王开妍 李昕彤

（中国人民大学）

一、企业组织结构优化研究的理论基础

（一）公司治理理论

公司治理从涉及的范围不同可分为狭义的公司治理和广义的公司治理。前者主要是股东与经营者通过一系列的制度安排来合理分配责权利关系，目的在于确保股东利益的最大化。后者涉及的对象包括了企业的所有利益相关者，如股东、员工、供应商、政府和社区等等，治理的方式还是通过一整套的机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，目的在于确保科学决策并最终维护各方利益。

研究涉及的公司治理相关理论主要包括现代企业理论、产权理论、委托—代理理论和契约理论。现代企业理论。企业有一个人格化的目标—利润最大化。企业是一系列契约交易的组合，而且这种交易是企业之间相互博弈的结果，追求的就是在某种约束条件下实现个人效用最大化。产权理论。产权主要包括财产的占有、使用、收益和转让四项权利。探讨的中心问题是如何实现资源的优化配置。关注的重点是企业产权的归属权、利益的分配权和剩余控制权。委托—代理理论。所有权与经营权分离是该理论在企业发展的基本特征。这种委托—代理关系要通过一整套的组织管理机制来明确不同层次委托人的责权利关系，进而实现各自利益最大化。契约理论。企业是由两个及以上的人员组成的契约网，是通过一组协议形成的利益联合体。各大利益相关者通过契约，要么贡献人、财、物、技术等资源，要么索取报酬、信息等资源。

公司治理模式是协调企业各利益相关主体关系的一系列组织结构和管理制度的总体设计。它包括公司的治理结构和市场机构。根据政治、经济、文化等诸多因素的不同，公司治理模式一般可分为三大类型：一是英美为代表的单层治理模式，股东大会选任董事会，突出独立董事的作用，不设独立的监事会；二是德日为代表的双层治理模式，股东大会既选任董事会，又选任监事会；三是东南亚家族控制式治理模式，家族控制所有权，企业决策家长化，对经营者在激励约束方面实施双重标准，企业社会化、公开化程度低。

现代企业制度下的公司治理较传统的公司治理而言，有两大观念需要转变。一是公司治理的目的要从权力制衡转变为决策科学。传统的公司治理仅仅要求实现所有权与经营权的分离条件下用一套制度来控制风险，防止经营者的不当行为，从而达到保护股东利益的目的，而现代企业制度下公司治理的目的不是相互制衡，而是通过完善机制、保证科学决策、确保公司有效运行，从而维护和满足各方参与人的利益。二是公司治理的内涵要从治理结构拓宽到治理机制。传统的公司治理往往停留在公司治理结构的设计上，关注的重点是“三会一层”（股东会、董事会、监事会和管理层）的制衡关系，而这完全不能达到支持科学决策的需要。因此，公司的治理不仅要设计治理结构，还要完善内外部的治理机制。

（二）集团型企业组织架构优化理论

集团治理是以单个公司治理为基础，旨在协调企业集团内部各企业所有者、董事会、管理层、广大员工、政府机构及其他利益相关者关系，进而实现企业间有效交易的一系列制度安排。集团治理是在现代企业制度框架下，集团内各下属企业通过建立产权、组织和管理三大基本制度，进而明确治理结构和管理模式，以便实现全集团范围内人力、财力、物资、技术、信息等资源的优化配置，打造企业核心竞争力，增强市场抗风险能力，最终实现集团整体价值最大化。

本研究涉及的集团治理相关理论主要包括企业边界理论、交易费用理论和一体化发展理论。企业边界理论。企业的边界以确定的核心能力，如知识、资源为基准，而不是以规模大小为基准。获取核心能力的途径因能力的要求不同而各不相同，主要有并购、内部开发、外购、战略联盟等交易费用理论。市场与企业在微观经济层面可以相互替代，而在宏观经济层面则具有正相关关系。无论是从企业内部结构性调整，还是扩张外部市场，该理论都为集团化发展提供了理论支持。因此，企业这种组织形式可以多方面降低市场交易成本。一体化发展理论。全球经济一体化的发展、企业间的变革和竞争加剧，驱使企业向一体化方向发展。一体化发展要以增强企业核心竞争力、创造更大价值为前提，一般采用多元化的发展路径。企业一体化发展的动因主要来自内部和外部两个方向，内部主要包括战略协同与扩张、内部资源的优化配置，外部主要包括规模经济、区域经济、网络经济等。

集团治理机制主要包括集团公司对下属企业的控制机制、下属企业之间协同机制两个方面。集团公司对下属企业的控制机制。对下属企业权力的配置有三种类型：一是间接控制，即集团公司只是通过下属企业董事会对下属企业的生产经营活动进行控制，一般在重大经营活动及重要人员任免上通过董事会发挥作用；二是直接控制，即集团公司代行下属企业董事会职能，直接提名下属企业高层，从而实施对下属企业财务、人事、经营活动的全面控制，甚至下属企业的主要产品和经营方向均由集团公司决策；三是混合控制，即集团公司让下属企业管理层进入下属企业股东群，以便集团公司与下属企业的管理人员在经营决策和目标任务方面共同决策。下属企业之间的协同机制。下属企业之间的协同主要体现在三个方面：一是信息交流，即通过定期会议，交流科技、经济等情报，甚至共享信息、互通有无、分经营经验和管理技巧等；二是高管互派，即在下属企业间横向调配高级管理人才，在优化资源配置的同时也能促进下属企业的稳定；三是关联交易，即集团内各单位之间直接或间接的交易关系，有助于降低交易成本、提高资源配置效率和合理避税，从而实现利润最大化。

二、集团核心业务的组织架构优化设计

（一）集团公司及下属企业组织结构优化

组织结构优化应围绕企业终极目标，通过价值链分析，找出关键性增值活动，并设置其责权明确的主要机构和职位，保证企业高效运行。组织结构优化还受到企业文化的影响。组织结构要解决两大问题：一是什么样的组织结构能支撑战略功能；二是什么样的业务流程能推动组织高效运转。企业实践中，价值链不但存在于单一企业组织中，而且存在于上下游关联企业中。因此，对于集团化企业而言，在基于不同管控模式而进行组织结构设计时，集团公司和下属企业所承担的价值活动应与其功能定位匹配，而与功能定位不匹配的活动应剔除出去。

本研究选取某大型地产企业作为研究基础与背景，其组织架构是将涉及地产开发业务运营职能（如设计、成控、工程、营销）分别设立为一级管控中心，但在实际运行过程中，存在两个问题：一是前述这些管控中心并未发挥对其他业务的管理管控价值，带来管理低效率或增加人工成本；二是基于地产开发业务的价值链，集团公司在土地拓展等关键流程上并未设置专门机构，造成市场拓展缓慢无力。因此，为不影响集团下属各业务管控条线出现交叉，同时充分发挥集团在地产开发业务的优势，设立地产开发中心（事业部性质），并将原设计管理中心、成控管理中心、项目管理中心、营销管理中心撤换为部门，同时设立开发部、计划部且纳入地产开发中心统一管理。

战略管理机构的管控较为重要，即一般由集团公司设立的投资发展中心领导下属企业的战略管理岗位，并对其工作提出具体要求；二是战略的制度，即总体战略应由集团公司制定，下属企业应当积极参与战略制定工作，并结合实际进行战略目标分解，最终形成年度目标任务与经营计划；三是战略的执行，即集团公司战略管理部门应要求下属企业按年度目标任务与经营计划开展工作，同时明确责任人、考核指标和方法，并按统一的战略报告格式及时报告实施情况；四是战略实施过程的监控，即下属战略管理岗在集团公司战略管理部门的领导下定期检查战略执行情况，纠偏预警并进行定期或不定期的考评。

地产开发中心职能至少应该包括：根据集团公司战略发展目标，提出本业务的总体目标和发展方向，提出并参与制定项目主项计划和集团年度经营计划，并负责制定、管控本部门项目开发计划和年度经营目标；负责集团地产开发项目的前期运作，并办理相关手续；负责集团地产开发业务建设项目工程施工过程中质量、进度、投资（成本）、安全与环境、合同等总体控制管理；负责集团的业务务建设项目工程竣工验收及移交工作；负责集团的业务务建设项目工程档案的收集、整理和归档；配合集团招标采购部、审计部进行集团地产建设项目的相关招标以及工程预算和审计工作，配合财务管理部完成项目整体目标成本测算、效益分析、清盘结案等工作，配合人力资源部完成项目人力资源规划、项目部成立人员配置等工作；负责制定、完善地产开发业务下属企业的管理制度和流程。地产开发业务下属企业组织架构及职责可暂不调整，维持现状。

（二）集团公司及下属企业责权划分优化

基于重点业务采用的战略管控型模式，结合这些业务实际情况，企业与该业务下属企业至少应从战略管理、投融资管理、财务管理、审计管理、人力资源、品牌公关、物资采购、资产管理、重大信息报告等方面进行明确的责权划分。

战略管理方面。集团公司负责集团的总体战略管理；负责集团总体战略方向选择、实施过程监督、实施效果评估以及阶段性修正；负责子公司发展战略的核准，实施过程监督及效果评估；集团组织结构调整及管理改良。下属企业负责本企业业务战略拟订，上报集团公司核准；负责全面落实本公司的业务战略，并对战略实施效果进行初步评估。

投资管理方面。集团公司负责制定集团的投资政策、制度；对投资立项进行评审；制定投资计划并报批；负责对外投资项目的调研及其可行性研究进行评审。下属企业负责提出投资立项建议并负责协助调研；负责己立项通过的对外投资项目进行可行性研究。财务管理方面。集团公司负责制定并组织实施财务战略、财务政策；负责财务组织管理及委派人员的管理；巨额投资、业务重组、股权变更等重大财务活动的决策；年度预算的编制、实施与监控；检查、监督、考核、评估各级财务机构；统一调配集团及下属企业资金；统一对外融资筹集集团和下属企业经营所需资金。下属企业负责依据集团公司的财务方针与政策，构建自己的财务管理体系；接受集团公司财务的监督和考评，并配合集团公司开展的融资业务。审计管理方面。集团公司负责定期或不定期实施对下属企业的审计监督，内容主要包括：工程项目审计、经济效益审计、重大经济合同审计、内部控制制度审计、重要业务流程审计、预算审计及单位负责人任期、到期或离任经济责任审计等。下属企业在接到审计通知后，应做好接受审计的准备，并在审计过程中给予主动配合；对集团审计机构提出的问题进行积极整改解决。

人力资源管理方面。集团公司负责对下属企业董事长、董事、监事等委派人员进行推选、考核和薪资的确定；全集团人才培养和梯队建设；下属企业中层及以上管理人员（或相当级别专业技术人员）的招聘、评估、任免；集团人力资源战略和规划的制定与实施，下属企业人力资源战略及计划的核准和实施的指导、监控；下属企业之间的人力资源配置的协调。下属企业对内负责本企业日常管理工作；对外协助集团公司对中层及以上管理人员进行考评。

品牌公关管理方面。集团公司负责下属企业之间的战略统筹与业务协同；对下属企业提供法律服务与管理；推广集团核心价值观；统一规划集团信息系统；对公司品牌进行统一管理；外部企业高层及各级政府关系维护等战略联盟关系的规划。下属企业负责本企业范围内的具体法律事务管理；实施统一的企业文化；按照总部规划进行信息化管理；规范使用集团品牌；在集团统一领导下开展公共关系活动。

物资采购管理方面。集团公司负责制定采购政策，审批下属企业采购计划；实施重大物资的采购；供应商的采购、评价、管理与关系维护；统筹市场信息情报和分析研究；检查，指导、考核下属企业的物资采购活动。下属企业负责本企业非重大物资的采购；向集团公司上报采购计划与预算；定期向集团公司上报采购报表；接受集团公司的过程监督与指导。

资产管理方面。集团公司负责资产管理体系建立；对下属企业重大资产的采购、投放及处置进行监管与评估：对集团资产在下属企业之间进行合理配置；协调下属企业资产使用关系。下属企业除配合集团公司开展资产管理工作外，对以下重大事项，须事先得到集团公司批准：购买或出售资产；对外投资；签订管理合同；赠与或受赠资产；债权或债务重组；研究与开发项目的转移；各种担保（包括抵押、质押、保证等）。

重大信息报告方面。集团公司与下属企业的信息责任人之间建立无障碍的信息通道和问责制度。下属企业总经理为本公司重大信息报告第一责任人，对以下重大事项应当在发生后及时报告集团公司：重大诉讼、仲裁事项；重大经营性或非经营性亏损；遭受其他重大损失。

（三）集团宏观管理范畴结构优化

根据组织设计理论，组织的设计应服从和服务于战略的核心功能。企业需要发挥战略控制功能，特别是要在人力资源管理、品牌公共关系管理、采购物流管理等方面体现价值，集团公司不但在法人治理结构上需要优化，而且在内部管理结构上进行调整。具体而言，集团公司除了要在集团总裁下设决策委员会、监察审计委员会、薪酬与考核委员会，还应当设立提名委员会，而且在涉及战略与投资、财务与审计、人力资源、共享平台（法务、品牌、信息系统）等核心业务的中心级部门职责中，明确将该建筑工程、商业管理、物业管理三个业务纳入管控范围。酒店管理业务的人力资源和品牌公关由该业务公司向集团报备处理。

新增提名委员会职能至少应该包括：负责对其董事会人员组成结构向集团总裁提出建议；研究下属企业董事、总经理甄选标准和程序，并向集团总裁提出建议；寻找具备任职资格的董事、总经理人选；对下属企业董事、总经理候选人进行审查并向集团总裁提出推选建议；对下属企业董事会其他专业委员会的人员组成提出推选建议；至少每年评审一次下属企业董事会的架构、人数及组成（包括技能、知识及经验方面），并就可能的变动提出建议；对下属企业的董事委任及其继任计划向集团总裁提出建议；适时检讨集团董事会的多元化政策。