夏慰然

（杭州市居住区投资建设集团有限公司）

一、引言

在竞争日趋激烈的国内外市场环境下，国有企业要想适应经济全球化形式，在信息时代凝聚核心优势，必须要重视对人才力量的激发与利用。人力资源管理不仅是对企业内部现有员工的配置和利用，而且要从企业战略、企业运营、市场形势和行业特性等角度对员工能力、潜力、个性特征进行分析和科学利用，在保证企业正常运转的前提下提高运行效率、积累创新元素、增强核心优势。传统的国有企业管理模式更加强调一致性与统一化，尽管近年来随着现代人力资源管理思想的渗透和绩效管理、薪酬设计等管理工具的引入，“以人为本”的思想逐渐在国有企业的人力资源管理中得到显现，但管理模式相对固化、员工潜能得不到有效激励和发挥、内部竞争对企业运营效率的促进作用并不明显等问题依旧阻碍着国有企业人力资源管理能力的发展。与此同时，扁平化管理凭借在管理成本、管理效率和市场适应性等方面的巨大优势在国内各类型企业内得到广泛应用，尤其在中小型企业的管理过程中扮演了重要角色。积极分析扁平化管理的积极因素，探索其与国有企业人力资源管理的结合方式，对于国有企业管理机制与管理模式改革具有重要意义，同时对我国企业管理思想的发展也有很大的促进作用。

二、扁平化管理概述

扁平化管理主要指现代企业中常见的扁平化组织结构所形成的管理模式。扁平化组织结构不同于传统层级结构中常见的上下级关系和纵向沟通模式，而是通过平级结构和横向联系来拉近企业内部员工与员工、员工与管理人员之间的距离，从而提高企业内部信息沟通效率和工作协调性。在传统组织模式下，国有企业多采用金字塔式的层级结构来实现对各部门工作的统一管理。但随着科学技术和管理思想的发展，通过扩展管理幅度、分权管理来维护组织运行的扁平化管理模式逐渐在全世界范围内流行开来，逐渐引起国有企业的关注和思考。

扁平化管理是相对传统层级结构管理而言的。层级结构下的管理体系是基于各部门的专业分工形成的，不同部门间存在明显的分工，基层员工与组织领导间存在多个层级。扁平化管理则是以工作流程为中心对组织结构进行协调和管理，各项管理制度不再围绕职能部门，而是针对组织运行的关键环节。同时扁平化管理模式下组织的纵向管理链条进一步简化，组织领导与基层工作人员间的层级关系较少，组织权利与资源向基层偏移，对市场和顾客的敏感性更强。另外，扁平化管理作为现代管理思想，很多管理办法、信息沟通工具、办公工具等都是基于信息技术开发的，企业引进扁平化管理思想，可以直接与现代办公设备相衔接。

三、国有企业初期运用扁平化管理的原因

扁平化管理经常用于企业的初始阶段，是一些中小型企业首选的管理模式。导致这一现象的最主要原因有两个：一是扁平化管理的管理成本相对较低，管理效率相对较高；二是扁平化管理的岗位职责更加清晰，管理政策落实更加有效。在企业发展的初期，所有工作一般都围绕一个核心业务展开，比如工程建设类企业在初期就是围绕打造商业综合体这一核心业务展开各项工作。在这一时期，企业的管理结构相对简单，管理制度普遍不够完善，选择合适的管理模式对企业发展具有重要意义。相比传统管理模式，扁平化管理更强调对企业运营关键环节的控制，帮助企业将更多资源凝聚到自身核心业务的发展上去，更有利于企业发展。国有企业不仅要实现自身的运营发展，而且相较社会企业承担着更多的社会责任，经常要集中内部资源完成诸多国家大型基础建设类项目，这就要求在管理模式上能够做到统一化部署和调配，层级管理结构能够更好地实现部门分离和统筹管理，这也是国有企业长久以来的选择。但随着信息时代的到来，国家对国有企业改革提出更高要求，国有企业需要加快改革进度，提高自身盈利能力，适应市场要求，但传统的层级管理模式却表现出灵活性不足的缺点。在这一背景下，国有企业开始探索扁平化管理与自身管理工作相结合的可行性与可操作性。国有企业初期运用扁平化管理是被其管理的灵活性和直接性吸引，希望能够通过扁平化管理模式调整内部管理结构，提高管理效率。但随着扁平化管理的引入，其较低的管理成本和显著的管理效果，帮助国有企业更加快速地适应市场的个性化要求，显著减少了企业管理成本，拉近了员工与企业间的关系。同时，随着扁平化管理模式下各岗位职责的准确界定和管理策略的针对性调整，国有企业内部员工的积极性与创造性得到有效激发，企业整体绩效表现更加出色，核心竞争力得到有效增强。基于这一结果，国有企业开始正视扁平化管理模式，并更加积极地探索其在人力资源管理中的应用办法。

四、扁平化管理在国有企业人力资源管理中应用现状及存在的问题

1.扁平化管理在国有企业人力资源管理中应用现状

目前阶段扁平化管理已经得到大部分国有企业的重视，并展开对其管理思想和管理办法的研究和实践。从当前国有企业的人力资源管理实际来看，扁平化管理思想已经伴随着年轻一代员工的加入深入各部门内部，并在人力资源管理部门内得到充分凸显。部分国有企业的人力资源管理部门通过扁平化管理模式优化各部门人力资源配置，精简冗余的管理结构，并结合部门特点整合岗位职责，加强专业技术人员（含专家、顾问等）对关键环节和关键岗位的操作权限。比如，工程建设类国有企业通过在项目设计、建造施工、财务管理、人力资源等传统业务部门内渗透扁平化思想，优化企业运营环境，有效激发了员工参与企业建设的积极性，同时企业的管理制度、管理方式也在这个过程中逐步发生转变。扁平化管理也经常出现在岗位介绍中，成为国有企业激励员工提升个人绩效水平、吸引高质量人才的重要内容。

2. 扁平化管理在国有企业人力资源管理中应用存在的问题

尽管扁平化管理在国有企业内部得到广泛传播，并得到一定程度的应用，但在人力资源管理的实际工作过程中也暴露出一些问题。首先，国有企业应用扁平化管理并不是从无到有重新组建人力资源管理部门，而是需要将扁平化管理的思想、技术、方法融入原有管理体系之中，在这个过程中经常会出现两者融合不到位或各行其政的情况；其次，在扁平化管理模式下企业内基层员工与顶层领导间的管理距离缩短，管理结构更加简化，这一思想得到更多普通员工和新入职年轻员工的追捧，但很多管理人员会在职能权限、工作范围等方面受到切实影响，对这一管理模式的普及并不热衷；另外，扁平化管理对管理人员能力提出了更高的要求，管理人员要不断提高自己，但部分国有企业的文化建设和制度建设并没能对管理人员的自我提升形成有效支持；最后，扁平化管理加快了信息在企业内部的流动效率，相应的管理办法、企业运行模式也应作出相应的改变，但大多数国有企业并未形成与之相适应的人力资源管理体系。

五、扁平化管理在国有企业人力资源管理中的应用策略

1.扁平化改革下人力资源整合的实践性

强调扁平化改革下人力资源整合的实践性，就是要促进扁平化管理与人力资源管理各项工作的深入结合。一方面国有企业人力资源管理部门要深入研究扁平化管理思想，分析其与员工招聘、培训、绩效管理等各项工作相结合的有效办法；另一方面人力资源管理部门要积极推广扁平化管理思想，加深企业内全体员工对扁平化管理作用的理解，促进各项管理措施的落实，以实现不同部门内人力资源的合理配置。比如，人力资源管理部门率先进行内部改革，在现有职称体系下对各岗位职责进行明确，即实现职称与岗位职责的分离，并在部门内部实行扁平化管理制度，所有部门成员都能够直接向部门领导反映问题，部门领导派发工作任务也可以直接到人。再比如，人力资源管理部门通过绩效管理过程对其他部门内各岗位职责进行系统梳理，并要求各部门管理人员参与绩效沟通过程，加强管理人员对基层工作人员的了解，实现各部门内管理氛围和管理方式的逐步转变。同时通过对基层员工能力的分析，结合企业人才培养计划和晋升制度，也能够促进各部门内人力资源的有效配置。

2.扁平化管理要转变员工观念，尤其是管理人员的观念

转变员工观念，尤其是管理人员观念，对扁平化管理模式在国有企业内的实施极为重要。首先，企业领导层应积极转变思想，做出表率，积极参与到扁平化管理改革中来，形成引导风向；其次，有效解决各部门管理人员的顾虑，尤其要做好中层管理人员责权划分与工作内容调整的相关辅导。目前扁平化管理的重要意义已经在大部分国有企业内达成共识，其对传统管理模式下形成的等级观念的冲击必然会引起部分既得利益者的反感和恐慌，但企业的平稳发展不能忽视管理者的作用，企业需要做的就是通过优化调整方案、深化沟通疏导，帮助管理人员适应当前变化；最后，在人力资源管理的日常工作中宣传扁平化管理思想，并就实践办法、现存问题等征求员工意见，定期对采用的员工建议进行公示。

3.充分重视企业文化的重塑

扁平化管理作为一种管理模式、管理方法，属于上层建筑的范畴，要想使其真正深入人心，必须重视企业文化的作用。国有企业在内部构建扁平化管理的企业文化，能够形成更加平等、协调的运行环境，潜移默化地对全体员工产生引导作用。国有企业重塑企业文化，首先可以通过文化学习、文化宣讲、主题活动、团队建设等传统方式对扁平化管理的相关思想进行传播；其次可以借助日常运营过程中的员工活动、管理制度渗透扁平化管理思想，比如要求部门管理者与基层人员结成一对一学习小组对某项工作负责，以此来拉近不同管理层级员工间的距离；此外还可以丰富企业文化活动，通过组织部门活动，如各类座谈会、运动会等团队协作类活动，进一步弱化企业内部员工与领导的层级关系，使扁平化管理思想真正深入人心。

4.扁平化下的人力资源整合应该具有前瞻性

现代人力资源管理本身就有战略规划的内容，但在传统管理模式下人力资源管理战略与规划的内容经常得不到国有企业重视。扁平化管理与人力资源管理的结合，加强了企业领导与基层员工的联系，帮助企业管理者更加清晰地了解业务难点和员工潜能，从而更加科学地规划企业未来的发展。在这种情况下，人力资源管理工作也应充分发挥其战略规划作用。一方面国有企业应从战略规划的角度对未来一段时间内的人才需求进行分析，并督促人力资源管理部门有效落实；另一方面国有企业应进一步加强对人力资源管理各项具体工作的研究，不仅要适应当前国有企业工作实际，而且要从现代管理思想和技术出发，通过员工培训、绩效管理等过程切实强化对人才能力的激发和利用，为企业的战略发展做好准备。

5.重视对人员的差异化管理

扁平化管理下组织的价值创造能力与个人的能力呈正相关的关系，企业要做好对人力资源的差异化管理才能发挥人员能力。首先，结合人员的特点匹配合适的岗位。在人员入职时，企业要结合人员的特点做好对岗位的安排，根据岗位特征，以差异化的方式安排岗位，充分发挥人员工作能力，结合人员的特质确保人员做好岗位工作，提高工作效率，让人员能够适应工作环境。其次，对人员制定个性化的职业生涯规划。随着时代发展，员工的个性化需求愈发明显。为了提高企业的凝聚力，企业要结合员工的个性化特征对员工开展职业生涯指导，让员工发挥自身的专长实现自我价值。再次，企业要把握员工的个性特点以及人力资源管理的要求制定差异化的培养模式。企业要尊重人才，结合人才实际采取合理措施培养人才，提高人员工作的积极性，让员工充分发挥自身的才能。

六、结语

扁平化管理改变了传统层级管理模式下的信息传递方式、管理职能实现方式和员工与企业领导间的交流模式，能够促进企业管理效率的提升、增强人力资源配置的科学性、推动员工潜能开发，从而实现对企业核心竞争能力的提升。国有企在信息时代面临转型困难、市场适应不足的问题，在人力资源管理中引入扁平化管理模式，能够有效创新管理思想，激发企业活力，推动企业更快地适应时代和市场要求。目前国有企业对扁平化管理的实践探索仍存在诸多问题，与人力资源管理实际工作的结合不够科学，思想观念在管理人员层面的传播不够深入，企业内部缺乏相适应的文化建设，人力资源管理的前瞻性得不到有效凸显。面对种种问题，国有企业应建立自上而下的扁平化管理研究体系，结合自身实际逐一探索各问题的解决办法，从人力资源管理的具体工作入手探索扁平化管理的应用策略。