贺贺 中交一公局集团有限公司

引言

财务共享模式的应用使集团公司财务管理产生规模效应，由于业务流程趋于标准化，各类资源相互共享，财务工作效率也得到提升。建筑施工类中央企业A集团的一千多个基层工程项目部业务范围覆盖全国，A集团将其财务共享中心定位为核算与支付的总负责单位，业务集中管控与创新技术应用推动的重要平台。该财务共享中心的建设在同类施工企业中起步较早，应用趋于成熟。然而，财务共享服务模式的弊端也在A集团内部逐渐凸显：与企业实际业务运营相分离、信息沟通成本的增多以及管理体制的僵化等问题都亟待解决。

一、财务共享中心相关理论概述

（一）战略财务理论

战略财务，主要负责集团公司内部控制、预算管理、成本管理、绩效管理和资本运营等管理会计工作。企业实施财务共享提高资金使用效率、资产质量和会计信息透明度，保证内部管理制度的有效执行，最终为企业的发展战略提供支撑。这意味着企业在内部推行财务共享，根本目的是为企业的发展战略服务，而企业发展是一个动态过程，当企业战略目标做出调整时，如何适时调整财务共享中心职能定位来更好地为企业新发展战略服务，是每个实施财务共享服务的企业所需解决的财务战略问题。

（二）流程再造理论

对一些重复性较高、易于标准化、业务量较大的工作，如会计核算、资金收支、费用报销、应收应付等，运用业务流程再造这一方法论的指导，将不必要存在的非增值环节予以整合，以实现更高效的产出。如此不仅提高了业务办理效率，还将更多财务资源分配到高附加值工作中，创造更大的效益。流程的共享是共享服务的核心，将重塑的业务流程通过ERP系统予以固定，用来驱动财务工作的进行，是财务共享服务模式的本质特征。

（三）业财融合理论

业财融合是财务转型的新方向，这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，更好地发挥会计控制职能。财务共享中心成立的初衷是把财务的核算业务和管理职能分离开来，以实现降本增效的目的，财务共享中心的构建如果脱离业财融合的目标，所创造的价值将极大受限。如今，成功的财务共享中心不仅将业务处理变得高效，更能让会计核算与资金收付等基础的、易于标准化的业务在财务工作中的占比大幅下降，使财务部门抽出更多的精力深入到业财融合中，赋予其更多管理会计的责任目标，让财务透过指标现象看业务本质，深入价值链，支持和辅助业务进行经营管理，实现财务转型。

（四）扁平化理论

扁平化理念的本质在于管理权不再集中于高层，而是将权利逐级下放，打破高层和基层之间的业务隔阂。扁平化组织形成的直接成因在于，随着企业经济业务量的快速增加，为了做出最优决策，集团公司往往需要在大量信息中直取有用信息，这让一些只具有数据传输作用的中间层级丧失了存在意义。财务共享服务模式则大量取代中间层级，一定程度上提升了信息传输效率，财务共享中心通过重塑的业务流程将扁平化理论渗透到广大成员单位业务部门，将各部门工作在企业ERP系统内联结起来，实现了基层组织机构的充分整合。

二、A集团财务共享中心的当前问题

（一）成本效益问题

企业经营活动是为了实现利润最大化。财务共享中心平台的构建，无论是前期阶段的筹备，还是其后的运营与发展，均需投入大量人力、物力和财力，集团公司以耗费大量成本为代价，整整三年多才使财务共享中心初具规模。虽然按照以支定收的原则不会导致财务共享中心自身亏损，但其服务费收入即集团公司所属成员单位的成本，从合并层角度来看，财务共享中心高额的成本投入，其应有的成本效益短期内尚未完全凸显。

（二）运营过程问题

实施财务共享，比较适用于成员单位多、业务类型少的集团公司，A集团近年来在检测、物业、技术中心、PPP投资等非施工领域发展迅速，这类分支机构业务性质不同、所处地点不同、发展历程也不同，其财务核算方式、会计科目设置、资金收付限制条件等存在诸多差异，形成各自不同的运作体系，当前设计的业务流程使这类成员单位纳入后分别表现出不同程度的不适应。这说明不仅财务共享中心在运作流程上需要改进，不同业务板块的成员单位也必须花费额外的资源和精力与财务共享中心对接并做出调整，以适应财务共享服务的运营模式，由此产生的资源耗费将给集团公司造成一定损失。

（三）管理体制问题

当前，财务共享中心内部事务如人事、薪酬、党建、综合办公业务等并未真正分离出来交由集团公司对口部门管理，而是由财务共享中心安排自己的业务人员以分管的形式将工作任务内部消化，这不但加剧了业务人员的工作负担，使财务共享中心不得不接连招聘新职工，还影响工作效率，限制了财务共享中心业务量和账套容纳量的上限，长此以往将暴露一定管理风险。

（四）信息系统问题

财务核算和资金收付依赖于外部企业浪潮供应商提供的各种技术支持，存在着用户企业不可控的潜在风险因素。集团公司大量的财务数据集中存储于供应商的服务器上，时常出现服务器故障需要时间修复，财务共享人员普遍缺乏对计算机系统的了解，当应用程序被不经意更改或出现系统漏洞时，若未及时得到修正，在浪潮ERP系统工程技术人员查找并解决这些应用程序漏洞之前，系统必将重复错误点，影响财务工作的开展，进而给集团公司带来间接经济损失。

三、A集团财务共享中心管理模式优化对策

（一）调整共享财务职能定位

企业的发展是一个动态过程，集团公司必定要求直属部门和分支机构，随着公司业务的拓展不断调整自身职能定位。当前A集团财务共享中心更类似于混合型权属模式，与集团公司财务管理部虽在架构上是并列而非从属关系，但在当前职能定位下，各项财务决策还是由财务管理部主导，财务共享中心仍是一个比较纯粹的业务流程处理中心。因此，首先要借助财务决策与管控职能的发挥，调整共享财务职能定位，将一部分总部财务职能划分过来，使其从混合型权属模式进一步向分权型倾斜，其次才有优化财务共享中心管理模式的可能。

如图1所示，集团公司财务管理部应继续侧重在整体层面对各单位进行财务战略管控，发挥顶层作用，加强研究、统筹、协调、监督职能，推动企业实现价值最大化；财务共享中心除履行核算与支付基本职能以外，还必须赋予其分析、决策、监督与控制职能，在完善自身内部运营和发展的同时，将各项管理举措渗透到广大成员单位中去，构建集团公司的大数据分析中心，打造人才中心、创新中心与增效中心，从而起到辅助战略财务、服务和管理业务财务的作用。

图1 A集团财务职能体系

（二）重建组织架构

1.新增风险控制处

这是国内外成熟的分权型财务共享中心设置的必要职能部门。主要负责业务处理的风险评估，专门收集稽核、制证、结算、经办、报表过程中与成员单位责任交叉的事项，出具对内风险披露书，减少与对方责任界限不清的被动状况，这在面对外部市场服务对象时将变得更为必要。风险控制处还应承担起发挥内部控制的责任，研究业务流程和业务表单中对成员单位的主要控制点。

2.新增咨询服务处

利用现有的门户平台网站为内部单位提供高效标准的业务解答，首先提高内部单位对专岗咨询服务的满意度，随着咨询服务处不断的积累信息数据和案例资料，后期将为财务共享中心由服务内部单位向集团外单位的延伸创造条件，探索财务共享中心从成本中心转变为利润中心的可行性，条件成熟后即转型向外部市场客户提供财务顾问、企业融资、收购兼并、纳税筹划等高端服务，逐渐发展成专业化咨询机构。

3.新增人事行政处

目前，财务共享中心内部综合性事务没有从业务人员的工作内容中分离出来，是限制业务处理效率的一大原因。新设立的人事行政处总揽人事党建文秘综合办等工作，安排专人负责财务共享中心的员工招聘、人员管理、薪酬管理、绩效评价、办公用品管理、文件收发、党工团建等行政事务，将大幅提高财务共享中心的工作效率，有效缓解管理模式的混乱。

（三）深化财务共享服务对业财融合的推动

1.实现业财目标的统一

业财一体化的根本目标是实现企业效益最大化，业财融合首先要求业务与财务在这个目标上的高度统一。以往业务部门更多关注工程进度、质量和安全的保证，财务部门更多研究财税要求、资金管理、成本控制等内控制度，因此业财应当从公司整体利益出发扩大各自关注点，换位思考理解对方的工作目标，并通过全面预算的参与将业务与财务结合起来，对集团公司成员单位的预算完成率、直接成本占比、间接费用分配率等相关业务指标进行综合评价，使业务部门和财务部门都向着同一个企业目标努力。

2.加强与成员单位的有效沟通

财务共享中心与业务部门提单人沟通渠道不畅，破坏了会计信息时效性，从根本上讲，是由业务流程和财务共享的远程服务方式所决定的，只要发生业务就必然存在，但可以用加强沟通的方式削弱这一不利影响。财务共享中心可在重要成员单位（集团主要子分公司机关、分部众多的总承包部、特大型单体工程项目部等）建立驻外岗位，人员定期轮换，这样驻外人员将更加便捷的认领业务前端问题，以驻外岗位为桥梁将方便成员单位与财务共享中心的直接交流。另外，业务部门工作任务分配不明确，既负责现场管理，又负责线上提单，财务共享中心在业务处理过程中发现问题往往不能立即与提单人建立有效联系，因此业务量大的业务部门应配备专职内务员，保证在线时间，方便业务对接。

（四）保障信息系统的安全与稳定

信息系统环境的安全和稳定是财务共享中心建设成败的关键。业务流程和工作表单流转过程中，不但需要设置针对用户的认证控制，还必须保证数据传输的保密性和稳定性。首先，应强化网络安全制度建设，建立财务数据保管制度；其次，要完善数据加密系统，保证成员单位线上电子文档不被恶意侵入，通过网络安全保障体系对用户、数据、信息平台等几个单元模块的覆盖，提升企业ERP系统的安全性；最后，集团公司应通过增加服务协议条款等方式，要求浪潮、国信影像等外部供应商更为高效地处理服务器漏洞和故障，因重大故障导致经济损失的，应采取理赔等必要措施。

结语

A集团财务共享中心应用经验比较成熟，可以预见在改进方案实施后，A集团的运营经验将为同行业其他工程企业财务共享服务模式的构建和发展起到引导示范作用。当前，一些财务共享中心已开始从服务导向型向价值创造型跨越，在为内部单位提供管理与服务的同时，试图将财务共享服务市场化，把成本中心转变为利润中心，由此可见，职能定位决定财务共享中心的发展方向，本文提出了财务共享中心职能定位新思路，并具体阐述在此定位背景下财务共享中心运营模式的优化建议，为集团公司发展战略提供有力支持。