制造企业物资采购管理效率提升策略研究

2022-02-06季思妍大庆石油化工机械厂有限公司

品牌研究 2022年16期

文/季思妍（大庆石油化工机械厂有限公司）

在制造企业发展进程中，生产的主要目的即为销售，而采购的主要目的则是为了生产。基于物流视角进行分析，在企业内部构建合理的采购流程，才能保障企业正常生产、销售活动。因此，采购管理在制造企业发展进程中发挥着极其重要的作用。企业需对采购工作实现进一步的管理与控制，落实采购成本管控，切实提升制造企业行业竞争力，保障企业良好发展。

一、制造企业物资采购方式分析

（一）公开招标

公开招标主要包含公开招标和电子招标两种类型。公开招标先由制造企业采购部经办人，将投标邀请函向多家符合要求的供应商投递，在投标邀请函上应当明确投标报价时间要求、投标的业务范围、具体报价要求等。供应商将密封的投标书，在最后时间期限前，送至指定竞标地点，在竞标现场由制造企业采购总监、采购员、财务部代表及企业法务部成员组成的招标委员会与投标供应商同时现场开标，最后经过制造企业招标委员会全体成员共同商议，对标书进行分析，综合比较之下选择价格低廉、质量良好、服务优良、交货期限快的供应商进行合作。电子招标顾名思义则为网上电子竞拍，价格最低者供应商为中标者。

（二）排他性谈判

由制造企业需求部门、采购部门、法务部门及财务管理部门人员，共同组成采购谈判小组，采购小组在企业的管控制度之下，首先基于企业经营管理状况及需求做好谈判文件，谈判小组内每位成员都需明确与供应商谈判的目的及内容，事先从符合需求的备选供应商中，挑选至少三家供应商参与谈判。谈判小组与供应商分别进行一对一谈判后，向供应商发出采购物资询价表，并要求供应商在规定时间内上交真实准确的询价表，经过谈判小组充分分析考量后，选择一家质量稳定、服务大致相等、价格最低且符合制造企业需求的供应商进行合作，该供应商即为最后中标者。

（三）单一来源采购

在保障采购商品及服务质量的前提之下，制造企业采购部门、需求部门、财务部门及监督管理部门，与指定供应商经过价格谈判后，形成准确的采购询价单，将其报送至分管采购的管理层人员进行审批，审批通过后，采购部门与供应商签订相应的采购合同，供应商则按照合同规定组织供货，此类采购方式供应商只有一家，例如水、电、气等唯一供应商的物资[1]。

二、影响制造企业物资采购效率的因素

（一）采购管理理念方面

当前部分制造企业在进行物资采购时，除了管理制度等方面存在问题，采购人员在管理理念方面也存在不足之处，缺乏正确的物资采购管理认知，综合素质难以满足当前物资采购管理工作落实需求。这是因为制造企业并未针对物资采购管理开展教育培训活动，助力采购人员提升自身专业素养，同时企业内部绩效考核并未将物资采购管理纳入考核范畴之中，导致员工在实际的工作落实过程中缺乏应有的重视意识。此外，物资采购管理在我国企业内部发展时间相对较短，对于物资采购方面的成本控制及采购质量把控意识依旧处于发展阶段，因此有较多问题需进一步实践探究。企业采购过程中缺乏大局观，采购部门并未基于企业发展战略角度，看待采购工作，易在采购过程中出现资金浪费现象。

（二）采购机构设置方面

部分制造企业在物资采购过程中，采购机构设置合理性不足，导致采购效率受到影响。以A 企业为例，该企业物资采购部门根据采购职责分为以下两个板块，分别是采购部与制造部采购科，两部门工作人员间权责划分不清晰，职责存在一定程度的重复。A企业采购部门同时负责三个制造部主要原材料供应商选择，所指定的采购战略，与A 企业三个制造部生产管理、投资需求及财务管理关联性不强，采购战略的制定也并未严格遵循企业发展战略目标指引，导致战略地位不高。制造部采购科则负责采购其余部分原材料、辅助生产物料等，属于典型按需采购模式，在实际的采购活动开展过程中，缺乏采购战略规划，导致采购工作受到影响，存在采购数量不足、采购物资质量难以满足企业需求等问题，影响制造企业生产计划[2]。

（三）采购业务流程方面

制造企业在开展物资采购时，首先需对采购流程进行事前规划，同时还需对采购内容及结果进行全面把控，确保采购活动的顺利进行。但在此过程中，部分企业缺乏完善的管理措施，同时因企业自身管理制度存在缺陷，导致员工工作规范性不足，存在任意采购状况，导致所采购的物资难以满足企业发展需求。同时还会出现部分员工利用自身职权获取个人利益，严重损害制造企业权益，阻碍企业的发展。部分制造企业在采购管理过程中，依旧沿用传统模式，导致采购管理业务被分割成若干个相互制约的业务板块，各板块面临不同的考核要求，在具体的业务执行过程中，各板块均以自身利益最大化为目标，无法兼顾企业整体采购业务流程运作总成本要求最低这一目标。

（四）供应商管理方面

部分制造企业在发展进程中，在采购管理工作落实过程中，对于供应商管理重视程度不足，前期供应商考察工作落实不到位，难以有效评估供应商信誉度及服务质量。部分制造企业目前虽投入大量精力、人力及财力进一步强化对于供应商的管理，但受长期以来的认知差距影响，供应商管理工作落实过程依旧存在较多的不规范支出，导致潜在的供需矛盾被进一步激化[3]。

三、制造企业提高物资采购效率的策略

（一）明确采购管理的需求

制造企业物资采购管理需求可以概括为以下几点：1．降低库存；2．保障物料稳定供应；3．降本提效。采购效率是评价采购管理最基本的标准，倘若制造企业采购工作规范性不足，则不具备应有的价值与意义，企业内部需求部门与供应商也不会认可。因此制造企业在落实采购管理过程中，需提升对于采购效率的重视程度，有效解决采购过程中存在的问题，实现采购流程的优化改善，确保物资能够按期到货。

（二）确定采购管理目标

制造企业采购管理目标应当包含以下几方面：

（1）明确企业采购战略。制造企业在开展采购管理工作时，首先应当基于制造企业当前发展需求以及发展战略规划指引，制定采购资源战略、采购控制战略以及供应商战略。尤其应当改变采购控制战略，将传统模式下的库存采购转变为订单采购，进一步减少企业内部库存存货的品种及数量。企业采购战略应当基于原有库存采购战略，逐渐转化为订单采购战略。订单采购战略充分融合了JIT 生产模式，能够有效提升物资流转及采购响应速度，进一步加快企业库存物资周转效率。

（2）在企业内部制定规范的物料采购计划业务流程，一方面能够有效规避物资大量积压给制造企业带来的资金压力，减少存货风险，另一方面能够通过原材料需求分析，充分满足企业生产需求。

（3）降低采购成本。追求采购经济效益最大化贯穿于制造企业采购活动全流程，通过不断降低采购成本，争取以最少成本获取最大经济效益，在此过程中可以通过以下途径实现：进一步拓宽渠道大力引进新供应商，尽可能消除独家采购供应商；引进竞价采购模式，强化供应商之间的价格竞争；引进成本分析专业采购定价法，确保采购活动充分满足制造企业当前需求[4]。

（三）树立采购成本最优理念

1．采购业务全过程成本控制理念

实现采购管理工作质量的优化，需采购部门通常兼顾供应链全流程成本最低理念，并非单一的材料采购价格及服务成本。单一物资购买价格降低，虽能够在一定程度上实现该物资采购成本的有效降低，但倘若该批物资不合格品比率过高，也会导致人工成本增加，产品返修成本甚至退货物流成本也会随之增加，这些都属于企业的隐性成本。隐性成本过高就会影响企业正常利润，严重情况下甚至危机企业的稳定经营，导致企业面临破产危机。因此，采购人员需将采购业务全流程成本概念作为自身工作指导原则。

2．供应链成本管理理念

当前行业环境下，供应链竞争已成为常态化竞争模式，各个企业都希望通过全面供应链低成本的落实，帮助自身实现可持续性发展战略，获得未来市场竞争的主动权。对制造企业而言，在激励的行业竞争中获胜的关键在于质量高、价格低的产品，产品在设计之初由于材料已选定，单一规格材料使用定额也被设定，因此企业只能采用供应链体系，购买低价的原材料，实现产品整体成本降低目的。反之，倘若市场上某类原材料短期内采购价格无法降低，采购部门可积极联合设计开发部门，选定质量优秀价格低廉的代替材料，以此获得整个产品低价格竞争优势，保障全面供应链低成本管理，从源头上有效控制成本。

（四）完善采购管理组织机构

制造企业在发展进程中，需实现采购管理组织机构的完善与优化，通过合理的岗位划分，规范员工工作流程，保障采购管理质量。以A 企业为例，面对A 企业内部机构设置不合理的状况，企业首要任务是实现采购业务职能的分离，重组操作采购及战略采购具体业务，具体的执行措施即为将采购部与制造部操作采购科中战略采购业务与操作采购业务进行互相分离，根据分离后的岗位充分明确员工职权。负责战略采购的员工，能够制定更为合理有效的采购策略，通过全面收集市场及企业供应信息，推动采购战略更好落实。与此相对应的，负责操作采购的员工，则负责企业实际需要的物资采购、到货进度跟踪、收货入库等业务，保障企业所需生产经营物资及时到货，实现采购资源合理配置，促进采购效率的全面提升。

（五）优化采购业务流程

企业应当对现行业务流程进行全面梳理，结合自身需求尽可能减少较大变动，影响企业政策经营。在实现采购业务流程优化时，需严格遵循流程管理原则、管理制衡原则和协作高效原则。

首先，由操作采购部负责收集并汇总企业自身各项采购信息，针对企业现有供应商内部开展询价工作，倘若企业现有内部供应商不具备生产能力，则需引进新的供应商，需将此事上报至战略采购部门，对新供应商进行全面考察及认知，战略采购部根据企业制度完成新供应商认证与引进工作，操作采购部即可与新供应商合作，签订采购合同，并推进后续的采购工作。其次，倘若企业内部供应商具备供货条件，操作采购部则需进行询价及报价共享，尤其面对多家供应商都参与报价时，还需根据供应商实际供货能力、产品质量等综合评估条件进行评审，最终确定合作供应商。原则上，供应商选择方面优先选择材料交付进度快、价格低廉、质量优秀的供应商进行合作。在实际的运作过程中，为了进一步提升企业内部资源配置的合理性，强化供应商管理，需同时选择两家及以上供应商来保障供货进度，即需根据自身需求，为供应商分配不同份额供货量，推动供应商之间形成良性竞争关系。再次，对于制造企业临时采购计划，可直接与选定供应商签订相应采购合同。对于制造企业内部长期需采购的物资，可按照季度或年度与供应商签订采购合同，在合同中明确规定双方义务及责任。操作采购部可根据季度或年度采购合同，按照企业月度实际审查计划，制定当期月底采购计划，滚动下达当期月度采购订单。最后，供应商按照合同约定正常交付供货后，操作采购部员工应当组织货物接收、检验、入库等工作，与供应商对账，确认登记及后续货款结算等工作。

（六）加强对供应商的管理

1．强化供应商管理制度，重塑评估体系

制造企业应当基于自身发展战略指引，进一步强化供应商管理制度，确保各项工作流程的规范性。对供应商评估体系进行优化改进，便于双方开展业务活动，理顺双方业务流程，及时发掘双方业务活动中存在的问题并制定完善的改进措施。强化供应商评估体系的基础在于建立开放的企业与供应商沟通渠道，帮助供应商明确自身不足，切实提升自身服务质量。

2．强化合格供应商准入认证管理

获得制造企业采购订单的前提之一，便是进入企业供应链体系之中，成为准入认知合格供应商[5]。进一步强化合格供应商准入认证管理的主要目的，是保障供应链内部合格供应商产品质量及服务满足制造企业管控要求，控制供应商数量，强化对于合格供应商的审核管控。一旦被制造企业认定为合格供应商，企业采购人员可直接从合格供应商处购买企业经营活动所需材料。

3．强化供应商关系管理

制造企业强化供应商管理关系管理，可依据双方在物资采购及供应过程中所占据市场地位，明确二者间的合作层次，以此为基础进一步完善企业与供应商合作与发展策略。基于供应链环境对供应商价值进行合理评估，对于供应商与企业而言，为形成长期且密切的合作，供需双方的关系是相互依赖的，制造企业需站在壮大供应链角度，帮助供应商实现发展，共同获得经济效益。

4．与核心供应商建立战略合作关系

建立在供需双方优势互补、协同合作基础上的战略合作关系，是一种双向互惠互利的长期合作关系[6]。尽管供需双方都为相互独立的企业，企业经营性质也不尽相同，但在长期的共同合作之下开发市场，双方共同分担市场风险，进一步扩大市场需求，占据更大市场份额，达到双赢的效果。供需双方通过相互提携、彼此信任，逐渐成长为战略性合作关系，部分优秀的供应商也逐渐成长为企业的核心供应商，进一步夯实了供需双方合作基础，最大限度实现资源共享，优势互补。核心供应商与制造企业建立战略合作关系，需充分实现以下几方面内容：1．充分实现信息资源共享，为供应商与企业之间的交流沟通搭建良好渠道。2．建立有效措施激励供应商，帮助供应商紧跟制造企业发展节奏，实现自身经营水平不断提升。3．对供应商绩效进行合理评估，真实反映现阶段供应商工作质量，帮助其充分掌握自身存在的不足。