刘 谦

（中国民用航空飞行学院飞机修理厂，四川 广汉 618307）

随着通航产业在我国的快速发展，截至2020 年底，通航航空器总数达到2892 架（其中教学训练用飞机1018 架），年完成通用生产飞行98.4 万小时，获得通用航空经营许可证的通用航空企业则有523家。由于我国通航事业起步较晚，引入国内的飞机有新有旧，据不完全统计通航各类飞机的机型数量达到了75 种，机型复杂不仅导致机务维修管理复杂,也增加了维修难度和成本，为推动整个民航行业高质量发展，民航将新发展理念作为各项工作发展的抓手，以更先进有效的管理方法来解决遇到的困难已是刻不容缓。“6S 管理”是一种起源于日本的管理方法，通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明了、一目了然的工作现场，通过对各种生产要素状态进行不断整理、清扫、整顿、安全以及清洁和人员素养提升达到现场管理规范化、日常工作部署化、物资摆放标识化、厂区管理整洁化、人员素养整齐化、安全管理常态化。6S 管理是通航企业各项管理的基础，做好6S 就能为通航企业导为精益生产（JIT）、全面设备管理（TPM）等打下坚实的基础。

1 车间现场管理现状

笔者所在的单位是一家145 维修单位，所在部门主要负责TB20、CESSNA172R、PA44-180、R44直升机等活塞式飞机的结构大修任务和螺旋桨、起落架等飞机部件的修理任务，拥有飞机大修机库两个，附件机库一个。飞机维修从入厂到出厂一般要经历接收飞机、进厂试车、地面检查、故障记录、分解清洗、检查、修理、更换器材、组装、试车、排故调整、试飞、出厂检查13 个流程，维修工作涉及机械、特设、钣金、喷涂、附件、无损检测等多个工种，飞机维修所需各类工具设备器材达到4000 余件。多年来严格遵守CCAR-145 规章，围绕人、机、料、法、环等方面制定了各项规章和程序，但由于缺乏科学的管理方法，在现场管理方面始终处于“修修整整，整整修修”的状态，屡次发生因工具丢失、标识不清、机件混放、现场摆放混乱等问题，为维修安全留下了隐患，为了纠正这一问题，部门引入了6S 管理理念，对车间问题进行了梳理。

1.1 维修现场管理存在的问题

（1）区域内物品摆放混乱：各类梯、凳、躺椅、工作台、飞机等工装、设备、器具没有定置定位，放置位置不规范，航空器零部件存放存在安全隐患。

（2）作业区域标识不完备：飞机进出库频繁，人机通道区分不明显，各类待修件、修理件和废品件有标识但不完备，区域划分不够明确。

（3）航化品与报废品管理不完善：航化品保存信息不透明，清查检查无痕迹；普通垃圾与工业固废未区分，废品清理不及时，废品现场堆叠混乱，危险品无专属区域存放。

（4）工具库房管理落后：工具柜、工具架不足，工具混放叠放，工具标识与工具不相符，存放不合理，工具盘点费时费力。

（5）集件制度未落地：手册不完善，自制清单重文轻图，文字叙述不能准确涵盖工作要点，检查存在不到位问题。

（6）信息沟通不畅问题：维修管理工序众多，维修信息不及时会导致航材供应不及时进而影响维修效率。

2 以点带面推行6S 活动

6S 管理原理看起来比较简单，主要将三要素(场所、方法、标识)“三定原则”(定点、定容、定量)目视管理等管理方法运用到现场管理中，表面上是为了改善现场环境提升形迹管理，但实质上，是为了提升人的素养，让全体员工养成良好机务作风，真正地将“四个意识”“五个到位”落实到工作轨迹当中，革除马虎之心，按照规定去完成维修工作。车间领导班子根据车间实际结合人员情况制定了五个步聚：

2.1 第一步：决策实施6S 管理

近年来随着学院训练量的提升，车间日常维修工作繁重，人力资源长期处于紧张状态，要推行6S 管理，首先就要统一思想，明确实施6S 管理的必要性、合理性，了解6S 管理的目的和意义，将6S 理念由车间领导掰脆揉细、克服人力紧张的困难自上而下贯穿，在实施过程中必然涉及到人财物方面的调整和协调，在实施前车间班子推行6S 的重要工作就是做好决策，提前与相关人员和部门进行有效的沟通，取得推行所需的政策与资源支持。

2.2 第二步：宣传学习和培训阶段

6S 管理有整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6 个要素，整理环节主要是区分有用与无用的内容，清除无用部分留下有用部分；整顿环节主要是将工作现场所用到的工具、设施、设备、器材、机件所放置的位置规划好，明确位置和数量做好标识，以便于及时找到，做好定位工作；清扫就是将清理并保持施工现场干净，尽可能做到细微之处、卫生死角不留脏迹；清洁就是维持上述几个环节的成果，形成制度实施标准化管理；素养就是养成良好的团队精神，提高员工自我规范；安全就提升机务人员“三个敬畏”意识，打造安全的工作环境，营造安全的维修文化。6S 管理有3 个精髓，即全员参与、全过程、责任到人，但要做到上述要点必然有一个由点及面、由局部到全局的过程，车间有3 个机库，各工种人员众多，对维修效率和影响最重要的区域就是飞机组装机库，车间以车间领导为组长，选拔了数名技术扎实、思维开阔的年轻人员组建了6S 管理推行小组，将车间面临的现场管理问题列成了清单让组员边学边思考，通过理论学习和现场观摩学习完成了6S 培训。

2.3 第三步：细化管理做好6S 示范效应

针对维修现场管理存在的6 个问题，推行小组按照6S 标准逐一制定了整改方案，具体方案如下：①针对区域内物品摆放混乱和标识不清问题，首先是整理机库内的物品，对有用和无用的部分进行识别登记（按照地面投影大小和物品种类、用途等）和清理，在图纸上将维修区域返回“零”的状态，以便于打破旧的格局重新按照6S 标准设计新的区域管理方法；其次根据维修的功能需求和飞机的尺寸参数将机库维修区域由大到小逐一划分，例如分为飞机引导区、飞机维修区、工具摆放区、部件存放区、公用工具区、人员休息区、杂物堆放区、废品堆放区等等，在每个区域又根据物品的大小和类别设计了更小的划分区域，整体是让所有有用物品围绕修理作业建立平面和立体的存放系统，在这个存放系统内人员能根据维修功能安全、准确、合理的布置维修品（图1）,同时还根据飞机维修的需要，摒弃了原来的平面放置襟翼、副翼的方法，对飞机随机的大零件设计了专用的机翼转运车和存放车，立体放置飞机大的构件。②航化品与报废品管理不完善问题，首先航化品多是国外专用的脂或胶剂，其产品说明书多是英语和他国语言，通过查询手册或咨询供应商等办法能正确了解航化品的用途、储放条件、使用期限，建立航化品专用保管柜（多数航化品的存放温度为8～30 ℃，可用冷藏柜存放）和专人保管制度，定期查询确保航化品处于安全使用状态。其次对于报废品，根据《GB 34330-2017 固体废物鉴别标准通则》结合车间实际制定了车间固废处置办法，图文并茂划分了废品种类，并明确了各类废品的存放位置和处理办法，定期由专人负责进行整理清扫。③工具库房管理落后问题：针对车间工具房，由于工具设备过多，老旧的设施已不满足于现有的存放需求，因此引入了全屋货架式存放结构，提升了存放空间，并根据6S 目视管理和痕迹管理的要点，采取平面目视化工具管理方法，根据工具外形轮廓采用高密泡沫板和热割刀、专用储件盒等对每一个工具设备进行定位标识，分类分区域的管理每件工具设备。④针对集件制度未落地问题，目视化管理是最有效的方法，例如PA-44-180 飞机起落架结构有400 多件零件，IPC 手册主要注重零部件结构位置，缺乏大小尺寸直观表述，老旧的方法只能按功能部位分解成名称件号数量清单进行集件管理，忽略了对于相似部件人的记忆存在偏差的问题，新的方法是对这一方法进行细化，对相似零部件进行了尺寸测量，对功能组件由小到大利用彩色图像进行说明和标注，将简单的文字叙述修理变为图文式的组装图纸式修理。（图2）⑤针对信息沟通不畅问题，建立横向和纵向的线上线下机制是非常有必要的，线上的微信工作群及时发布和收集相关维修信息，线下的例会或者现场会及时处理疑难杂症，通过强化车间信息节点的人员的信息报送能力，在车间内部实现信息的扁平化和管理的扁平化。

图1 机库区域设计图

图2 起落架集件图

2.4 第四步：6S 管理实施检查阶段

经过前期针对各类问题的梳理，采用6S 理念在软件和硬件上提出了解决办法和措施，经过半年多来的跟踪检查，维修机库采用6S 管理后，工作现场的环境和卫生状况得到明显提升，区域化的地面线条标识和目视化的工具管理方法让工作者能轻松做到“施工到位、收尾到位”，减少了安全事故发生的概率，增强了飞机维修的质量，提升了车间维修形象，整齐有序规范科学的工作现场得到了工厂领导和来宾的认可，工作效率和科学的管理方法提升了车间员工的认可度和归属感，将“领导让我干”逐步变成了“我想这样干”，为6S 的推广打下了示范性基础。

2.5 第五步：总结推广阶段

6S 管理精髓有三点：全员参与、全过程和责任到人。全员参与从纵向看是领导和一线员工共同参与，从横向看是从本门和其他职能部门共同参与，深入推进6S 需要协调各方面力量，更新旧的维修观念将新的维修理念深入到每一个人心中。全过程强调整个维修环节都要实施6S 管理，飞机维修工序众多，每一个环节的阻滞下一个环节的开展，只有每个环节做到极致才能在整个维修流程中发生从量到质的改变。责任到人强调人人有事管，事事有人管，每件物品每个区域都有职任人员，只有共同肩负起改变工作陋习的责任才不会出现“千里之堤溃于蚁穴”的事故。6S 建设样板建设的目的在小范内集中优势力量打造耳目一新、操作性强的示范样本，在经工厂和车间的验收后作为推广的续大面积开展的基础，确保后续6S 开展的质量，防止各种旧的管理通病再次发生，同时培训一批参与6S 管理的推广人员，将6S 的实践经验带到各自的工作当中。

3 6S 的日常监督和常态化机制

在6S 管理中，整理、整顿、清扫、清洁主要针对的是物品、现场环境是它的具体体现，素养和安全主要针对的是人，维修效率和工作质量则是它的具体体现。前者需要日常监督保持现场成果，后者则需要从工作习惯提升为工作作风和职业素养，将日常督促转化为常态化机制。6S 管理遵循PDCA 管理模型，它是一个计划、执行、检查、处理的循环过程，成功的6S 管理应该是将日常监督转化为常态化机制，随着维修状况的改变与发展不断衍生出合适的“三定”内容，不断为确保维修效率和工作质量提出更多的解决问题的方案，从“自查自纠”到“法定自查+”“四不两直检查”中都要不断将6S 管理理念落实到检查项目中，不断从6S 实施中找到改进改善的地方。

4 总结

通过对通航维修车间推行6S 管理的实施过程的展示，从理论结合实际的角度分享了推行步骤，开展6S 活动后车间面貌的改善效果十分明显，它不仅将工作环境打造的干净、整洁、舒适、安全，而且消除了维修过程中存在的不少安全隐患，有效降低了维修事故的发生几率，提高了维修工作的生产效率，6S 管理是维修企业不可缺少的管理工具。同时也要注意到，6S 管理是一个长期持续的过程，它需要结合工作实际不断创新“三定”工具，将新理念、新方法、新工具带到工作现场当中，从量变到质变循序渐进提升管理水平，将6S 管理理念融入到企业文化当中，通过持续优化和规范现场的方式达到不断提高生产效率提升维修质量的目的。