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企业全面预算管理的现状及存在的问题

2022-03-01刘素珍

时代商家 2022年5期
关键词:全面预算考核监督

刘素珍

摘要:全面预算作为一种管理工具,已经在许多企业中得到应用。全面预算可以将企业战略目标落地,合理促进对资源的有效调配,管控企业方方面面,有效的激励全员工作热情,提高企业效益。但在实践中预算编制和执行也存在诸多问题。比如企业高层对预算重视程度不足,财务以外部门对预算编制和执行的参与程度低,企業缺乏有效的预算考核激励机制等。本文旨在通过对现阶段企业推行全面预算现状进行分析,发现存在的问题,指出公司高层应重视并支持预算工作,编制和执行预算要实事求事,把预算编制和监督考核结合在一起等一系列措施。

关键词:全面预算;考核;监督

全面预算管理是指企业在既定战略目标下,对企业未来一段时间的主要经济活动进行预测和提前模拟,具体化各项目标,协调好各项资源的分配,并在执行过程中给予监督、控制、评价的一种管理活动。全面预算管理已经是现代化企业不可或缺的重要管理思想,在企业的发展中发挥着重要作用。

预算管理是19世纪末开始应用于企业管理,经过百余年的运用、发展,预算管理已经日臻完善,趋于成熟。时至今日,全面预算管理已经成为市场经济发达国家企业必备的、基础性的企业管理制度。很多跨国公司在评价经理人员的工作业绩时,也往往偏重于以预算为标准进行

评价。

我国经济处于转型期,一方面传统产业要进行升级改造,以适应现代化发展的需要。新兴产业也度过了以往粗放发展的阶段,逐渐向精细化、高效化方向发展。另一方面随着市场主体的增多和生产效率的提高,企业间竞争也日趋激烈。只有在成本控制、内部流程方面表现优异的企业,才有可能在市场竞争中生存和发展。所以企业应该加强内部管理,运用先进的管理工具,提高效率。而全面预算管理就是一种有效的方法,能够合理分配资源,协调企业的方方面面,分解公司目标,提高企业的管理能力。

二、全面预算的重要性

(一)对企业未来业务的提前模拟

全面预算把企业未来一段时间的经济业务全方位的展示出来,企业要销售多少,需要采购多少材料,各项费用多少,资金的收入支出多少。全面预算使企业对未来的状况有了更清晰的了解,有利于提前筹划应对策略,防范可能的风险。

(二)是协调企业各模块的机制基础

在编制全面预算的过程中,企业的各部门能够提前对与自己相关的业务有所了解,能够更好的协调各自的工作。全面预算编制是有顺序的,首先从销售预算做起,各月各产品大概能销售多少,销售数据到达生产部门后,生产部门就会衡量自己部门能否做出这些产品。如果做不出来,就会去和销售部门协商,修改年度销售计划。或是与基建部门协商,看是不是应该对车间进行改造,增加产能。如果产能需满足销售需要,生产部门做出生产预算,传送给采购部门和人力资源部门,让这些部门提供生产所需的材料和人力资源。全面预算能使企业提前协调好各部门的关系。

(三)是企业考核的依据

一般的企业都会对部门员工进行考核,考核的依据可以用历史数据,但历史数据是过去的资料,只反映过去,不能反映当下和未来的情况。预算数据是根据当前的情况,在参考历史数据的基础上制定出来的,具有前瞻性,又符合实际情况,并且是各部门的参与下制作出来的,用预算数据作为考核依据,公平合理又可信。

(四)是公司战略目标分解并达成的利器

企业的战略要落地,应该先把长期战略分解成年度预算,再把年度预算分解到季度、月度,然后分解到部门、员工,最后通过激励、考核促使基层部门完成这些任务,这样一来企业战略就能落到实处。

(五)是控制成本费用的良方

预算的一大作用是控制成本费用,预算一经制定,就要严格执行,一般情况下超出预算的费用不予批准支付,使各部门做起事来会对成本费用精打细算,节省资金。

三、全面预算的现状及问题

(一)对全面预算的重要作用认识不够

有些企业对预算的作用认识不清,对预算工作是什么,为什么做,做了以后有什么用途认识不清。觉着这是数字游戏,没什么用。实际上预算作用非常大,规模越大的企业预算就越重要。各级领导、执行部门如果对预算的作用认识不清,在编制和执行时就会推诿,延误,即使做出来质量也不高。因为做不好,最后预算工作真的成了数字游戏,形式主义,如此恶性循环,最后预算就真的没有作用了。

财务部门自己关起门来搞预算,结果是一方面财务不太懂实际业务,做出来的预算脱离实际,另一方面因为是财务部门负责,其他部门也不用承担责任。有些时候预算虽然是业务部门参与编制的,因为业务部门编制的热情不够,最后造成了财务部门挨个催促各部门编制预算的局面,这样预算工作推进起来会特别困难,并且编制的预算质量也不高。

(二)预算数不知道怎么确定

有些企业在编制预算时不知道预算数怎么确定,任务定多少合适,费用多少合适。有些就是按照预算上一年度的实际数增长一定比例确定,也就是预算编制中的增量预算法,这种方法特别容易操作,但却不准确。因为第二年的情况跟第一年情况不一样,第二年增长20%可能看起来不少,但实际可能更多,也可能市场情况不好,能维持今年的情况就算好的了。如果是简单的增量,那财务人员自己根据历史数据做一下就行了,而不必劳师动众的让各执行部门去编制了。

(三)预算编制不科学

有些企业的预算更像是给上级领导看的,数据非常好看,但不切实际,对现实没有指导意义。有些基层部门唯恐编制出来预算领导不满意,审核不通过。编制预算时收入很高、成本费用很低,领导很容易就批准了,但最后完不成,失去了原有的作用。

(四)没有把预算工作和各执行部门结合起来

有些企业的预算编制好后就束之高阁了,不对预算的实际执行情况进行控制、监督、分析、找差异、找原因,不改进管理。各业务部门也是“帮”财务编制完预算就没自己事了,一年一次,做完就不管了。再就是预算和各部门没有利害关系,没有有效的制度安排让执行部门真正投入进去。

四、完善企业全面预算管理的建议

(一)准确认识全面预算的作用

如前所述,预算具有多方面的作用。企业如何定位全面预算工作,直接影响到预算后续的各项工作。预算做的好的企业都是把预算定位的比较高的。华为公司的预算就做的非常好,华为《基本法》第80条:“全面预算是公司年度全部经营活动的依据,是我们驾驭外部环境的不确定性,减少决策的盲目性和随意性,提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。”这个定位是非常高的。笔者认为预算的真正意义在于预算编制执行的过程,在这个过程中我们分析了企业全面的情况,发现了问题,化解了风险,解决了问题,扫除了发展的障碍,使企业沿着正确的方向前进,而不单单指编制的准确性或是否百分百完成。预算的编制就像是下棋中“棋看五步”的过程,而预算分析执行更像是下完棋后复盘的过程。

(二)把全面预算当成是一个高层重视、全员参与的工作

预算涉及到整个企业的经营活动,必须调动所有部门参与预算的编制,因为只有执行部门最熟悉业务,最能准确估计未来的状况,各部门的参与也增加了他们的责任感。不过,预算对各部门的工作也是一种束缚,相当于多了一项工作,多了一份制约,其他部门是有抵触情绪的。所以必须要高层领导,尤其是一把手的坚定支持才能推行下去。建议企业成立预算管理委员会或预算管理小组,把企业所有高层领导都囊括进去,单位一把手担任这个预算管理委员会(或小组)的主任(或组长)。各副总经理担任各自所分管领域的预算第一责任人,对所负责的部分预算编制和执行情况负责。各级部门的负责人是本部门预算的直接责任人,对本部门的预算负责。另外各部门中都要安排一个联络员,这个岗位可以是兼任,可以同时从事别的工作,但是这个部门的联络人是这个预算员,预算员负责本部门和预算管理部门的日常沟通工作。高层领导尤其是一把手要经常性的强调预算的重要性,经常性的关注预算执行情况,只有这样做,才能把预算的思想渗透给全员内心深处,形成一种根深蒂固的东西,才能调动各级组织的积极性和能动性。可以说,单位一把手的支持是全面预算工作成功实施的最关键因素,各部门的积极参与是预算工作成功的必要条件。要把预算思想根植于企业每个人的内心深处。全员要理解预算是什么,能达到什么样的效果,自己的岗位应该做什么,做到什么程度。日常负责预算的部门可以平时写一些预算常识普及的小文章,发在企业群里或内部刊物上。此外企业应该编制预算管理手册,把预算编制和执行的步骤和方法写进去,让全公司都按手册编制和执行。这样能起到事半功倍的效果。再就是对于各部门预算主要参与预算编制和执行的人员可以定期进行培训和交流。

(三)预算编制必须坚持实事求事的原则

只有按实际情况编制出来的预算,才能真正的对实际工作有意义。编制预算的目的不是取悦领导,按企业实际情况编制出来的预算,如果不符合预期要找原因。比如说最后编制出来的利润表是亏损的,首先看看是不是数据错误,如果不是数据错误就要接受这样的结果。然后找更深层次的原因,这样也能真正的改善管理,提高效益体现预算的前瞻性。

此外预算还有考核和激励的功能,如果预算目标编制不科学,定的目标太高,执行部门根本完不成,索性也就不去努力了,达不到激励的目的。定目标先要对企业自身有所了解,自行车再努力也跑不出汽车的速度。这么说不是消极和不思进取,而是说要立足现实,踏踏实实一步一个脚步的去不断进步,具备一定条件了再去争取更高的目标。

(四)科学编制全面预算

在编制年度预算前要先召开第二年的工作大會,根据企业的内外部情况,科学的制定目标。然后把目标分解到各部门。明确好各部门下一年度该做的事情。这些定好以后,各部门明确任务后就会去想如何去完成任务。比如收入要增长20%,我要怎么做,需不需要推出新产品,什么定价策略,如何拓展渠道,怎么促销。这些想明白了,费用自然也就算出来了,我需要加几个人,多少广告费,多少宣传费,销售费用也就出来了。相应的,销售的产品车间能不能生产出来,产能够不够。如果不够需不需要建新生产线,添不添固定资产,这样资产投资预算就出来了。生产这些产品需要多少原材料,辅助材料,需不需要招工人,用多少电力能源,如此生产成本、采购预算也就做出来了,相应的各职能部门根据自己要做的事也提出人员、费用需求,管理费用也就出来了,财务部根据收入回款和投资、费用支出情况编制现金预算,如此一整套预算就出来。这些完全就是根据工作计划的实际情况自然而然得出来的,既符合现实又科学有可操作性。当然编制出来的预算是要经过研究论证的,比较好的方法是召开预算交流会。交流会由预算委员会成员、各部门编制人、负责人参加。各部门在会上讲述自己编制的预算,说明要达到什么目标,要怎么做,为什么这么做,这么做需要什么资源。在讲述的过程中其他部门和预算委员会的人员可以提出问题让讲述人解答。如果这个部门的预算不符合实际或与另一个部门的工作有冲突另一个部门也可以提出不同意见,然后共同想出解决办法。通过这样的公开交流可使预算更加科学和有操作性,也能提前协调不同部门之间的工作。

(四)要把预算编制和执行连接起来

预算工作是一个控制工具,企业大了以后,企业投资者、高管不可能每件事都亲力亲为的去盯,只能靠制度。把要做的事编进预算,把要投入的资源也编制入预算,要做的事做不成用考核去激励,要投入的资源通过预算去控制费用。这样企业就能按计划去一步步去实现自己目标。编制完年度预算过,每月或每季要对预算执行情况进行监督和分析。看与编制的预算是不是一致,哪项做的比预算好,哪项不好,哪项基本和预算差不多。做的好的原因是什么,做的不好的原因是什么。并运用因素分析法等方法去分析原因。

预算的编制和执行结合起来的一个简单方法是做月度资金计划,年度预算做好后,每月让业务部门报资金计划,资金计划原则上要在年度预算内。每个月末前各部门把次月资金收入和支出情况报给预算部,预算部门汇总后报领导审批。次月按审批后的资金计划付款。在实际执行中预算部要和财务部沟通好,财务付款必须有资金计划才行。这样做首先是把年度预算更准确化了,因为年度预算中要八月付的款可能六月就得付,或者推迟到九月付,年度预算要预测一年的,周期较长。但七月底预测八月的付款就会准确的多。其次月度资金计划有利于安排财务收支,提高资金使用效率。再次因为月度资金计划关系到部门费用能否及时报销,所以各部门会认真对待,增加了各部门的参与性。又因为月度资金计划要在年度预度以内,所以相应的做年度预算时各部门也会更认真一些。

(五)在预算编制中加入非财务指标。

企业在日常编制预算中大多是财务指标,这样不能全面体现公司的最终目标,所以需要加入一些非财务指标也弥补这方面的不足。比如通过高新技术企业认定,拿到出口资格。这些指标不能从单纯的财务指标中体现出来,但对企业却非常重要,能不能实现对企业影响特别大。比如通过了高新技术企业认定,企业的所得税就能从25%降到15%,相当于企业净利润直接增加了13.33%,这对企业的经济利益增长可能要比你员工多加多好班贡献还要大。

五、结语

全面预算管理对企业的发展非常重要,做好预算工作对企业高层全面有效的管控企业方方面面,提高效益,控制成本费用,实现经济目标具有非常明显的效果。企业高层一定要高度重视全面预算编制和执行工作,各部门都要发挥好主体作用,建立有效的预算管理组织。在实际执行中预算工作要结合企业实际,明确自己公司开展全面预算想达到的效果,发展出适合自己企业的一套预算管理办法。预算工作要在执行中监督、考核,不断的把各部门人员目标统一到企业目标中来。此外全面预算工作在执行过程中要不断总结经验,优化改进,使之能跟上企业发展,以期为为企业提高经济效益起到更大

的作用。

参考文献:

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