凌珊妮

（湖南工业大学 商学院，湖南 株洲 412007）

0 引言

随着社会的不断发展和进步及人民生活质量的不断提升，二者都对企业提供的产品和服务提出了更高的要求，加大了对企业科技创新发展的要求力度，也加剧了企业与企业间的竞争。在企业经营过程中，每个企业都希望成本最小化，利润最大化，然而只对自身进行改革和优化还不足以达到这一目标，还需要了解竞争对手的经营理念和管理政策等，这促使了各种合作平台和合作联盟的成立与产生。从供应链的角度来看，库存亦是如此[1]。

随着互联网的普及、电子信息技术的推广与应用及各企业的网络化、数字化建设进程的不断加快，为促进企业的库存更加合理化、降低企业的库存成本，提高企业的竞争力，许多新型库存管理方式应运而生。例如，供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）及客户管理库存（CMI）等。不仅如此，与库存密切相关的新型生产方式也相继出现，例如准时化生产方式（JIT）、精益生产方式（LP）、拉动式生产方式（Pull Production）及推拉结合式生产方式（Push-pull Production）等。库存管理是供应链管理中核心的内容[1]。然而，如何评判一个企业的库存安排是否合理、是否需要改进，以及若需要改进，应从哪些方面入手等问题一直困扰企业的库存改革。因此，各企业需要加深对各项库存指标的理解，学会如何通过库存发现企业经营中存在的问题，并以此为基础对企业的供应链上各环节进行改革和优化，以进一步提高企业对市场的反应速度，促进企业向更好更强发展。

1 各库存指标对企业经营发展状况的反映分析

对表1中的库存指标进行详细解读和探讨，并总结出企业在经营发展中可能存在的问题与困难。

表1 库存指标公式汇总

1.1 从库存品指标分析

企业的库存精度较低反映出该企业在信息传递、库存工作人员培训及与供应商合作等方面有待进一步改进。首先在信息传递方面，低库存精度的出现可能源于企业的信息系统功能和制度不够健全和完善，导致信息在企业内部传递缓慢、不及时。例如，当存在生产部门在库存中领料进行生产或是已经生产好需要入库的产成品的情况，但库存部门没有及时更新系统中的数据。其次库存数据精度较低也与库存负责人是否认真负责工作有关。若在几个连续的盘点周期中，库存精度数据一直处于低水平状态，这时企业应对库存工作人员的工作状态进行考察和监督，观察是否在盘点库存上有出错或敷衍等工作失职情况出现。最后是与供应商的合作上出现不一致。企业的供应商众多，质量参差不一，有些供应商为节约运费，减少送货次数而合并订单提前送货[2]。这不仅会降低企业的库存精度，还会增加企业的库存成本和库存风险。

企业的库存周转率低首先在一定程度上表明了该企业对客户端的需求预测不精确。企业根据客户的需求进行生产，库存周转率低说明了企业在当期过度生产或是客户当期的需求量小于企业的预测需求量，不论是哪一种情况，都说明了企业在提高需求预测精度上还有提升空间。其次库存周转率低下说明了企业未能做到库存数据和信息及时共享，没有从整个供应链的全局角度思考去加强对企业的库存控制。最后反映了该企业部门间的合作与协同程度不高，存在采购需求与计划订单有偏差。每个部门为了都倾向于多上报需求等情况，在企业内形成“牛鞭效应”，从而降低了该企业库存周转率的水平。

企业库存动销率不尽如人意首先从侧面反映了企业对自身产品的宣传还有待加强，说明企业在选品、视觉营销、文案及引流等宣传领域都有提升的空间[3]。其次企业库存动销率低也说明了企业将库存变为企业活动资金的能力有待提高，营销需要重新经营规划或创新。最后企业对某些产品的缺货，例如一些比较流行或需求量较大的产品，也会导致企业的库存动销率较低，究其原因主要是企业的生产产量赶不上客户的需求量，与此同时，企业没有主动推销该产品的功能相似品以带动库存品的销售和企业收入的上升，最终企业还是处于库存动销率低水平的状态。

库存呆滞率处于低水平，从物料命名来看，物料命名规则不健全、物料命名混乱，加上人为等因素造成物料需求的异常增多，影响企业ERP（企业资源计划）的正常运转，从而增加了企业的呆滞库存[2]。从管理者角度来看，管理者未将供应链的上下游作为一个整体联系起来，未从整个供应链角度进行库存管理的分析和研究，放大了“牛鞭效应”的影响程度，说明该企业管理者的大局意识还有待加强。从安全库存来看，其设置安全库存时未全方位考虑，导致安全库存设置不合理，从而提高了企业的库存呆滞率[2]。

1.2 从仓库资源利用指标分析

仓库面积利用率低，一是说明仓库库区的规划设计不合理，在一定程度上浪费了一部分仓储空间，从而降低了仓库面积利用率。二是说明企业库存货物的摆放可以进行进一步优化，摆放原则需要进一步健全和完善。三是说明企业在仓库规划时没有利用相应的行业库存利用率等相关数据进行规划，在管理时也没有利用相关行业数据进行参照，企业的库存管理水平还有待提升。

仓容利用率低，与诸多因素有关。一是企业在库存管理中还未充分利用电子技术，例如条码技术、RFID技术等，信息化程度不够高，数据采集还不够到位。二是未对库存物料进行有效分类，无论库存物料的使用频率高低、价值高低等，都不加区别地放在仓库里，没有坚持贯彻FIFO（先进先出原则），也没有科学的物料出入库和摆放规划，导致了企业仓容利用率低。第三，说明该企业得库存管理制度存在缺失，其包括两个方面的内容：一是库存管理制度有待健全和完善，二是对库存管理人员的工作培训与工作监督力度有待提高。

资金利用率不高说明了企业在运行过程用中没有加强企业的资产管理，导致企业库存资产的利用率不高，变现能力不强。该数值处于较低水平还说明企业可能存在认知误区，认为库存越多越安全，导致大量库存未能参与企业的经营周转，未能给企业带来利润和提高效益，成为闲置库存甚至是呆滞库存。这不仅降低了企业的资金利用率，还增大了企业的经营风险。

1.3 从企业服务水平指标分析

若一个企业处于高缺货率的状态，一方面是该企业的管理不当，缺乏科学的需求预测技术，对客户的需求预测方法还有待优化或生产能力不足，无法满足所有客户的需求[4]。另一方面与企业的供应商有关。首先，企业部分供应商质量不高，效率低下，准时交货率低，导致企业原材料不够而不能进行连续生产，被迫中断生产进程。其次，企业与供应商之间的信息共享机制不够成熟，双方的交流过程不够通畅，使供应商无法准确得知企业的需求。最后，企业与供应商之间信任度较低，在一定程度上降低了两者间的信息沟通的透明度，从而抬高了企业的缺货率[5]。

企业的准时交货率低也可以从两个方面分析其所反映出的企业运营状况。企业自身方面，首先，企业的准时交货率低可以反映出企业内部可能存在生产计划性不强，没有很好地把握各生产环节的进程等问题。其次，企业在生产过程中有可能出现异常情况的次数较多，导致成品品质不佳，需要重新返工甚至退货等情况多次出现，从而延长了产品的交货时间[6]。最后，也有可能因为企业中的信息更新速度较慢，对于客户订单的多次修改不能做到及时响应。供应商方面，供应商数量过于庞大，企业并没有对其进行筛选、评价和考核，只是让其统一纳入企业的供应商范围。难以控制的供应商质量和效率，大大降低了企业的准时交货率。

货损货差赔偿费率的高低与企业部门之间的协同性及与物流外包商（若有的话）合作有密不可分的联系。若企业货损货差赔偿费率很高，可能是由于企业各部门之间的协同工作程度不高，例如库存管理部门与采购部门存在信息传递失真或不及时，或者库存管理部门与销售部门之间缺乏客户信息共享机制等。若一个企业拥有物流外包商，也有可能因为外包商没有进行过物流工作的专业培训，员工整体专业性不强，对货物的拆卸和搬运不够仔细和小心、对所运输的产品包装不当从而造成货物损坏，或是因为该外包商企业的软硬件基础不够强大，很多分配货物、拣选货物的工作都由人工完成，这就导致非常容易出现货差的情况，或者是企业对物流外包商的评价体系有待改进等，从而提高了企业的货损货差赔偿费率[7]。

2 对策与建议

针对上述企业所可能存在的问题与困难，本节将提出相关对策与建议，以期对企业的更好发展提供参考依据与借鉴意义。

2.1 健全和完善信息传递机制，加快信息传递速度

信息的高度准确和快速传递是企业正常运营的基础，若企业的生产经营达不到这两个要求，都会给企业的生产运作带来困扰并阻碍企业前进的步伐。首先，企业应该明确内部信息传递的薄弱环节，重点关注环节之间的信息传递机制，提出专门的指导方法加强各环节间的信息传递质量，加强企业内部信息传递系统建设，进一步完善信息传递和共享机制。其次，企业应提高内部信息的简洁性，避免因信息的复杂冗长而造成信息在传递过程中的高失真率。再者，企业应健全和完善企业内部的信息管理制度，在进行下一步工作时，应对所获得的信息加以检验，降低重工返工的次数。最后，企业应拓宽信息传递渠道，在不降低失真率的情况下，尽可能地加快信息传递速度，以解决企业信息传递缓慢、不及时等问题。

2.2 提高企业各部门间的工作协同性，加大各部门对企业生产计划的把握程度

企业是一个整体，各部门间的工作协同程度对企业的持续健康发展都有很大的影响。首先，企业应加强各部门间的沟通与联系，通过召开培训会等方式推进企业各部门工作人员相互联系相互沟通意识的形成。其次，企业管理层要深入企业的各个部门，了解各部门的实际发展状况，根据企业部门的实际情况推进部门间衔接制度建设，并将责任分配到个人，避免出现相互推卸责任或者出现意外情况找不到负责人等不利于企业发展的情况。最后，企业应组织部门例会的召开，每隔一个固定的时间段，各部门应对本部门在该阶段的发展情况做一个详细的分析和总结，尤其是对生产部门来说，这样的信息交换可以提高各部门对生产进度的把握精度，从而优化包括库存管理在内的部门工作协同结构。

2.3 升级企业需求预测系统，提高对客户需求的预测精度

客户对企业产品的需求是企业营业收入的主要来源。但无论企业是通过高库存的方式及时满足客户的需求，还是为了降低库存成本而造成缺货等情况，都会减少企业的经营收入，故在这些情况下，企业需要对客户的需求有一个精确的预测。首先，企业要引进拥有与市场预测相关专业知识的技术性人才，对企业的需求预测系统进行升级，针对不同类型的客户，使用不同的需求预测方法以提高预测精度。其次，充分利用客户信息，利用互联网技术对客户进行跟踪，为每一种不同类型的客户建立其专属的需求预测计划。最后，企业应建立需求预测报表评估机制，系统地、多角度地、有针对性地对预测报表进行检验和评估，用于降低企业的缺货风险，为客户提供更高质量的服务，提高客户满意度，并且针对报表中的预测不合理之处，要及时提出，以防增加企业的库存成本和库存风险。

2.4 加大库存管理人员的培训力度，提高库存管理人员的工作责任感

库存管理对于企业创造绩效和收益来说十分重要，那么高素质的库存管理人员必不可少。首先，企业要提高库存管理工作人员的工作责任感。库存管理工作不是一成不变的，它的工作范围广泛、工作过程不连续、每天的工作量不均衡，也正是因为它的这些工作特性，所以要求工作人员要学会变通，要求工作人员有爱岗敬岗、吃苦耐劳的精神。其次，企业应加大对库存管理人员的技术培训，提高库存管理人员仓库技术设备的使用水平及利用互联网技术管理库存的水平，并同时加强库存管理人员的网络化意识建设。最后，加强对库存管理人员的工作监督，提高库存管理人员的工作业务能力。库存管理不仅是对库存品的保管，还包括入库和出库等相关工作。在入库阶段，库存管理人员必须对入库品进行数量核对、质量检查及编码入库等工序。在出库阶段，库存管理人员需要对出库品进行再次检查与核验，并对出库品接收方的信息进行再三确认。若因缺乏对库存管理人员的监督，或者库存管理人员的业务不够熟练，在上述任何一个工作环节中出现错误，不论错误大小，都会给企业的发展制造困难和风险。故加大监督力度，提高库存管理人员的业务水平对于企业的持续发展有一定的促进作用。

2.5 精简企业供应商数量，提高企业供应商质量

供应商对于企业的影响非常之大，其自身质量和提供的服务质量的高低直接影响了企业的产品和服务质量的高低。首先，企业要精简供应链数量，对供应商进行分类管理，将提供相近原材料的供应商划分为一个集体，并对过大集体中的供应商进行评价，得分较低的供应商将不再为企业提供服务。其次，优化供应商评价体系，健全供应商评价制度，不能只依赖于静态指标评价供应商，更要利用动态方法评价，包括与供应商进行动态信息交换、实地考察供应商及面对面沟通等。这为企业评价供应商提供了新指标，能进一步将不符合条件的供应商剔除。最后，在精简供应商的基础上，加强与剩余供应商的合作关系，并适当给予激励。与这些供应商形成长期合作伙伴关系，共同商讨如何优化供应商与企业之间的合作与沟通机制，共同为所面临的难题提出解决办法，在共同进步的情况下，进一步提高企业供应商的质量[8]。

2.6 加大对物流外包商的审查力度，改进对物流外包商的评价体系

物流外包商是一些企业面对客户的直接窗口，客户对该企业印象的好坏在很大程度上取决于物流外包商对客户的服务态度和服务质量的好坏。首先，企业要建立对物流外包商的信用评价体系。企业可以对每一个参与竞标的物流外包商进行信用评价，并且对该物流外包商以前的工作情况也进行评价打分，分值低的物流外包商不予以合作，而与分值高的物流外包商进行进一步的详细探讨。其次，建立物流外包商在工作中评价体系。对于物流外包商来说，企业不能只进行事前评价，事中和事后评价也非常重要。企业可以主动监督，或是利用客户的反馈信息等对物流外包商进行事中和事后评价，对于评价不高的供应商，企业首先与其进行沟通，沟通不改者，企业依旧进行不与其合作的决策，并另寻质量更高的物流外包商。最后，企业要加强自身与物流外包商的交流与联系，有问题时及时沟通，共同探讨合作优化策略，明确二者在工作中应分别承担的职责和义务，以进一步深化和维持二者的合作关系。

3 结语

本文对库存指标进行详细解读和探讨，从中总结出企业在经营发展中所可能存在的问题与困难，并给予了相关对策与建议供企业参考和借鉴。从分析中，笔者发现库存问题不仅是一个仓库的设计或摆放问题，更是一个企业甚至是整个供应链的问题。库存管理、企业的发展及供应链的优化，三者相辅相成，牵一发而动全身，故企业要重视库存问题，积极实施解决库存问题的举措，从而带动整个企业和供应链向着更好的发展方向迈进。