张 杰

重庆医科大学附属口腔医院 重庆

一、前言

在公立医院的财务管理中，财政预算和成本管理是其核心内容，但在现实的运作中仍有很多问题没有得到有效解决，这不仅会影响医院的财政管理水平，也会影响医院的改革和建设。为此，各级公立医院要根据新医改的具体要求，加强预算管理与成本管理的联系，增强责任意识，采取有效的措施，进而最大限度地发挥预算和成本管理的功能，以达到促进医院可持续发展的目的。

二、预算管理和成本管理的基本内涵

1.预算管理

预算管理是指一系列组织、调节、控制和监督的活动，以保证单位预算经费的正常运转。实行预算管理要遵循的原则是：①按照核定的单位预算计划执行的管理原则；②对预算管理的范围和职权实行统一领导、分级管理原则；③运用多种手段进行预算管理，采取专业管理及群众管理原则。预算管理贯穿于预算工作的全过程，它的首要任务和要求就是要让管理者对各种可能出现的情况做出预测，对整个产业链进行全面的控制，从而达到提升管理质量的效果。

2.成本管理

成本管理就是核算、分析、决策和控制各种活动的成本。成本管理是一种由成本计划、费用核算、费用控制、费用保障所组成的科学管理体系。成本规划是利用现有数据进行分析，对未来的项目进行科学、高效的预测，并制定相应的流程。成本计算是进行成本管理的一种信息计算，其结果对成本的控制有很大影响；绩效考核是对成本管理的评价，而绩效考核的有效评价能激发员工工作的积极性。

三、公立医院预算管理与成本管理实践中存在的误区

1.预算管理的观念淡薄

新医疗制度对公立医院的预算管理制度进行了全面的改革，然而在实践中，一些医院的财务人员并未转变原有的观念，依然将预算管理作为一项硬指标来进行。有些科室的工作人员，觉得自己部门的收支是无法预料的，所以就将预算编制工作都交给了财务部门，导致预算的执行一直停留在财务层面。就算是编制了预算，有些公立医院的财务部门不会对预算进行审查，因为即使没有预算编制也不会影响到科室的日常开销。因此，这种情况在某种程度上影响着公立医院的预算管理，同时也会对公立医院的运作产生一定的影响。

2.预算编制和监督管理存在问题

一些医院在编制预算时，往往会根据人事部门、工资统发部门、编制办部门的信息来编制预算。但大多数情况下，这些部门的统计数字不是高就是低。特别是最近几年，由于物价上涨，许多公立医院的实际支出超过了预算。这种不合理的财政收入和财政预算没有得到调整，就会被下一届继续传承下去，这种情况下，医院的行政管理工作将会受到很大的影响，甚至会导致医院的组织结构松懈。医院存在的目的是追求整体的社会福利，所以许多公立医院并不追求经济效益。这就造成了我国公立医院没有建立起一套科学的预算执行绩效评价和分析体系。

3.未建立完善的考核机制

在预算管理和成本管理中，流程比结果更重要，更需要系统的评估。不过，大多数医院的考评体系，更多的是注重效果，而不是对整个业务过程进行全面的评估。其实，管理考核的终极目标并非是事后评价与奖励，而是确保整个预算和成本管理工作能被有效执行，以达到医院运营管理的目标。因此，在制定考核机制时不仅要注重效果，还要注重过程。

4.岗位设置不合理，缺乏完善的规章制度

一般情况下，医院的成本管理控制工作都是由财务部门来承担，而传统的成本管理模式多是通过各科室报表进行简单汇总。这样就会疏忽很多细节，导致财务部门不能很好地进行成本管理，同时，财务部门与各科室之间缺少一个统一的协作机制，只能进行简单的机械记录，从而不能保证管理控制的有效性。虽然我国目前多数公立医院实行了成本管理制度，但却尚无统一的规章制度，即便有也多是基于其他制度，缺乏针对性。此外，由于缺乏完善的制度，缺乏科学、系统的评价指标，进而很难准确地评价各个部门和个人的费用支出，致使其脱离了绩效管理，无法对其进行准确的评价，造成成本管理的效率降低。

四、公立医院预算管理与成本管理的共同点

1.全局性和战略性

根据医院的短期发展和中长期发展规划，结合医院目前的发展情况，合理安排各类资源。要做到这一点，必须引起院领导的高度重视，进而认真研究、统一部署。要做到在理论上、实际上具有全局的认识和战略视野，并在时间和空间上进行整体的规划，从而推动更具远见的管理模式。

2.全过程管理

预算与成本管理指的是动态、全过程的管理，对资源的分配、使用、消耗等各方面进行成本分析，并对各方面的运作过程进行深刻的剖析，通过对经营链条的不断优化，使其与各方面的关系和程序更加完善，从而真正做到全面的成本管理。

3.全员参与

预算管理与成本管理的重点在于调动各部门、各单位及职工的工作积极性，同时既要满足上级政府、财政部门的需要，又要兼顾医院的发展与预算管理，要把各部门的职责与自身的利益联系起来，从而最大限度地调动各部门的积极性和主动性，进而使预算、成本管理工作更加自觉、高效，并通过多种途径，实现资源的最优分配，从而达到提高医院整体经济运行的目的。

4.资源全要素

预算与成本管理的目的是资源，但不局限于财务资源，也就是在进行预算与成本管理过程中，不仅要对财务指标进行严格的控制，还要把有关指标纳入考评中，从而达到对资源全要素的管理。

五、公立医院预算管理与成本管理的衔接

1.预算为成本管理提供指标，成本是预算的基础

预算作为宏观财务管理中的一项重要措施，能够明确公立医院各部门工作方向、提高工作效率、调节各科室的均衡、控制财政成本的直接干预、对整个结构中的财政支出进行合理的管理和控制，从而保证财政收支的平衡，最大限度地激发职工的工作热情，从而使医院的内部管理更加完善，使相关工作更加紧密地联系起来，进而真正地激发出更多的人才，有效地配置和提高医疗卫生事业的人力资源。通过对各单位的成本数据进行统计与分析，揭示出各单位成本的组织架构，通过纵向和横向的结合，找出其中存在的问题。

2.预算是控制成本的重要手段

通过对预算的审核与控制，可以很好地控制成本和支出。财务预算管理是一项重要的成本控制手段，从这一点上讲，我们必须严格地进行预算管理，使成本控制在一个合理的范围内。

六、发挥公立医院预算管理和成本管理的协同作用

1.促进二者相辅相成

在公立医院发展过程中，预算管理是宏观控制成本、降低财务风险的重要手段，能有效地进行部门间的沟通，明确部门责任，激发员工的工作热情。所以，预算管理具有协调、管理、激励等功能。成本管理是医院发展过程中的一项重要内容，它能直接反映医院的成本组成，并能及时地发现问题。

2.使预算管理和成本管理形成共同体

在医院的运作中，预算管理必须贯穿于整个流程，建立一个科学的成本目标和预算规划，这样才能把预算与成本结合起来，在医院发展的过程中，如果出现了一些重要的变动，就必须对预算的变动做出相应的调整，并在一定程度上考虑到对成本产生的影响。另外，在进行预算考核时，应充分考虑到节约能源和减少排放的观念。而成本考核则是通过与医院员工的沟通，对医院成本异常、引发因素等进行分析，然后向上级汇报，根据成本控制的实际情况，将其与绩效考评相结合，以此来增强员工的节约意识。

七、加强公立医院预算管理与成本管理联系的策略

1.注重顶层设计与基本工作并重

医院预算和成本管理是医院的整体工作，而非医院管理者、财务部门或某个人的工作，所以要从医院的总体情况入手，对医院的管理体制、机制、程序、安排进行深入分析和改革，以保证公立医院预算管理与成本管理的科学性、合理性和实效性，从而确立二者在医院管理的核心地位；在加强公立医院预算管理与成本管理联系的过程中，要强化各部门负责人的责任感。预算和成本的管理资料来自不同的部门，需要各个部门之间进行有效的配合，同时经办人要将部门所汇聚的资料进行及时上报，并且还要做到内容真实、格式统一、口径统一。

2.建设统一的信息平台实现资源共享

一是公立医院预算、费用等基础数据来自不同的科室和部门，构建一体化信息平台，可以有效实现信息资源的共享，并且信息化还能够促进数据格式、口径的标准化，进而提高公立医院预算和成本管理的工作效率；二是预算与成本管理都要有信息技术的支撑，进而强化预算执行与成本管理，健全预警管理机制，把开支的大小与数额整合到信息系统中，以实现品质与效益的管理；三是各信息系统要做到无缝衔接，防止信息孤岛现象，实行信息共享与整合，以提升医院的管理和运营效率；四是建设统一的信息平台还可以实现无缝对接，并且通过清晰的操作界面、简单的运行流程、快速的传递模式，有效避免了“孤岛”的产生，提高了信息交流的安全性和有效性。

3.建立良好的交流机制

预算和成本都是医院管理的一种方式，其目的是为临床服务，提高经营效率、提高服务水平，为病人提供更好的服务。因此，如何将管理方法更好地服务于各个科室，尤其是在临床一线。提出了建立健全的交流机制和建立联络系统的设想。预算和成本核算人员可以由一个人担任，进而可以增强他们与财务部门保持密切的联系，同时还可以定期或不定期地进行相关培训，使预算和成本核算人员更好地对各个科室进行预算和成本管理，还可以利用培训来宣讲相关的政策，培训还利于建立良好的交流机制，帮助相关人员及时分析问题并找出问题的解决方案。针对预算管理、成本管理等方面的问题，与各部门管理人员进行交流，进行深入细致的分析，并主动寻求解决办法，进而有效促进公立医院的预算管理、成本管理与经营活动得到有机结合。

4.建立健全考评制度及职责机制

按照全面预算管理的要求，建立预算组织是医疗卫生机构的重要组成部分，它是提高管理效率、提高预算管理效率、提高预算管理目标的重要条件,同时也要遵循规范性、科学性。医疗机构要设立全面预算管理委员会，这是一个拥有很大权力的部门,还需要设置全面预算管理工作机构，承担包括考评、协调、分析、编制和监督等在内的一系列工作。对各部门负责人和经办人员进行全面的评价和考核，并对预算、成本等管理方面存在的问题进行分析，对各部门的管理责任进行有效的监督，使得公立医院的财务风险有所减低。将评价结果与下一阶段的成果结合起来，以便正确地反映出预算和成本管理的职权范围。对预算和成本管理方面表现优秀的科室和部门进行激励和表扬，进而激发医院所有员工参与预算和成本管理活动的积极性。在此，我们提倡科学、公平、可持续的管理方式，并结合各科室的实际情况，制订出符合各科室实际发展的目标，以提升各科室员工的工作积极性、主动性，进而通过所有员工的共同努力达到医院的总体发展目标。

5.全程跟踪分析，提高管理能力

把预算和成本管理的每个环节和具体工作流程相结合，对预算执行差、成本变动大的具体科室、具体流程进行深入的剖析，进而有效解决当前问题，使效率低下的流程得到最大程度的改善，并杜绝效率低下的工作。同时，预算与成本管理应与临床实际相结合，不然就会陷入恶性循环。所以, 应该把临床工作和经营管理纳入预算和费用管理。

八、结语

目前，医院业绩不断下滑，加强医院预算管理与成本管理相结合，有助于医院盈利能力的提升。医院应在确保业绩的前提下，督促各科室、各部门在工作中严格遵循相关制度，以达到医疗战略目标的最大化，提升医院整体效益，进而促进医院的可持续发展。