国有企业人才工作现状思考及对策

2022-02-06冷洪海

石油化工管理干部学院学报 2022年3期

冷洪海

（中国石化工程建设有限公司，北京 100101）

“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源”。自党的十九大以来，人才强国战略已经成为中国全面建成小康社会的七大战略之一，人才工作已经成为建设创新型国家和世界科技强国的重要支撑工作之一。当下，“人才争夺”新闻已成为各地媒体关注的重点，重才、爱才、惜才的良好社会氛围正在形成，国有企业也纷纷提升人才强企工作力度，但是采取什么样的措施才能在“人才争夺战”中取得核心优势，值得认真思考和研究。

1 国有企业人才工作现状

1.1 人才管理情况现状

国有企业通常配有完备的人力资源管理团队，在招聘引进、薪酬福利、绩效考核、员工培训、档案信息等方面管理规范，有相对完整的规章制度。虽然国有企业在工资待遇上没有太大的优势，但在事业归属感、就业安全感、组织责任感等方面相比民企、外企等企业具有天然优势，有条件为人才建立上通国家发展战略、下接国计民生的职业发展平台，有条件为人才提供较多的福利和事业成就机会，社会存在感和荣誉感有比较优势。不过，在干部人才管理等方面，囿于传统人事管理范畴，国有企业人才标准相对模糊，措施手段相对单一，拘泥于表面化程序较多，人才管理的科学评测模型缺乏，人才管理专业化水平还需不断提高。

1.2 人才构成情况现状

从国有企业上市公司年报情况来看，大部分国有企业人才是按照生产、管理、研发、市场、财务等业务分类和研究生、本科等学历分类，业务分类的颗粒度又因企业类型差别而有所不同。抽查典型大中型国有企业的报表数据，对其进行分析，结果显示，资源垄断性国有企业的市场销售人员和技术研发人员比例明显比市场竞争性国有企业低很多，人数比例差距超过10%；而在市场竞争性国有企业内部，有的企业更加注重市场销售（比如2021年中国联通的市场人员占比达到50%），有的企业兼顾市场、研发和生产（比如2021年中国石化的这三类人员占比分别为29%、22%和38%）。对国有企业人员学历进行调研分析，结果显示，国有企业本科及以上学历人员比例在增加且具有显明行业特征。总体来看，国有企业特别是重点骨干企业现有人才构成很好地推动了企业的发展，不过人才的质和量等结构方面需要根据企业特点及社会的承受力进一步优化。在质的方面，需要结合企业战略及发展需要调整专业知识、技能水平、职业素养等构成与配置情况，用行业内外对比数据建立适合企业自身的知识、技术、能力结构。在量的方面，需要关注人才配置模型，增强效益核算研究，避免工作安排具有个人风格。

1.3 人才潜力情况现状

人力资源是企业发展的第一资源，人才的潜力决定着企业的未来，蕴藏着具大的财富创造能力。企业对人才的吸引力是衡量人才潜力的一个重要指标。据前程无忧发布的《2021中国重点大学应届毕业生求职状况报告》显示，79%的211/985高校毕业生求职首选国有企业，而且近三年来这个数据逐步攀高。据智联招聘发布的《2021中国海归就业调查报告》显示，2021年在国内求职的海归总人数及应届留学生人数基本和2020年持平，较疫情前2019年猛增33.9%，2021年向国有企业投递简历的海归人数同比增长3.7%，有3成留学生期望进入国有企业就业。上述数据说明近年来国有企业对人才的吸引力越来越强。虽然在各类企业中，国有企业的工资待遇不是最有竞争力的，但是由于国有企业稳定且广阔的成长环境和有归属感的工作环境，所以国有企业获得了优秀的潜力人才的追捧和肯定。不过，随着近年来技术和管理的不断进步，一些国有企业对顶尖技术人才的需求更加强烈，国有企业对高端人才的吸引力还有很大的提升空间。

2 国有企业人才工作存在的问题

当前，我国进入新发展阶段，国有企业要成为支撑经济社会发展的“国家队”，就必须在高质量发展方面上新台阶，在科技自立自强上展现新作为，实现做强做优做大国有企业的总目标，面对新的使命与目标，国有企业要结合企业特点认真审视人才工作对企业战略的支撑力度。

2.1 人才工作专业化不强问题

尽管国有企业有完整的规章制度，但是很多规章制度过于笼统，针对传统人事、劳资、培训等管理或服务方面的内容较多，针对人才管理的内容专业性不强，人才管理理论学习和管理工具使用更多地停留在初级阶段，内部人才需求管理、人才标准的定义、人才进出法则、人才测评工具等缺乏科学的手段和工具，更缺乏实践的经验。人才管理观念以传统的人事管理经验为主，人才使用以“熟人”居多，人才选拔以谈话考察为主，人才测评“个性化”“简单化”特征较为突出，人才管理对国有企业高质量发展和科技自立自强等目标支撑力度不强。

2.2 人才市场化水平不高问题

国有企业的事业归属感、就业安全感、组织责任感造就了企业内部人才队伍的相对稳定，容易滋生非市场化现象，造成职位能上不能下、人才不易进也很少出、薪酬激励作用不明显等现象，情况严重时会形成“铁情面”难于拒绝、“铁位置”难于突破、“铁山头”难于无私等困扰国有企业人才发展的不良企业文化。国有企业很少积累知识、技术、能力人才结构数据，缺乏配置增强效益核算模型的研究，很多国有企业的人才结构随意性特征突出，市场化水平不高，人才低水平竞争或内耗情况明显，进而导致企业人才创新意愿不强，改革动力不足，企业效益随着市场变化而变化的情况较多，人才管理逐渐走向死胡同。

2.3 人才机制壁垒难破问题

国有企业通常都有如集团总部和国资委等上级单位，上级单位通常使用工资总额、用工总量等管理措施间接参与国有企业管理，而国有企业通常会根据上级单位的指导而不是市场的需要开展人才管理工作。在市场化高度竞争的行业环境下，一些国有企业有时会因为这些机制壁垒的存在而流失部分人才，关键人才引进困难，有时无法根据企业所处市场环境制定系统性人才管理策略，无法根据队伍建设需要建立市场化薪酬措施，也无法根据具体短板来制定企业个性化的人才制度，这导致大多数国有企业战略与效益等各种目标难以满足期望值。

3 国有企业人才工作核心对策

人力资源是企业发展的第一资源。基于新发展阶段做强做优做大国有企业的总目标，国有企业人才工作要着力完善有效的监督与授权、净化企业文化与价值观、建立有效的人才标准，进而推动国有企业人才工作迈向新阶段。

3.1 完善有效监督与授权，破除人才管理机制壁垒

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，根据企业的性质定位、行业特点，国有企业可分为商业类、公益类等多种类型，每一种类型又可具体分为全要素市场化、部分要素市场化等不同形式，针对不同类型的国有企业，采取有区别的监督与授权是国有企业做强做优做大的应用之道。

要在不同类型不同形式的国有企业实现高效的人才管理，就必须在人才筛选、人才任用、人才发展和人才保留等方面取得相对优势地位。这些优势的建立不仅需要国有企业自身管理系统的完善，更需要国有企业的各类上级单位在人才政策制定、资源整合、环境营造、服务供给等宏观和微观方面给予充足的支持与指导，而根据国有企业的特点采取有效的人才管理机制监督与授权是推动企业高效运营的根本之道。若要实现人才管理机制的有效监督与授权，必须提高站位，放弃“本位主义”，建立具有中国特色社会主义国有企业人才管理机制监督与授权体系，打破一切不利于国有企业核心人才作用发挥的机制壁垒，推动人才管理向科学化、系统化和高效化迈进。

3.2 净化企业文化与价值观，重塑人才作用内在活力

有效监督与授权体系是从外部破除人才管理机制壁垒等本源性难题，但是无法从人的内部激发人才作用活力。面对人才作用内在活力难题，国有企业可以向华为学习。《华为基本法》形成了“不护短、不掩饰”的奋斗者文化，建立了“以客户为中心”的价值观，基于奋斗者文化和“以客户为中心”的价值观，深刻剖析出10个内耗，18项具体懈怠行为，通过考核体系、评价体系、分配体系等人力资源管理工具和自我批评等价值观统一措施向“各自为政”“故步自封”“站队”“Yes Sir”“喊口号”“拍马屁”“官僚主义”等不良文化宣战，确保从中高层管理人员到基层所有人员通过具体工作和行为为本人坚守企业文化和价值观进行背书。华为的企业文化和价值观融入了每个人的工作流程、工作目标，成为了人才立身华为的根本思想和意识。

国有企业发展到今天，企业文化已经相对成熟，而人才文化从属于企业文化，是企业内部的一种文化形态范畴，又是企业文化的一个重要载体。由于人才问题相对敏感，所以很多国有企业在文化建设时常常回避人才文化，放弃了激发人才作用内在活力的重要手段，也放弃了企业直面人才工作根本问题的机会。梳理国有企业文化特别是涉及人才文化的内容，积极学习先进企业的人才文化和价值观，着重塑造适合企业发展阶段的人才文化和价值观，坚决避免企业人才文化成为墙上和嘴上的口号，逐渐形成有利于激发人才活力的国有企业行动方案，进而完成企业文化和价值观的净化，从人的内部构建人才作用发挥的内部驱动力。

3.3 建立有效的人才标准，推动人才管理价值创造

人才管理起源于人力资源管理，近年来又区别于人力资源管理而发展成为独立的人才管理学。人才管理学侧重于研究人成才、用才的规律及人才的本质特征和具体特征，研究人才地位和作用发挥等内容，因此人才管理关注的核心是“人才”，其底层技术是“人才标准”即人才模型的企业定义。明确有效的人才标准是企业发展与员工现实需求的有机统一体，有利于引导人才持续发展和调整提升方向以满足企业和个人的需求，推动人才可持续发展；明确有效的人才标准是基于类型、层次等人才成长模型的企业定义，有利于实现人才精益管理高效开发，实现人才分级分类评价、培养等精细管理措施的落实，有利于推动人才筛选、人才任用、人才发展和人才保留等系统性理念的发展。

构建和实施人才标准的过程是思想统一的过程，也是价值观融合的过程。要建立有效的人才标准，最重要的是要拥有具备人才管理理念和企业管理能力的复合型内部管理专家，设计好人才标准模型，规划好人才标准作用定位，搭建好人才成长通道，再造好岗位管理体系，从而形成适合企业的有效力和有效果的人才标准和人才标准应用系统方案，推动人力资源各模块管理手段协同提升，促进人才管理重要参与者的价值融合，实现人才管理支撑企业高质量发展的需要。