国有企业基于财务共享中心的财务管控研究

2022-02-06季雪琴中冶置业青岛有限责任公司

品牌研究 2022年4期

文/季雪琴（中冶置业[青岛]有限责任公司）

从现代企业的形成和发展来看，财务的会计核算工作一直是企业经营管理的核心职能，其发展和演变总体上可归纳为四次重大变革。第一次是15世纪的意大利数学家卢卡·帕乔利提出的复式记账法；第二次是20世纪90年代随着电脑应用的普及，发展形成的会计电算化；第三次是进入21世纪，在现代网络和通信等信息技术广泛应用的助推下，财务核算工作实现远程协作处理，财务核算及管理的方式产生重大变革。当前，在各种新科技、新应用迅速发展的背景下，我们正处于第四次变革的重大转型阶段，财务管理模式正在由传统核算型向战略财务、共享财务和业务财务分离的财务管理“三支柱”模型转变。

一、财务共享中心建设的必要性

（一）规范财务共享服务中心业务流程的需要

财务共享服务中心的构建打破了传统财务管理模式下财务业务的作业路径。将原来企业分子企业内部独立的作业审批链条扩展到分子企业外部企业内部的审批流程；将重复性强、业务量大、标准化程度较高的业务集中处理；将业务流程的审批方式由传统线下手工审批转变为在线实时电子审批，使得业务流程的实施路径和实现方式均发生了较大的变化。因此，针对财务共享模式带来的变化，需要重新梳理和整合与之变化相匹配的业务流程制度体系，以规范和优化业务流程管理的需要。

（二）适应财务共享服务中心运行环境的需要

1.组织架构的重设

财务共享服务中心是考虑企业整体的组织架构、业务特点及发展战略等因素设立的组织机构。财务共享服务中心的建立使得分子企业原有财务管理职能部门基本撤销，原有财务人员部分或全部集中至财务共享服务中心，新建财务共享服务中心将根据业务特点承担部分或全部原分子企业撤销的财务职能，企业内部组织架构发生重大改变。

2.整体环境的变化

一方面，财务共享服务中心的构建使得原来分散在分子企业的财务人员集中至财务共享服务中心办公，改变了原有的财务制度实施的地理环境；另一方面，原有财务制度属于原分子企业整体制度的一部分，随着财务共享服务中心的建立，财务制度将突破原有分子企业主体的边界，在原有分子企业与财务共享服务中心形成的共同体之间运行和实施，改变了原有财务制度的实施框架和运行环境。因此，为了适应环境的变化，需要建立与财务共享服务中心相匹配的管理制度。

二、财务共享中心建设的困境

（一）财务监督职能有待深化

财务转型，是一种可持续的动态优化过程。大数据时代企业内部财务共享的升级，将促成企业组织架构的进一步变革以及内部财务管理体系的改变，这也将对企业内部管理方式形成重大影响。在新的财务信息共享模式中，企业管理层可以从中查询不同经营单位的财务状况，为信息的高速流转和透明度提高创建了渠道。由于共享中心的大数据来源是业务部门推出的，所以要保证数据不发生较大的误差，并对企业在推行财务信息共享模型过程中的重大决策不产生威胁，就必须要完善企业内部管理，增强风险预警能力，落实财务监督职能，及时发现重大错误，预防和管理风险，确保海量数据的真实性与准确性。

（二）信息系统的完善程度不高

大数据技术的应用和实施在很大程度上取决于信息系统的建设。目前，作为构建财务共享中心基础部分的信息系统建设，面对大量的新数据或实际数据的批量修改，仍然存在信息鸿沟。因此信息系统的更新和升级不能及时反映企业的实际数据。但是，由于在企业建立初期，对各个部门职责划分还不够清楚，对人力、财务管理、营销、产品等各部门实行统一内部管理、统一报告，不但加大了各个部门的工作量，同时使各个部门的数据报表结构也不同，不易于财务统计部分管理。这样孤立的数据，严重影响了数据的互联以及财务数据共享平台的构建。

三、国有企业基于财务共享中心的财务管控相关建议

（一）通过财务共享中心，加强管控集中化和实时化

1.通过集中核算模式，企业“一本账”。

财务共享模式下，将企业作为会计核算的主体，财务共享高质量集成，企业的各权属企业的会计信息不是传统上的单独产生，是通过财务共享系统统一汇总形成，整个企业的财务数据集中在总部数据库内，形成中央账务仓，从而实现整个企业一本账，实现财务信息集中化、财务报表信息集中化，支持多级企业管理、多层级管理和多组织建模管理。企业总部能够对其全部权属企业的财务状况和经营成果进行实时透视和实时监控，同时可对全部权属企业的各数据进行多维度分析比较，提高集中管控水平，达到企业整体的协同运营和风险减低。

2.建立企业内标准化、统一化的会计核算

企业通过财务共享中心的集中化会计核算，对权属企业做到会计核算统一、规范，提高企业整体会计处理的统一性和规范性，加强对会计核算的监督管控，提高会计信息质量，降低财务风险。具体体现在通过同一财务共享平台、在同一制度、同一标准下进行会计核算，消除因各单位财务人员对会计政策理解存在偏差、对制度规范执行不均衡带来的问题，避免相同的经济业务在不同的权属单位会计处理的不统一、不规范的问题，提高会计信息质量。通过财务共享中心统一制定、实施标准规范制度，实现企业信息公开化、一体化的管控，进而满足企业的风险控制和生产经营需要。

（二）权衡规范与效率之间的关系

在制度建设过程中，规范与效率往往难以兼而有之，企业财务共享服务中心应在提升运营效率与制度建设规范化、标准化、精细化的管理目标二者之间进行权衡。例如，在制定与审批流程有关的制度时，将财务共享服务中心所有审批流程全部提交至企业董事长或总经理审批还是可适当授权至财务共享服务中心负责人，企业内部重大经济事项联签条件的确定等都会影响到制度执行的效率及建设标准、规范、精细管理制度的目标。企业财务共享服务中心应立足所在行业，分析业务特点、企业内部管理目标和趋势，确定当前层面需要解决事项的范围和规范化的程度，考虑与分层治理结构相适应，进行适当授权，制定符合自身发展的制度体系。

（三）持续优化系统，深入优化控制流程

首先，持续对财务共享系统及其业务模块进行优化，缩短系统维护、升级的周期。根据业务需求，依托财务共享系统集成各项子系统，例如财务方面的资金系统、税务系统，以及业务方面的商旅系统。其次，深入优化控制流程。为提高工作效率及质量奠定良好的基础，以财务共享模式为核心导向，不断优化企业自身控制流程。例如，费用报销流程方面，一是如何解决业务单据量大，容易导致挤压的问题：首先是科学合理配备共享中心的单据稽核人员数量。其次是对于共享中心单据稽核环节，采取“最低数量、随机派单、鼓励抢单”的模式。负责单据稽核的共享财务人员，每月都有最低单据数量的考核指标；系统给稽核财务人员派发的单据是随机；在完成每月最低数量的基础上，负责稽核的共享财务人员可对系统上的单据主动申请处理，处理单据的数量纳入绩效考核指标。这样可以达到充分发挥共享财务人员主观能动性的目的。二是如何解决审核流程冗长，报账效率低下的问题：首先是优化费用报销审批流程，取消重复性、不必要的审核环节。其次是通过管理手段提升效率，例如通过财务共享系统的手机版客户端，随时随地能够审批报销单据。此外，还可以在月度或者季度财务共享运营报告中对所有子企业报销单据的流转时间、退单率进行统计、排名，并纳入绩效考核体系。

（四）健全财务组织机构，防止信息孤岛

为提升企业财务共享的效率，需要建立完善的财务组织机构，让企业财务信息能够实现高效的流通。在信息化环境下，构建财务共享中心建设是时代发展的必然趋势，也是提升企业财务管理能力的有效途径，能够促进企业财务管理制度的规范化发展，进而实现企业财务管理模式的现代化发展。但需要注意的是在进行财务组织机构建设的同时，还需要关注企业的经营发展规划，保障财务组织机构的科学性，科学合理地建立企业财务共享流程，让企业各部门信息能够通过财务共享平台实现高效传递和更新，有效简化财务信息传递流程，实现企业财务信息的高效整合。合理分配财务人员，让财务人员能够在财务共享模式中发挥促进作用，提升财务管理的专业能力。财务组织结构明确，管理责任才能够更好落实，管理效率自然会提升。同时，提升了信息整合效率，财务信息的作用能够得到更好发挥，财务信息实用性增强，能够为企业的经营决策提供支持，有效解决财务组织机构混乱的问题，实现企业信息共享。建立业财融合制度，实现深度财务共享，体现财务共享对于企业发展价值。在企业内部实现业务系统与财务系统的高效对接，建立综合性的信息共享平台，让业务信息和财务信息能够实现高效的转化。建立信息数据库，针对不同的部门需求设置平台权限，让各部门人员能够在平台中使用自己的权限获取所需的信息数据，科学合理地设置企业财务管理系统，有效简化财务共享平台的管理机制，统一管理建立合理的财务共享体系，通过信息平台有效了解和掌握企业的经营情况和财务情况，保障企业的财务质量。让企业相应的资源能够通过财务共享平台实现合理的分配及共享，实现最大化的资源利用。此外，企业还需要建立财务共享标准，对财务共享数据进行筛查，确保有用信息的共享，规范信息共享流程与制度，实现高效的财务共享管理模式的应用。

（五）全面预算管理，促进业财融合

预算的本质是企业资源的合理配置，企业遵循“全员、全面、全程”的“三全”预算管理理念，将预算管理融入业财融合的全流程中。在财务共享平台内设置全面预算管理模块，对接业务系统，以业务预算为基础，通过精准的业务测算，保证全面预算的准确性；以全面预算管理模块为抓手，借助预算模块汇总分析，将企业年度目标与战略目标相结合，对业务预算进行指导修正，保证预算目标和战略目标的一致性。以预算执行分析为切入口，对预算执行实时监控，通过不断对照分析，将实际预算执行偏差反馈至业务部门，从而及时指导经营活动的改善和调整，实现预算的事前审核、事中控制、事后分析，由粗放的线下预算管理模式，转变为精准高效的线上统筹规划模式。如以合同执行情况为主线的预算管控模式和刚性约束机制，严格控制了超预算情况的发生，督促业务部门实时关注合同执行情况，及时纠偏，确保预算目标顺利实现。

（六）改善人才培养机制，完善绩效考核体系

一方面，优化改善财务人才培养机制。财务共享模式下，财务人员培养机制的完善和升级，可进一步强化员工对业务的掌握和解读，发挥财务共享模式的最佳管控作用。企业需落实以人为本的管理模式，注重人才培养和维护，基于企业未来战略层面思考，科学统筹布设员工自身晋升路径。首先，定期选取优秀员工为代表发挥榜样作用，为其提供参加各类培训的机会，为员工创设更多的晋升平台和机会，可鼓励支持员工逐步向管理方向发展，发挥各员工自身优势。其次，应积极落实以人为本的管理理念，强化员工自身归属感和认同感，使其全身心投入到工作中，为员工提供精准性的职业发展规划定位。最后，企业在财务共享中心可实现轮岗制，促使员工迅速、全面掌握整个共享模式下的工作内容和方式。结合员工自身表现、意愿等为员工配置更适合的岗位，促使员工熟悉并掌握企业财务共享模式实施流程和体系，最大限度发挥员工自身能力。另一方面，完善绩效考核体系。绩效评价体系是否具有合理性、公平性，一定程度与员工自身积极性密切相关，要求企业需综合性考量实际状况，将战略目标引入绩效考核指标内，在吻合企业未来战略发展的基础上，力争吻合员工自身需求。设定实际考核指标时，需充分权衡实现定量和定性联合方式，获取较佳的绩效考核成效。