成本管控工作是有效的。

5 结语

随着愈加激烈的市场竞争，企业提升其建筑工程项目成本把控水平是增强企业核心竞争力的重要途径。本文首先对目前建筑工程项目成本把控现状进行剖析，发现企业内部成本管控体系混乱、企业成本管控水平有限、企业对成本管控意识不够、材料管理不彻底是造成目前成本管理效果低下的显著影响因素。然后，针对识别出问题，本文提出了建筑工程项目成本把控的改进策略，如企业内部健全成本管控制度、提高成本管控人员的成本意识与能力、成本精细化管理与动态管理。最后，本文结合贵阳某道路工程为例简介其成本控制情况，为建筑工程项目成本管理与控制的相关研究提供一定的参考价值。