包晓军

(上海华电闵行能源有限公司，上海 201108)

0 引 言

企业是通过组织形态来承载。其两个特征：目标一致、合作效率。随着项目的增多，规模的扩大，如果仍按原有的分工、职能和流程来划分层制和部门，流程体系会变得十分庞大而复杂，必然会导致目标的偏离，从而制约了生产力的提升。而企业的经营流主要分为三种：业务流(价值创造流)、资金流合物流。在业务流上控制质量，资金流上构建内控，在物流上控制成本。三者不可错位。因此，必须随着环境的变化，动态匹配与之相适应的组织体系，确保目标的一致性，企业才会有内在的动力[1]。对能源企业也不例外，随着能源结构的调整，分布式能源、新能源等清洁能源、可再生能源的不断涌现，这些“小”而“散”的能源企业已无法沿用传统大规模“火电机组”的管理模式来进行管理，必须探索一种适合其专业技术特点的管理模式来进行管理，横向一体化的管控模式不失为一种最优的管控模式[2]，国内部分能源集团如申能、中石化已率先行对区域内的内燃机分布式能源站的横向一体化管理。

(1)一体化管理模式是指企业围绕“产品质量、成本和时间”为中心对生产资料、生产设备和原料供应商、协作单位等要素进行优化配置和管理的一种管控模式，通过，对企业的人、财、物等资源进行最优配置， 以获得更高质量、更低成本、更快响应和满足市场所需要的产品和服务。一般分纵向一体化管控模式和横向一体化管控模式。

(2)纵向一体化是指企业根据生产原料的供应及生产工艺的转换过程，把“原材料—生产—营销”等环节从供应链的角度将“源”到“端”构成一条纵向业务链，实施统一管控，以压缩各个环节的成本来增加效益。

上世纪80年代开始，企业一般都采用纵向一体化的经营模式为企业带来利益，然而，随着整个经营环境发生的变化，其成本管控方面已不再具有优势。当前企业的经营目标，已不再由上下游供应链的紧密程度来衡量，而是由企业在某一方面具备所具备的核心竞争力大小来衡量。 因此，越来越多的企业开始更加关注专业性，以从全局和整体的角度来提升产品的在某一领域的专业竞争力，逐步向横向一体化转换。

(3)通常，采用横向一体化管理模式的企业在生产工艺、生产流程、产品或专业技术等方面相同或相近，通过合并，发展规模经济，可获得规模效益和优势互补。即从生产协同效应、经营协同效应、财务协同效应等优势来提高企业的管理效益。同时企业通过横向一体化可以在核心业务方面集中资源的同时，还可以利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。因横向一体化的企业仍然保留它们原有的法人资格和独立运作的实体，因此横向一体化管理实际上是一种虚拟集成的关系，它具有集中化和专业化的优势。

1 分布式能源站管理现状

以某能源集团为例，截止2021年底，该集团东部沿海区域公司所属分布式能源企业有三家，均为独立法人，分别为当地大型乐园、展览中心、知名高校提供冷热电压缩空气等不同种类的能源。

1.1 设备类型

根据分布式能源站的装机方案，三家能源站的核心装备均为燃气内燃机发电机组，配套烟气热水型溴化锂机组，辅助供能设备配备有离心式冷水机组、蓄冷蓄热罐等，有的能源站根据用户需求不同，还配备了螺杆空气压缩机组，具体见表1。

表1 设备类型

以上可见，三家分布式能源站在生产工艺流程、核心技术装备方面相同。

1.2 生产运营管理模式

乐园能源站生产管理采取自主管理方式，配置6名生产管理人员；运行自主，配置17名运行人员，日常维护采取外包方式，共有16名委外人员。

展览中心能源站生产管理采取自主管理方式，置7名生产管理人员，运行、日常维护全部外包，共有22名委外人员。托管公司为热电联产航改型燃机电厂。

高校能源站生产管理采取自主管理方式，配置6名生产管理人员(含托管公司3名管理人员)；运行、维护全部外包，共有17名委外人员。托管公司为重型燃机电厂。

由此可见，各能源站的管理模式确各不相同，各自独立。

2 存在问题

2.1 管理模式不合理

三家分布式能源站均属于内燃机空调供能机组，装机容量小，位置分散，具有“小而散”的特点，如生产管理采用原大型火电厂“大而全”的管理模式，或者依托大厂管理，除了设备类型不可参照之外，机、电、热、暖通、化、环等各专业的技术力量的配备也不均衡，无法满足各场站生产的实际需要以外，备品备件、技术力量等资源均无法实现共享，无法进行统一调配，运维成本较高。

2.2 生产管理体系不统一

分布式能源企业层面，尚未建立系统的、针对性的安全生产、经济运行方面的标准、制度和管理办法等。各内燃机分布式企业也参考重型燃机的安全生产管理办法，初步制定了分布式项目的生产运行规程、安全管理制度、检修管理制度等，但其针对性不强，不能体现分布式项目生产运行、安全管理、检修维护的特点，存在运行管理制度不规范，缺乏热(冷)、电负荷调度管理相关制度，技术监督等有针对性的管理制度[3]。

3 横向一体化管理成本分析

通过开展对所辖三家楼宇型项目内燃机企业的生产管理“1个管理主体+N个能源站”横向一体化平台管控模式研究，可进一步优化内燃机分布式能源站的管理模式，按照“科学、高效”的原则，集中区域内内燃机分布式能源站的技术力量，重新构建内燃机分布式企业的生产管理体制和运营机制，建立内燃机生产管控平台、各场站协同的管控体系。

3.1 企业的成本构成分析

按照企业管理的基本思想，一个企业群的总成本应包括:机会成本、交易成本和生产成本三部分。

(1)机会成本取决于企业群的竞争能力，可通过企业内部组织的管控模式的调整来降低。机会成本是企业生存的前提，机会成本越小，表明该企业的竞争力越强，这才是当今21 世纪最主要的竞争所在。

(2)交易成本取决于企业间的组织结构和协同关系，直接决定了供应链的运作效果。供应链企业群的交易成本可以通过有效整合供应链来降低。交易成本越小，代表供应链管理越有效，，即供应链上的企业之间均具有高度的信任、良好的契合度以及更加顺畅的信息交流。纵向一体化可以消除一定的交易成本，但目前社会的供应链的方式，这种整合的优势显然不再明显，反而会带来因不专业而增加管理成本，并带来一定的管理风险。

(3)而生产成本取决于企业内部或企业群之间的管控流程与协调控制的效率，，生产成本越小，说明企业的管理与生产协调功能越好。

3.2 规模效益降低生产成本

再以某集团在该区域的三个内燃机分布式能源站为例，因该区域内拥有颜巴赫内燃机发电机组14台，配套14台烟气热水型溴化锂机，18台离心式冷水机组，为国内最大的内燃机能源站集群。通过生产管理横向一体化管理后，可充分利用规模优势进行生产管理人员、运维外包人员、物料等资源的集约化配置。根据测算，仅通过集中采购、联储联备的方式，生产费用就可年节约81万元以上，经济效益明显，见表2。

表2 规模效益降低生产成本

3.3 协同效应降低管理成本

生产管理横向一体化后，可通过建立集中统一的生产管理集中管控平台，获取互补性的资源和能力。同时通过优化生产管控流程，减少重叠，产生的协同效应更加明显，竞争力更强，从而进一步降低管理成本[4]。

可见，通过同类型企业的横向一体化管控，企业的机会成本、交易成本和生产成本均可以降低。

4 实施方案

(1)进一步优化内燃机分布式能源站的生产管理模式，构建一体化管控平台。

按“1个管理主体+N个能源站”模式对所辖三家内燃机分布式能源站的生产管理体系进行重构。集中区域内内燃机分布式能源站的技术力量，重新构建内燃机分布式企业的生产管理体制和运营机制，建立区域内统一的内燃机生产管控平台、各场站协同的管控体系，同时建议研究论证内燃机供能企业设备维护中心的可行性，打破现由各企业独立招标委托模式，统一负责区域内内燃机分布式能源站的大小修及日常维护工作。

(2)集中监视平台建设研究

充分依托站内设备运行自动化水平的提升改造，按照“远程集控、少人值守”的目标研究“一厂多站”的远程集中控制的网络架构和解决方案，以进一步提高横向一体化管控模式的经济效益。

5 应用与推广

因此，对小、散同类型能源站企业来说，重新架构横向一体化的管理模式，加上非核心业务外包的策略和供应链管理方式是当今企业的必然选择。同样，对当前可再生能源产业日益扩大的风、光电等可再生能源站的管控模式也起到了借鉴作用。