有人这样描述战略和执行的关系：有战略却不执行，是在做白日梦；有执行却无战略，是在做噩梦；若无领导力，二者皆是镜中花、水中月。这段话也强调了领导力的重要性。本书关注的是组织未来领导力的供给，即通过选拔和培养高潜人才，增强组织的“板凳”实力（bench strength）。对于正在成长或变革中的组织来说，选拔和培养高潜人才是最高优先级的人才管理活动。高潜人才对组织当前和未来的成功都很重要，尤其是在VUCA时代，组织期望新一代领导者能够引领组织的持续发展。

当今，全球已经进入了数字化时代。截至2021年5月16日，全球市值排名前十的公司是苹果、沙特阿美、微软、亚马逊、谷歌、Facebook、腾讯、伯克希尔·哈撒韦、阿里巴巴、特斯拉。在這十家公司中，有七家是靠数字化快速扩张的公司，其中，苹果、微软、亚马逊、谷歌这四家公司的市值都超过了1万亿美元，排名第一的苹果公司的市值为2.18万亿美元。这些公司几乎都是闪电式扩张的代表，以美国公司和中国公司为主。它们以及那些正在快速成长的创新型公司正在彻底改变着人们的生活方式，同时也淘汰了一大批传统企业。组织要想赢得未来，就必须加速培养一批具备新思维和新能力的人才。

及时、连续和高质量的领导力补给将为一个组织的可持续发展提供坚实的关键人才基础。当关键岗位出现人员空缺时，组织都期望在不降低标准、不依赖外部引入的前提下，随时有内部人员可以接任，而且这个人的能力比前任更强。组织希望下一代领导者（“后浪”）不仅具备高于“前浪”的水平，而且具备新的、不一样的能力组合。然而，全球经济和技术存在的极大不确定性要求未来的领导者能够扮演新的角色，我们很难清晰地界定这些新角色需要具备哪些能力，尤其在目前这个动荡多变的商业时代。这为领导力的补给增加了难度，我们无法继续使用原来的能力模型来发现和培养人才。从实践来看，一段时间以来，加大优秀年轻管理者的选拔和使用力度，打造一支能够满足未来发展需要的高素质、专业化管理者队伍，是中国诸多头部企业人才管理方面的焦点工作之一。尤其是那些出现严重的人才断档或管理者队伍“青黄不接”的企业，它们更加重视领导力补给线（leadership pipeline）的建设。