杨 瑛

（国家电投集团江西电力有限公司新昌发电分公司，江西 南昌 330099）

0 引言

面对海量的信息和复杂多变的市场环境，企业需要掌握科学的财务管理把握机会提升竞争力。财务共享模式借助了科技进步的力量，将财务核算按照业务模块分工，流水线操作，集中批量处理，自动生成凭证，解放财务人员，集中精力用于财务管理，提升企业管理水平。

1 财务共享服务兴起及特点

经济全球化带来了跨国企业迅速发展，同时给跨国集团财务管理带来了挑战，一方面由于跨国集团分子公司分散，导致对财务人员需求量大，提高了人工成本，另一方面由于管理层级的增加，导致难以协调，集团管控力度降低，同时由于下面各分子公司财务人员财务水平参差不齐，导致会计信息的正确性不断衰减，使得传统财务管理模式下会计处理流程冗长、效率低下。随着科技的进步和数字信息化的不断发展，为跨国企业财务管理提供了全新的解决方案，上世纪80年代美国福特公司在底特律创建了第一家财务共享服务中心，21世纪初中国企业开始学习尝试使用财务共享服务模式，2005年中兴通讯成立了我国第一家财务共享服务中心。2013年12月6日，财政部印发《企业会计信息化工作规范》第三十四条规定：“分公司子公司数量多。分布广的大型企业，企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”为大型企业集团建立和实施财务共享服务提供重要政策依据。财政部在2014年颁布的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，要求企业推进面向管理会计的信息系统建设方面，提出“鼓励大型企业和企业集团充分利用专业划分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展”。

财务共享服务模式是一项财务管理变革，科技的进步和数字信息化的不断发展也为企业财务共享服务提供技术条件，在国家政策的影响下，我国大型集团企业建立财务共享服务中心已经成为趋势，作为新型财务管理模式具备以下特点：

1）财务共享服务中心不是简单的财务集中，它在满足集团公司对下属单位实行集中管控，整合集团内部财务资源，提高资源使用效率，防范风险的需求的前提下，并不是简单的将财务人员物理的集中在一起，取消企业集团分子公司财务核算职能和人员，而是通过建立财务共享中心，完成企业集团的会计核算工作，同时组织机构、人员配置、处理流程、信息系统都发生变化，采用统一的会计制度和财务管理制度，统一的处理标准，同时实现财务信息的集中分析和分发，达到加强企业财务管控的目标[1]。

2）财务共享服务也区别于财务外包，财务共享服务中心通过在企业内部组织财务人员建立，企业内部人员了解企业业务，不存在企业信息不准确的情况。不同于财务外包，财务共享服务中心是企业内部部门之间的关系即共享服务中心与企业其他部门之间的服务关系，所以存在企业组织机构调整和业务流程再造情况。同时财务共享服务中心也可发展成为企业的一个提供财务服务的利润中心，为企业分子公司提供优质财务服务来收取费用，形成企业内部的财务“外包”。

3）财务共享服务需要先进的管理信息系统，大部分企业的财务共享服务系统是在ERP（企业资源管理信息系统）[2]基础上改进而来，它属于企业财务管理变革，财务共享服务模式的运用打通了企业不同分支机构地域之间纸质信息传递障碍，实现财务相关业务统一在财务共享服务中心集中处理，达到提高财务工作效率的目的。

2 财务共享服务中心对发电企业财务管理的作用

1）建立标准化业务流程，规范财务行为，强化资金管理

财务共享服务中心的建立前提是有一整套的先进信息系统进行支撑，所有分子公司的财务核算职能归集到财务共享服务中心，共享中心管理团队根据电力企业的特点，制定统一报销流程，标准化管理，并由风控部门实时监控。在这种财务共享服务中心的模式下，司库系统银企直联系统的运用，实施共享账户信息，财务审核人员审查系统中单据信息与前端业务人员提供的单据电子影像是否一致后，系统自动发送资金结算信息到资金管理系统，进行资金结算，同时会计核算系统自动生成会计，有效的避免了人为徇私舞弊的行为，同时也减少由于财务人员个人主观因素导致的会计处理的影响，降低企业风险。

2）健全了发电企业大数据管理，利于管理层决策

目前电力企业都是大型集团化管理，分、子公司分布在不同城市和地区，通过财务共享服务中心的建立，各分子公司财务流程最终进入财务共享服务中心，财务共享服务中心平台的财务及相关电力生产经营指标数据实时更新，电子影像系统的运用保障了数据的真实可信性，可以实时查看和留存备查，使得企业信息质量和及时性得到提升，使得各项数据在集团内跨业务单元、跨行业对比分析更加科学可靠，满足了不同管理者的需求，方便了企业财务人员或决策层查阅，财务人员可以更好的将财务数据用于支持战略决策的分析中去，决策层可以及时掌握最新数据，增强了企业监管力度，大幅度提升了企业科学管理水平[3]。

3）提升发电企业财务管理效率

发电企业财务工作具有业务量大，分散化、重复性高的特点，特别是传统财务工作模式下，整理单据、录入分录及核对金额等基础会计工作相当繁杂，需花费会计人员大量精力，又存在人工操作容易出错的因素，在财务共享服务中心的建立后，根据业务性质的区别分别建立应收、应付、总账、费用报销、资产管理、资金管理等模块，细化每个财务工作岗位流水线操作，实现机器人审核单据，机器人生成会计凭证，节省大量人力和时间，财务人员有更多精力参与企业风险防控和业务管理工作中，为管理会计在企业发展运用提供基础，将财务职能与业务融合，实现财务引导业务，提升财务管理效率。

4）集中化流水线操作降低财务管理成本

财务共享服务中心模式下，财务基础会计核算工作集中到共享服务中心处理，员工不受地域限制的同时，也减少了财务人员数量的需求；财务共享中心可以选择建立在人工成本较低的地区，大幅降低人工成本；管理团队制定统一规范的流程，流程标准化甚至简化，同时财务共享服务中心单据审核流水线操作，降低了部分业务岗位要求，都会导致相应节约人工成本。

5）利于集团企业的发展壮大

我国经济发展需求，发电企业建设增多，业务范围建立财扩大，建立财务务共享服务中心后，企业建立新的业务时不必考虑为新业务设立专门的财务部门以及制定财务规则，相关财务核算事项直接由集团财务共享服务中心统一管理，企业只要将工作重心聚焦在核心业务上，将时间和精力全部投入高增值业务活动中去，使企业的扩张变得更加容易，促进企业提升核心竞争力。

3 发电企业建立财务共享服务中心现状

随着清洁能源的兴起，发电企业建立越来越多的清洁能源发电厂，比如风力发电、太阳能发电，电厂的设立选址都地处边远地区，基于发电企业数量多，业务模式趋同，选址边远的特点，同时发电企业集团化管理对财务核算标准化越来越高的一系列原因，建立财务共享服务中心正好符合电力集团企业财务管理要求，成为加强发电企业财务管理的较优方案[4]。目前财务共享服务中心的建立处于刚起步的阶段，主要是设置财务共享服务中实体的传统的财务共享服务模式.在这种传统模式下企业财务共享服务中心的现状：

1）组织架构方面

传统财务共享服务中心模式下，财务共享中心往往设置在集团或二级单位所在地，工资水平相对较高人工成本不降反升，大量财务人员被集中在机关，造成服务意识淡薄，机关作风严重。财务共享服务中心财务人员不了解发电企业生产流程，只能常规的流水线“作业”，面对的只是一些财务数字，无法将财务数据与生产数据联系到一起，不利于财务人员的职业发展。同时各分子公司财务人员面临财务职能的转型或转岗，但由于财务共享服务流程的设置，留下的财务人员仍需承担纸质单据与上传影像的审核工作，同时还要承担管理会计职责，完成部分财务分析工作，工作量没有得到实质的减少。

2）业务流程责权分工

财务共享服务模式下，财务人员分模块流水线操作，将相同财务性质的业务工作进行整合，团队能够分工协作，业务处理效率得到提升。由于业务分离，财务信息传递不及时，这导致财务共享服务中心财务人员的责权分配不清晰。面对发电企业特色业务，财务共享服务中心财务人员不了解、不理解，部分会计核算仍需分子公司财务人员通过编制单据的方式完成，财务共享服务中心财务人员仅仅核查数据的功能。

随着财务共享服务中心的建立，分子公司出纳权限上收财务共享服务中心，财务共享中心资金组财务人员对分子公司资金业务不熟悉，财务人员不能直接与前端单据发起人面对面沟通，如果前端业务人员银行自动扣款业务与银行流水出现不一致的情况，资金组财务人员就很难顺利开展查账对账工作，出现问题也不能清晰分辨责任和权限，同时容易形成财务风险。

3）信息系统方面

企业财务共享服务中心模式需要高水平的计算机技术支撑，由于技术原因财务共享服务中心功能不齐全或平台卡顿情况严重，直接会影响财务人员以及业务人员的抵制情绪。同时由于企业集团的业务种类，业务量大，收付款流程上收共享中心，通过财务共享财务平台分子公司财务人员不能直观查询收付款情况，导致往来单位不间断的向共享中心查询付款进程、这无疑会影响财务共享中心的运行效率，增加共享中心财务人员工作量。

4）风险管控方面

风险管控是开展财务管理工作的基础，主要是通过规范业务流程实现。财务共享服务中心后，财务人员集中在共享服务中心，财务人员与业务人员不能面对面传递信息，财务人员对前端业务不熟悉，做出不准确的财务判断，同时单一的工作内容，财务人员无法对可能存在的风险进行把控。由于财务共享服务中心的建立处于刚起步阶段，一些财务控制没有及时跟进融入财务共享服务流程，也会增加风险管理难度。

5）人力资源方面

财务共享服务中心成立后，财务共享模式前提是对财务流程进行整合，业务模块化，机器人自动完成财务核算，财务人员工作变得简单化，重复性高，容易使财务人员陷入大量繁杂的操作流程中，产生厌烦情绪，认为财务共享中心没有工作发展前景，不利于财务团队的稳定。

4 财务共享模式下，发电企业的财务人员工作的几点思考

1）打造优秀的财务人员队伍

首先，站在发电企业财务共享服务中心的角度，财务共享服务中心的构建需要高素质人才支撑，他们需要具备财务知识的同时，还需要了解发电企业基本生产流程，了解电力企业生产经营指标与财务数据的关系，才能准确规范发电企业会计核算流程，所以在建设财务共享服务中心的过程中，一方面，企业要多提供各种培训，让财务人员加深对业务运营平台的了解及操作掌握的同时，加强财务人员对自己所做业务相关的企业生产知识的培训，达到更好的理解各项生产经营指标与财务数据的关联，增加职业敏感性。另一方面，财务共享服务中心在招聘较高素质人才进入的同时，还需通过各种途径来进入熟悉该企业特色生产知识的专业财务人员才能满足各种分析与处理的需求。此外财务人员还需要对自己的管理理念不断更新，形成良好的主观能动性，加强自主学习能力，从而更好的为企业提供更好的服务。

其次，对于分子公司财务人员来说，随着财务共享中心的成立，分子公司财务人员分流的同时，财务岗位的职能就需要转型财务管理，重点工作从繁杂的会计核算中解脱出来，转向财务分析与财务控制并落实到位。就拿火力发电企业举例，火力发电企业的燃料成本占了企业主营业务成本的70~80%，对火力发电企业的利润影响巨大，目前，随着国际燃料资源的紧张，燃料成本迅速上涨，采用何种成本战略，就成为财务人员重点关注思考的事项。

2）将规范化和标准化的流程构建起来

财务共享服务不是简单的集中，是一种财务管理的变革，他拥有先进的数字平台，结合发电集团企业的的特点，例如，在资产管理方面，主要是规范折旧计提，资产下账，技改工程转固等流程，在资金管理方面，主要是规范所有费用管理流程，在采购管理方面，主要是对采购流程的管控，这都需要建立完整的业务流程，编制详细的操作指南，达到规范操作提高工作效率。财务共享服务中心需要建立业务能力较强的技术团队，在熟悉财务共享系统的前提的同时也熟悉电力企业特色业务，建立合法、合规以及高效的业务流程，确保相关业务流程与企业的发展战略相吻合[5]。

3）同时建立长效机制，完善人力资源管理工作

在财务共享模式应用过程中，可以通过优化财务人员的任用以及选拔机制，结合财务人员职业发展需求，多岗位培训，打通财务人员职业上升渠道。同时依据财务共享模式下岗位设置的特点完善岗位职责，规范财务工作人员行为，制定绩效考核制度，编制绩效考核指标，直观反映员工工作情况。将定量指标与定性指标结合确定考核标准，在规范财务人员的行为的同时，激励财务人员的工作积极性。

5 结语

专业细化分工对提高工作效率的作用是有目共睹的，财务共享服务就是专业细化在财务管理领域运用的一种模式。科学地建立财务共享服务中心是企业运营的基础，所以我们需要积极分析财务共享服务模式的建立对企业财务管理的现状，总结存在的问题，采取合理的措施加以解决，发挥财务共享服务中心的优势，理清财务共享服务中心、战略财务、管理财务、业务财务之间的职责，整合财务资源，发挥优势，整体提高财务信息化的程度，让企业的能健康发展。