企业财务共享模式下内部控制问题与措施

2022-02-06李楠

经济技术协作信息 2022年27期

◎李楠

一、引言

财务共享模式，作为一个先进的财务管理方式，其有效性对企业的发展影响重大。财务共享模式不仅可以帮助企业管理工作越来越规范，还可以促进企业实现财务管理的转型升级。财务共享模式的使用，体现了业务流程的规范化和统一化，体现了财务管理与高新技术的双向融合。越来越多的企业积极研究如何通过建立财务共享中心来降低成本提高效益，但由于财务共享中心内控管理的不到位，存在着各种问题，因此，企业需要制订内控的解决措施，不断提高现有的财务管理水平，并努力加强对风险的防范能力，为企业发展提供有力支持。

二、财务共享模式概述

财务共享服务是企业集团在组织中进行的一项财务管理变革，企业在集团层面成立财务共享服务中心，将集团内分子公司原来分散的财务处理职能集中在财务共享服务中心，使各分子公司共享财务共享服务中心的财务处理服务，以促进企业集团降低成本、提高效率、保证质量、加强管控。在实施财务共享模式的过程中，我们逐步发现它的特点，具体体现在规模化、标准化和信息化方面。标准化，作为财务共享服务的首要特征，是指为了使用此种管理模式，会对业务活动的开展、操作进行明确的要求和规定，标准化的操作提高了作业效率，方便各种管理工作的有序开展，及时发现问题并进行整改；信息化，作为重要特征，主要是指管理模式需要高超的技术水平，有了高新技术作为支撑后，企业通过对高度集成的IT系统、高新技术软件与现代化硬件系统的运用，充分管理好本单位的财务工作；规模化，主要是指企业本身需要具备一定规模，对企业内部不同的组织机构进行整合，以便形成规模化经济模式，有效控制企业成本，有效优化企业内部的组织机构，不断提升企业管理的专业化水准。

三、财务共享模式对财务工作的影响

1.对财务模式的影响

财务共享模式是在财务信息化基础上发展而来，这种模式下，每一名财务人员无须直接对接业务人员，就可以掌握各项业务中产生的会计资料、获取相应的财务报表，从而使得企业财会工作的流程更加精简，专业化程度更高。另外，财务共享模式也进一步提升了企业财会工作对信息技术的依赖性。在享受财务信息系统提供诸多便利的同时，保障信息系统和信息数据的安全也成为新时期财务工作的一项重要内容。

2.对财务人员的影响

实行财务共享模式后，企业财务工作的内容、方式、要求等各方面均发生了明显变化。财务共享模式固然有着显著的优势，但是对于财务工作者来说，也会受到首当其冲的影响。部分财会人员因为不能在短时间内适应新环境，不熟悉新流程、新要求，可能给企业造成负面影响和经济损失。当然，除了负面影响外，财务共享模式的推广及应用使得财务人员不需要从事重复、烦琐的信息收集工作，能够一展所学，有利于自我价值的实现。

四、财务共享模式内控构建的必要性

1.有利于企业降低经营风险

传统的分散式的财务模式下，各分子公司自行进行财务核算，集团公司财务部门负责对各分子公司的经营结果进行合并汇总。财务人员的背景不同，对财务知识的理解不同，对新会计准则颁布的洞察敏锐度不同，就有可能进行不同的财务核算，集团公司财务部门得到的经营结果就会有所偏差，不可避免的带来了经营风险。集团公司建立财务共享中心，分子公司取消财务核算功能和人员，仅保留财务分析、业务支持、报税等财务职能和相应的人员。财务共享中心主要承担集团范围的财务核算职能。财务共享服务中心的人员通过分组完成不同类别的业务提升专业化程度，还可能根据需要承担财务分析职能、税务处理职能。财务共享中心的建立，使得财务信息的准确程度得到了提升，保证了财务信息的质量，加强了财务人员的责任感，能够有效帮助企业降低运营风险的发生程度，奠定了企业良性发展的基础。

2.有利于强化财务管理能力

建立财务共享模式，并不是简单的将财务人员物理的集中在一起，而是对现有的组织机构、人员配置、处理流程、信息系统都进行改变。根据企业的发展目标，对财务流程进行再造，使得企业业务流程与财务流程契合度越来越高，财务共享中心承担集团范围的财务核算职能，财务流程越来越高效，财务管理服务越来越优质，财务管理能力不断得到提高。企业不仅可以高效地进行财务管理，有了财务共享中心，评价体系建立起来也更方便，企业的各类业务活动也可以得到有效的规范。

3.有利于推动企业战略发展

为了满足市场需求、适应铁路行业迅猛发展，铁路内部组织机构越来越多，职能设置更加的细化，但这种方式会导致机构臃肿、增加部门管理成本，影响了财务管理工作的顺利开展，对内控工作开展也带来了负面影响。财务共享模式的建立，使得企业可以按照战略发展目标，对财务管理实施共享化、集中化处理，财务管理的数据越来越精确，财务内部管理越来越高效优质，有效帮助了企业进行战略性发展。

4.有利于优化内控流程

传统的分散式财务管理模式，存在着人员编制不合理、机构重复设置的现象，财务内控需要层层审核、分级管理，除了增加财务工作的成本，还不利于风险的早发现、早控制，整体效率较低。财务共享模式建立后，各分子公司不再进行会计核算，各个业务部门的数据统一发送到财务共享服务中心，简化了整个运行流程，消减了不必要的岗位，精简了运行机构，基层财务人员不再需要进行数据收集、核算等工作，把精力用于技术含量更高的会计分析、风险评估等工作，企业的管理质量和效率都会得到提升，进而实现内控水平的提升。

五、财务共享模式下内控存在的问题

1.财务共享中心职能定位不明确

不同的企业，对服务目标的确立不同，目标的确立应符合企业的实际情况。但如果财务共享中心集中化管理只是“简单罗列”，那么财务共享中心职能的安排会不合理，导致财务人员职责不明确与财务岗位交叉。而职责的不明确和岗位交叉，又会造成内部控制薄弱，容易存在财务管理漏洞。长此以往，财务人员可能会对工作环境难以适应，缺乏工作主动性，无法为企业带来增值。

2.财务共享中心组织架构不完善

财务共享中心的建立需要对业务流程再造，完善组织架构是财务共享中心定位成功与否的关键环节。一方面建立财务共享中心的意识只停留在财务部门，会让其他部门的参与感不强，对公司业务无法进行集中和优化。另一方面虽然部分部门系统已建立关联，但部门之间缺乏沟通，没有对相应人员进行培训，导致做出来的财务共享中心模块不流畅。

3.财务共享中心信息化建设缓慢

企业拥有的业务类型不同、所处地域的不同、使用的财务管理方式不同，都会使各分子公司整合进度缓慢，各分子公司业务统一难度大。建设财务共享中心平台，需要创建业财之间的新模块，适应和磨合也需要一定时间。财务人员需要学习新的操作系统、规范的业务流程和统一的核算标准，带来信息化建设缓慢。如果忽略各公司实际情况，各单位急于求成，快马加鞭的建立财务共享中心，最后只会增加财务人员的工作负担，达不到财务共享中心的理想效果。同时各类业务模块都需要通过相关的数据信息进行有效连接，如果与财务活动相关的某个环节出现问题，系统出现漏洞，那么将会严重打击企业的经营管理。如何根据企业的实际情况，构建效率集中、安全性高的数据库，将是管理人员应认真思考的问题。

4.缺乏完善的风险评估机制

财务共享模式的建立，本身就是一种创新。在传统分散式财务管理模式转换为财务共享模式的过程中，风险肯定会大大增加。比如，在企业刚开始建立财务共享模式时，制度建设尚需健全，财务人员缺乏对财务共享服务中心运作模式的了解，在操作过程中有不规范的现象发生，进而引发财务风险。财务共享模式下，风险多样、高发和隐蔽的特征，决定了风险防控应作为内控中的核心任务。越来越多实行财务共享模式的企业已经意识到风险防控对企业的影响十分深远，鉴于风险评估机制建立起来尚需时日，评判时缺少有效可靠的指标，很难及时发现风险，限制了内控水平的提升。所以，完善的风险评估机制，得到了越来越多的重视，成为财务共享中心运行工作进行的关键。

5.财务共享中心风险控制不到位

以往进行财务管理时，要求财务人员了解企业所开展的业务、并依据业务需求，做好财务管理工作。随着财务共享中心的建立，共享中心的财务人员进行集中核算，逐渐远离业务活动，对企业会计工作并不十分熟悉，对业务的真实性无法保障，同时在传递过程中可能存在信息偏差、信息滞后和信息掌握不及时的情况，业财融合实现难度加大，内部控制机制需要完善。企业实施财务共享模式，各分子公司的财务人员仍保留，如果没有进行具体的职能划分，可能会带来职责不清和财务工作效率低下。

6.财务人员的综合素质参差不齐

财会专业的财务人员参差不齐，从事财会岗位的财务人员能力也各不相同。每个人的财务知识体系、对业务活动的理解见地不同、职业道德水平不同，都会影响财务人员核算过程中的判断水平。财务共享中心的建立，财务共享的财务人员要面对大量核算工作、审核工作，由于自身业务能力的局限、核算处理会有所不同，审批标准难统一和不熟悉财务共享平台的操作都对审批时效产生十分重要的影响。另外员工在一个岗位待的太久，会使人觉得工作无挑战性，实现不了自身价值，限制了自身发展，最终导致原有的人才流失。部分思想固化的财务人员，还停留在传统的管理模式，对电子票据和电子会计资料不接受，害怕电子资料被损坏、丢失、泄露，面对新兴事物时存在抵触心理，不利于财务共享中心的平台建设。

六、财务共享模式下内控解决措施

1.建立健全财务风险评估体系

在企业经营活动中，风险是企业无法避免的，为了降低风险的影响，财务风险评估机制的设置就显得十分重要了。财务共享模式的推行，需要警惕各类财务风险发生的可能性，对风险进行识别并加以控制，确定风险应对与解决方案，最大程度保护企业的利益，把利益受影响程度降到最低。比如，对风险进行定性和定量分析，形成风险清单，让员工知道哪些流程是有漏洞的、受影响程度较大，并确定风险应对顺序与实施方案。

2.明确财务共享中心职能定位

财务共享中心职能定位明确，对财务资源的整合有很大的帮助，有利于企业财务效率的提高。财务共享中心建立前，企业应根据成本效益原则，充分调研，借鉴前人的经验教训，结合本企业的实际发展情况，研究适合本企业的财务共享模式。建设财务共享中心，企业不能只是追求速度，而要从本单位实际出发，对职能进行准确规划，按部就班推进，发现问题及时整改，总结经验。集团公司还应全面考虑各分子公司的财务系统，通过与二级单位的有效沟通，进行机构的精简，制定符合财务共享中心的财务岗位职责。

3.完善财务共享中心组织架构

集团公司组织机构的复杂会让财务共享中心组织架构的创建变得棘手。以下几点需要注意：一是财务部门负责宣传财务共享中心建立的必要性重要性，提升员工对财务管理变革的认可度和财务共享中心组织架构创建的参与感。二是加强各部门沟通，各部门集思广益，出谋划策，对财务共享中心的组织架构提出建议，并据此思考其与本部门组织机构的关联性，思考如何优化业务活动。各部门应该结合企业发展目标，配合完善组织架构，相互间培养合作能力，共同争取各部门业务管理的价值最大化、探索高效率的财务管理模式。

4.完善内控管理环境

为了确保财务共享模式得到充分运用，企业应结合自身实际情况，做好财务岗位设置与调整，减少不必要岗位，做好组织结构建设。同时为了提高企业财务共享中心员工的工作积极性，平时加强沟通与配合，定期开展业务培训，科学合理地制定晋升方案，使员工主动投入到财务共享模式学习中，全面提升财务人员的综合素质。并且在财务共享中心的运行中实施轮岗制，一是让员工全面了解整个工作流程，二是减少一人在同一岗位做太久带来的风险。新的财务管理模式的运行，需要同步制订内部控制规范的内容，使其符合企业的长期发展，并且要覆盖企业经营的所有业务流程。

5.加强企业内部监督

内部监督应成立一个独立的内控评价小组，配合各子公司内审部门的工作，并且评价小组的人员不能由制定内控制度的人员担任，要独立于审计部门和中心小组。评价小组随时监控和评价财务共享中心的运作，有问题及时指出整改，并对整改的效果进行追踪。为了提高会计信息的质量，要落实不相容岗位相分离的规定，并明确各岗位的职责，建立责任追究制度。同时，将监督嵌入财务共享中心的各操作流程，做到实时检查控制监督，防止企业的利益受侵害。

6.推进财务共享中心信息化建设

财务共享中心的建设，离不开现代化分析、具有操作能力的数据平台。根据本单位实际情况和发展要求，通过对互联网报销，ERP软件以及影象管理等手段的运用，逐步开展系统建设，保证系统的建设质量，避免漏洞问题的存在；同时需要对管理系统进行科学运用，并要做好共享平台维护，确保系统漏洞与问题可以得到及时修复，有效消除各项安全隐患，将信息安全各方面风险控制在可承受范围内，确保信息安全管理工作开展的有序性。

7.做好财务共享模式的推广

财务流程再造，作为财务共享模式核心内容，越来越需要得到企业管理层的重视。企业在具体展开流程建设时，需要按照企业会计处理流程以及核算方式等，有针对性地展开流程建设，应避免直接套搬其他企业财务流程的状况，从本企业实际情况出发，财务流程建设符合本企业的实际情况，保证财务流程实现适用性与实用性，以防对管控工作开展形成负面影响。例如，企业在进行货款结算过程中，通过利用应付账款系统的方式，完成费用确认以及增值税发票接收等工作，可在影像系统等先进技术配合下，将发票信息及时传递到财务共享系统内，从而自动对其展开处理，做好财务管理。