赵晓萍

摘要：集团企业是我国现代企业发展中的一种类型，同时也是企业发展壮大的表现，近些年，为了追求更大的利润和发展空间，诸多集团企业开始了跨行业、跨地区的多元化发展模式，而作为企业核心的财务，其管理工作成为了一大瓶颈。当前，我国集团企业普遍存在财务内部控制体系不健全、覆盖面不广泛等问题。因此，本文针对集团企业财务内部控制问题进行深入分析，并结合当下集团企业财务内控体系构建现状和实际的企业发展需求，进一步完善集团企业财务内部控制体系，分析了当前集团企业内控存在的问题，并针对性提出了改进措施和相关保障措施，化解集团企业财务内部控制困境，推动集团企业持续稳定发展。

关键词：集团企业;财务内部控制;体系构建;优化措施

通过前几年的低成本扩张和兼并重组，新型集团构造对财务管理提出了新要求，财务内部控制已经成为集团企业财务管理的必然趋势。另外，对集团企业财务内部控制体系进行研究，對丰富我国财务内控理论和指导实践操作都有着重要的意义。

一、集团企业财务内部控制体系必要性分析

（一）内部要求

1.现代企业发展大环境的要求

在经济市场中，企业是实行资源配置的重要场所，对整合资源、分配资源等起到巨大作用，通过对资源的一系列操作，实现企业经营的目的，如提升效益、实现资金管理等。而本文重点提到的集团企业，其在财务方面的工作，不仅是资金各方面的管理，还包括母子公司之间的资金控制等，这也是现代企业尤其是集团企业形式对财务管理采取的必然方式。

2.集团企业不同发展阶段的要求

财务始终是企业发展的核心，不管身处何种发展阶段，对于一个内部发展较为成熟的集团企业来说，其对财务的控制工作要实现集中资源配置、全面预算管理、集权管理等，而财务内部控制体系很好的满足了各方面需求。

3.战略实现过程中对财务控制的要求

在集团企业的发展规划中，一定会展开投融资活动，需要集团企业最大程度上盘活现有资金，而财务内部控制刚好满足该要求。同时，集团企业战略目标的实现需要母子公司之间有良好的配合，突出主业，未来发展的产业只会越来越多，更要求集团企业必须加大对运行资金的控制。

（二）外部环境

就行业发展情况来看，中国经济发展速度虽有所减缓，但整体仍呈上升趋势，国有企业作为经济市场的重要组成部分，更要积极进行新型经营模式的探索。再加上近些年行业政策关于集团企业的偏向性很大，为企业提供了更多的发展思路，要求企业管理者要不断提高资金管理水平，寻找机会，站在财务角度上分析企业现有资源和市场方向，从政策上出效益（如税收优化）、从管理上出效益（如预算管理、成本管理），无论采取何种措施都是以财务为中心，突出了企业财务控制的重要性。

就整体经济环境来看，企业的扩张和多元化发展一定程度上增加了市场容量，促进自身发展的同时也影响着市场结构，同样也存在着相应供需矛盾。对于多数国有企业来说，其面临的产品市场、区域环境、行业资源等都处于优势，再加上宏观调控政策的影响，资金向优质企业倾斜，要求企业必须关注资金方面政策的变化，重新塑造自身财务结构，搭建新型财务内部控制管理平台[1]。

二、集团企业财务内部控制体系构建的总体框架

（一）“一个价值理念”

对于一个发展较好的集团企业来说，其内部组织框架基本成型，但相应的价值理念却还未深入渗透到企业内部，一是表现在企业经营管理人员方面，仅仅体现在财务处理，而缺少财务管理，无法支撑财务内控体系建设，二是表现在具体财务管理（不仅包括财务部门）方面，没有树立起全员性的财务管理价值取向，难以上升到企业文化层面，滞后了财务内部控制体系构建。因此，集团企业必须坚持“一个价值理念”。第一，构建以财务控制为中心的管理模式，包括风险管理、资源消耗等，都要在财务控制基础上，坚信财务管理才是提升企业价值的重要手段;第二，要想丰富集团企业财务内部控制体系内容，必须扩充财务管理工作内容，从单纯的核算型转换成管理型，以此形成集团企业财务内控基本框架。

（二）“两大关键因素”

集团企业财务内部控制体系的构建，必须明确以财务为中心的两大关键因素。其一，集团企业的财务治理结构。结合集团企业运行模式，厘清母、子公司的定位，如母公司为资本运作，则子公司为产业运作。同时明确母子公司之间的关联度，建立以财务控制为主体的母子公司控制体系，有效防范财务资源风险，同时也是培养集团企业核心竞争力的手段，避免资源流失;其二，规范化集团企业的投融资活动，明确管理主体，划分职责，构建投资决策体系，同时辅以全面预算管理，构建责任追究制度，组建财务内部控制体系的基本框架。

（三）“三个管理平台”

集团企业作为内部组成庞大的经济组织，除了对基础的人力资源进行管理，还要借助现代化的信息技术，进一步优化财务内部控制体系框架。第一，重塑资金管理平台。集团企业下设子公司众多，有些甚至还有孙公司，除了线下的资金管理工作，还要借助线上资金管理平台，涵盖企业全部资金运动，避免系统外账户出现。同时优化资金结算系统、预算管理系统等，保证系统间的衔接度，加强对流动资金的监管;第二，构建资源管理平台，集团企业的资源管理，也就是预算管理，主要目的在于约束成本费用，激励收入，以企业年度战略目标为指导，实现资源集中分配，为资金预算提供数据基础，同时也为财务内部控制表明基本资金情况;第三，构建财务运营平台，财务运营平台能够实现母公司与子公司、子公司与子公司之间的数据对接，实现财务控制，实现集团企业规范化、标准化运营。此外，财务运营平台能够提升集团企业的商业价值，便于集团企业进一步扩张，更好的运

营发展[2]。

三、当前集团企业财务内部控制存在的问题

（一）内部控制风险评估不足

对于集团企业内部控制工作而言，企业的内控工作的核心目的就在于通过风险评估，制定具有针对性的风险防控措施，以此来保障集团企业的稳定运转。第一，目前一些集团企业虽然具备一定风险意识，但是在具体风险管控机制建设方面没有做到位，因而难以及时对出现的风险做出合理的反应，使得风险管控工作并未取得理想成效。第二，随着当前国内信息技术的逐渐成熟，越来越多的集团企业开始将信息技术与自身管理工作相结合，但是部分集团企业并未将信息技术应用到风险管控中，依然依靠过去的经验完成风险预测工作，企业未能实现风险管控智能化转型。

（二）内部控制信息化建设不足

集团企业风险管控智能化转型，需要建立在良好的信息化基础之上，目前一些集团企业仍存在信息化建设不足的问题。第一，一些集团企业在引入信息管理系统时，并未对企业的信息管理需求进行分析，比如企业各部门内控工作开展的信息沟通需求，使得信息系统硬件设施和软件配置并未统一，各部门系统缺乏数据对接条件，导致信息传输使用效率低下。第二，信息系统的应用，也需要相关制度流程的完善，虽然一些集团企业初步完成了信息化建设，但是相关管理制度并未一同改进完善，使得信息化管理工作难以开展。

（三）基层单位内部监督缺失

依据内部控制五要素，集团企业内部控制工作可分为内部环境、信息交流、控制活动、监督管理、风险评估，内部审计监督是企业内部控制发挥实质作用的关键保障，但是一些集团企业在该方面存在一定缺陷。第一，在管理组织结构上，一些集团企业并未设立内部审计职能部门，而是由企业管理层代理行使审计权力，严重违背关键岗位不相容原则，容易滋生违法违规问题。第二，一些集团企业的管理层并未意识到审计工作的特殊性，没有赋予审计部门人员独立和权威，导致审计工作受到人为干预阻碍，审计职能无法落实。

四、改进集团企业财务内部控制的对应措施

（一）健全风险评估机制

在健全风险评估机制上，集团企业需要做好两点工作内容。第一，集团企业应当重视风险评估机制的构建，通过调研准备工作，了解目前外部市场的发展趋势和内部运营情况，从而找出当前风险管控的核心需求，以此需求为基础制定相应的风险评估机制，并且随着内外环境的变化，对风险管控机制进行不断调整和完善。第二，为了促进风险管控的智能化转型，集团企业需要借助信息系统构建风险数据库，将常见的风险数据信息输入到数据库当中，通过分析整合生成风险预警模型，大幅提高集团企业的风险评估能力和应对能力。

（二）加强信息化建设

集团企业需要从以下两点加强自身信息化建设工作。第一，集团企业在引进信息系统之前，需要明确对信息管理需求，并对信息系统的硬件设置和软件配置进行统一，确保各部门的信息系统能够稳定完成数据对接，提高信息传输和使用效率，为内部控制工作开展打好基础。第二，集团企业需要针对当前信息化管理的特征，对当前管理制度进行改进完善，比如增加信息化管理的具体流程和规范标准，以此来指导具体工作进行。

（三）强化监督管理力度

监督管理是內部控制的关键工作环节，集团企业需要从以下两方面加强监督管理力度。第一，在管理组织结构上，集团企业需要建立内部审计部门，由审计人员专门行使审计监督职权，确保岗位与人员职责一一对应，在源头处做好企业管理风险管控。第二，集团企业管理层还应当认识到审计工作的特殊性，加强审计人员的独立权，使其在行使审计职权时不受其他人员干涉，以保障审计结果的准确性和真实性。

五、完善集团企业财务内部控制体系的保障措施

（一）集团企业财务内部控制优化原则

1.合法性原则

集团企业进行财务内部控制体系构建时，必须基于国家法律法规的要求下，在合法的前提下，采取相关的措施和手段，构建财务内部控制体系。

2.全面性原则

集团企业财务内部控制体系的构建，是一项系统化的工作，涵盖方方面面，因此各项相关财务内控制度的实施，其对象必须是整体的系统，不能以部门或职员为责任中心，而是考虑到企业整体的得失。

3.经济性原则

构建财务内部控制体系的根本原因，是为了提升集团企业的经济效益，所以无论财务内控进行到哪个环节，都要以集团企业的整体利益为出发点。

4.权责统一性原则

在财务内部控制方面，集团企业不仅要给予下属各子公司相应的管理权限，同时还要让其承担起自身的责任，必须做到权责统一和权责匹配，才能够维系公司间的基本平衡，实现最终的财务管理目标。

（二）明确母子公司财务管理权限

明确母子公司财务管理权限，是构建财务内部控制体系，实现财务管理目标的基础，结合当下集团企业管理层级的权限配置情况，可作如下进一步优化：第一，设置最高决策机构，以董事会、监事会为主，主要包括集团企业发展扩张中的重大事项决策，如集团企业的战略发展规划、年度预算管理等;第二，必须界定集团企业财务部门的权责，理清集团与下属子公司之间的关于资金分配方面的权利;第三，成立预算委员会，构建财务共享中心，专门负责集团企业的预算编制，同时还要负责集团企业的财务事项审核，通过财务共享中心达到全民监控，起到相互制衡、牵制的作用[3]。

（三）提高财务管理素质

财务管理人员的素质关系到财务内部控制的具体执行情况，只有他们提升了财务理念认知和专业技能，才能够为构建集团企业的财务内部控制体系提供基础贯彻保障。

第一，财务理念的提升。一方面，必须树立正确的财务价值观，使集团企业全员，不仅是财务人员，都充分认识到财务管理的重要性，即保证资金安全、控制财务风险，在此基础上进行财务运动，积极主动践行相关理念，追求企业财务价值最大化。另一方面，构建以财务管理为核心，而不是财务部门为核心的企业管理模式，将财务管理的理论认识转换成实践，围绕集团企业利益最大化展开相关工作。

第二，财务角色的转换。集团企业财务内部控制体系构建中，财务不再是单纯的“账房先生”，已经悄然转换成了管理会计，积极参与企业决策，这也是现代财务会计发展的大势所趋。一是会计电算化的应用，信息化的出现衍生了诸多的财务工具，时代的进步和企业会计发展的需求，催促财务人员必须熟练掌握信息软件，从传统手工中解放出来，借助现代信息技术提高财务工作效率;二是从财务处理转换成财务管理。新时期下对财务人员的要求已经不仅仅是做账，更要掌握对各种财务信息处理的能力，实现信息集成，提供决策数据，予以财务内部控制体系数据支撑，推动集团企业持续稳定发展。三是从事后前延到事前、事中，除了年度末的会计核算，财务应当向前延伸到资金信息处理和数据预测，从财务角度上提前提供集团企业未来发展中可能遇到的机遇或是危机[4]。

第三，提升已有财务人员素质。财务内部控制体系构建的成效，最终还是要体现在操作者的身上，因此集团企业还需注重人才的培养。一方面，对内部已有的财务人员，必须做好定期培训、职业规划，根据个人工作能力，将其放置在合适的岗位，确保个人价值最大化;另一方面，也可直接对外招聘优秀人才，如大学生储备、社会公开招聘等，加大人才引进。同时做好这部分人员的新人培训、专业技能培訓、职业道德培训等工作，提高人才与自身集团企业财务内部控制体系实际需求的适配性。

六、结束语

综上所述，集团企业构建财务内部控制体系，不仅是完善自身内部治理层级、从财务角度，强化对下属子公司管控能力的重要手段，更是其适应现代经济市场的必然发展趋势。本文从集团企业构建财务内部控制体系的必要性出发，从人才素养、思维转换等方面入手，为集团企业构建科学的财务内部控制体系提供新思路，希望能够帮助集团企业更稳定、更扎实地前进。

参考文献：

[1]谢仁聪.多元集团公司财务内部控制体系建设[J].财讯，2018 （20）： 162-163.

[2]王会会.集团财务内部控制体系优化探析[J].中国国际财经（中英文），2018 （03）： 103-103.

[3]付珍[1].企业集团财务公司内部控制体系的构建[J].中国商论，2019 （05）： 126-128.

[4]任东丁.新常态下集团财务内部控制体系的优化措施[J].投资与创业，2019 （05）： 114-115.

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