◎曾力

会议管理是企业管理中的重要手段之一。房地产行业产业链比较长，需要整合的资源多，关键节点的分析与研判离不开各种会议。会议是不少房地产企业的痛点，会议多，会议时间长，会议决策困难，最后由信心满满的解决问题变成疲劳应对，各个管理层级累得够呛，效率却很低，消耗大量财力物力。在向管理要效益的时代，运营管理过程中确定哪些关键会议应该召开，何时召开，人员范围，会议的输入输出标准，决定会议的质量。构建高效、合理的运营会议体系对现代房地产企业意义重大。

一、房地产企业低效会议的成本

房地产是周期行业，尤其在下行期降成本就是保利润，逐步意识到混乱会议管理在时间和费用方面都带来严重浪费。从费用方面简单计算会议的直接成本，直接成本=参会人员平均时薪×开会人数×会议时间+办公室房租+会议差旅费+各种后勤保障费用，且未计算参会进行的准备时间，中断重要工作的时间，及路途产生的时间所带来的薪酬费用，以及外部单位参会的费用。一个10 人左右的2 小时中层会议，按以上公式计算，直接成本最少在5万元以上，如果是更高层级的、跨区域的会议，成本还会成倍增加。

从时间方面看更为可观，间接成本=耽误的时间（天）×单位时间的财务成本。如果召开了一个低效的关键会议，那么当天的时间被耽误，以及会议成果调整的时间我们暂且按照3天进行计算，那么一共耽误4天时间。如果这次会议没有产生任何效果，假设这个项目的货值为20 亿，意味着20 亿的回款整体晚了4天。按10%的利率计算，1 亿的资金成本每天为3万元，那么这次低效会议所带来的间接成本约为240万元。这还不包括由于时间延误带来的市场风险等造成的损失。按照这个口径，房地产企业真可谓是“一会千金”，一个小时低效会议烧钱百万不是天方夜谭。

二、房地产企业会议管理的普遍问题

房地产企业开会不是简单的发个通知、找个会议室、准备个会议议程那么简单，会议管理是房企管理能力的一个重要体现，低效会议不单造成浪费，还会带来一系列管理问题。以下总结几个低效会议的特点：

1.缺少健全会议管理体系。

没有分清楚公司层面和项目层面的关键节点和重要的阶段性成果，造成眉毛胡子一把抓，也就是会议没有计划性。简单事项和关键节点同等对待，容易造成“小事开大会，大事没开会”的情况。

2.简单事项复杂化。

开会是为了解决实际问题，但分清楚哪些事项需要开会、哪些事项不需要开会也很关键。当前行业下行中，不少房企为了降成本，开始精简会议，这也说明很多会议是无意义的，可以砍掉不开，或是放到线上，比如QQ 群或微信群里解决。

3.会前沟通和准备不充分。

会前的充分准备和沟通是一场会议成功的基础，很多房企没有意识这一点，造成会议出现一些低级错误。比如经常临时召集一个会议，会前没做任何准备，或是会议召集人在传递了会议召开的消息后，没有提前协调安排会议资料、会务工作的意识，造成会议效率低。

4.会议拖堂、跑题。

目前，很多房企在开会中存在“开会准时，散会不准时”现象。每个会议都有会议主持人，但很多情况下，会议主持人没有很好有效管控会场，在会议中没起到引领的作用，造成会议流程无人管控，会议拖沓。比如会议要求汇报时间5 分钟，当发言人汇报超时，会议主持人没有及时提醒或中止发言；当有人汇报跑题时，会议主持人也没有介入打断。

另一个容易造成跑题和拖堂的是PPT，不少发言人喜欢做详细的PPT 辅助讲解，实际上复杂的PPT 很可能带来反作用，发言人随着PPT 发散思路，而参会人忽视发言人的讲话，只顾着拍摄PPT，散会后很少人会重新回顾照下来的PPT。

5.会后没有追踪机制。

“散会不追踪，开会一场空”，会后的追踪机制是提升会议效率的关键因素。开完会议后，核心问题依旧没解决，决议事项无人追踪，落实情况无人反馈，造成问题依然存在，没能解决和落实，成为一场无效会议。

三、构建适合自身的运营会议体系

“房住不炒”已成为行业的主旋律，在新的背景下，房地产企业要在管理上从粗放逐步走向转为精细，会议管理是重要一环，也是管理提升的重要抓手。

房地产企业一般将会议分为运营类会议和非运营类会议，非运营类会议聚焦公司战略发展、行政办公、人力资源等议题研究，而运营类会议更加聚焦业务和项目，如企业经营、项目定位、方案设计、总控计划和目标成本等议题的研究和决策，下面我们重点探讨运营会议体系的构建。

（一）如何建立高效的运营会议体系

1.依据不同的管控体系进行设计。

不同类型房企有不同管控体系，最重要的是要根据管控体系来规划会议体系。地产行业开发周期长，任务节点多，项目分布广，要让会议管理成为企业管理的抓手，最重要的一点是要根据房企的管控体系，合理规划设计会议体系，确保会议体系与企业管控体系一致。

房地产企业管控体系，按照不同的战略、规模和管控能力，一般分为战略型管控、运营型管控和操作性管控，不同的管控体系决定了总部与项目权责的划分不同，对关键决策点的设置不同，因此运营会议体系需匹配不同的管控体系进行合理配置，既要实现精简高效，又要确保风险可控。

比如我司实行类似战略偏运营型管控模式，采用强矩阵组织架构，总部服务支持项目公司，尤其是项目前期力量较为薄弱的时候。结合公司实际，构建了“1+10”运营会议标准体系：

“1”是指运营例会，采取双月会的形式。会议输入内容：公司年度指标完成情况看，项目公司汇报月度工作情况、未完成原因分析及下月工作计划，下阶段各项目重点与难点，及应对预案。会议输出内容：会议纪要、会议落实事项清单。

“10”是指10 大专题运营会，分别如下：

投资决策会。会议输入内容：地块可行性研究报告。会议输出内容：项目可行性研究报告。

定位策划会。会议输入内容：项目定位报告，设计规划强排方案（可包含于《定位报告》）。会议输出内容：项目定位报告，会议纪要。

建筑方案、景观方案和装饰方案设计评审会。会议输入内容：项目建筑方案设计成果及项目建筑方案阶段材料设备选型清单，项目景观方案设计成果及项目景观方案阶段材料设备选型清单，项目装饰方案设计成果及项目装饰方案阶段材料设备选型清单。会议输出内容：会议纪要，设计评审记录，材料设备选型评审记录。

总控计划评审会。会议输出内容：项目总控计划。会议输出内容：关于确定总控计划的会议纪要。

目标成本评审会（方案版）。会议输出内容：各阶段目标成本测算成果。会议输出内容：关于确定目标成本的会议纪要。

整体营销策划会。会议输出内容：项目整体营销策划方案。会议输出内容：关于确定项目整体营销策划方案会议纪要

项目启动会。会议输入内容：项目主要运营目标（包括但不限于项目销售总额、回款总额、项目净利润总额、项目计划节点达成率（单独考核首开节点）、项目目标成本、项目现金流平衡时间、交付成功率、人才培养目标等指标要求），项目定位策划（包括但不限于市场分析、竞品分析、项目定位、业态组合、户型配比、分期规划建议、价格规划、推盘节奏和销售计划、回款计划等内容），方案设计（第七条包括但不限于包括总图及基本指标、业态分布及指标、总图标高变化情况、土方平衡图、配套方案、展示区及样板房设计原则、景观设计原则、户型设计、立面设计等内容），目标成本（包括但不限于项目总体及分期目标成本、项目总体目标成本各版本对比分析、合约规划、项目成本管控关键风险点及应对措施、成本分摊等内容），运营计划（第九条项目运营分期规划、项目各分期分批总控计划、展示区专项计划、精装修专项计划、项目现金流回正周期表等内容），工程策划（第十条包括但不限于施工组织、施工总平面布置、现场及周边条件难点、技术管理及样板带路规划、交房风险点管控、质量管控点、工程排期等内容），财务管理（第十一条包括但不限于资金来源分析、融资方案、现金流分析、利润规划分析等内容），项目核心团队方案（第十二条包括但不限于项目组织架构、部门职能及编制、项目班子组成、项目关键岗位人员建议，项目其他人员选拔及招聘方案等内容）。会议输入内容：关于确定成果会议纪要。

开盘方案及销售价格方案评审会。会议输入内容：开盘方案及销售价格方案。会议输出内容：关于确定开盘方案及销售价格方案会议纪要。

目标成本评审会（施工图版）。会议输入内容：各阶段目标成本测算成果。会议输出内容：关于确定目标成本会议纪要。

项目后评估会。会议输入内容：项目后评估报告。会议输出内容：会议纪要，项目后评估报告。

其中7个专题评审会集中在项目前期，能更好利用总部资源集中优势帮助项目把控方向，规避开发风险。

2.实现会议体系与运营体系相兼容配合。

运营体系是房企控风险、增利润的关键，也是企业核心竞争力。在运营体系中，建立与运营体系相兼容配合的会议体系，会使运营体系更高效、发挥出应有的作用。例如，我司实行的“3971”项目开发目标。“3”是指拿地后3个月开工“；9”指拿地后9个月开盘；“7”指开盘去化率达 70%；“1”是指 1年内股东现金流回正。根据“3971”构建起以运营目标书、年度运营目标和项目总控计划为主轴的运营目标体系，匹配制定“1+10”运营会议体系，围绕项目全生命周期10个关键节点召开专题会，确保阶段性成果能有效夯实，并最终实现目标。计划体系、阶段性成果体系和会议体系结合起来，提高了节点决策质量，提升项目开发效率，为实现“3971”目标打下坚实的基础。

另一个例子是龙湖。龙湖将会议管理体系与其PMO 体系紧密结合。

PMO 即项目管理办公室，龙湖的PMO 体系将项目公司的PMO 定位为公司项目运营决策机构，PMO 运作方式是PMO 会议。PMO 用人准则是“不能决策、无决策能力、无决策权力”的人不得列会，“不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺”的人员不得成为PMO 成员。由此可见，龙湖非常重视会议的质量，利用高效运营会议体系为PMO 服务。

3.项目启动会颗粒度要细。

目前，运营类会议管理是房地产行业管理中最受关注的部分之一，项目启动会是项目运营类会议中的最关键性会议，会议是对项目进行全盘推演，对项目成功标尺进行定义，对总控计划进行梳理、对目标成本明确、对重要影响项目的重点工作和工作质量进行铺排，完成资源匹配，最后形成上报集团的《启动会成果》。《启动会成果》的颗粒度应该匹配企业当前的管理水平，否则将面临计划与执行两张皮的局面，但随着管理水平不断提升，《启动会成果》的颗粒度应该不断变细，以便更好的指导项目工作。

（二）在会议中引入PDCA 循环工作法

如何让会前准备、会中执行和会后追踪循环应用是一个高效会议的成功关键。PDCA 循环工作法就是一个合适的工作方法。每一个会议都可以应用PDCA 循环，会议参与者能在循环中找到自己的位置，做好自己的部分，推动这个闭环运转。

PDCA 循环又叫戴明环，分别是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）的第一个字母，PDCA 循环就是按照这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。每一个会议都可以应用PDCA 循环，会议参与者能在循环中找到自己的位置，做好自己的部分，推动这个闭环运转。

P（plan）计划，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定；

D（Do）执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容；

C（Check）检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

A（Act）处理，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA 循环中去解决。

每一个会议都可以应用PDCA 循环，会议参与者能在循环中找到自己的位置，做好自己的部分，推动这个闭环运转。

以会议章程为例，标杆房企有着精细的会议章程，会前准备、会中控制、会后追踪步步到位，这其中运用的就是PDCA 循环理论。

1.会前准备上。

一是要规范参会人员范围，尽量减少扩大会议；二是会议资料上，组织部门需提前通知参会部门做准备，无方案或初步方案的不开会；三是需要审议的资料要在开会前报给决策人研究。

2.会中控制上。

会议中要充分发挥会议主持人作用，主持人负责会议时间把握和流程管控，并引导与会人员迅速准确的对议题进行决策，确保会议有结论。

3.会后追踪上。

会后要及时形成会议纪要，对会议中的决策和意见做好存档；对要持续跟踪工作进度的，设专人负责检查督办决议事项，并定期向领导汇报事项的进展。

四、总结

会开会、开好会是房企提升整体管理的必经之路，房企无效的会议管理必然对整体管理造成影响。在现阶段地产行业考验精细化运营管理能力时，建立高效系统的运营会议体系，可以帮助企业提高整体管理水平，强化资源整合优势，从而更高效的实现企业管理。