文/俞映君（北京映翰通网络技术股份有限公司）

在经济全球化发展下，市场经济发展形势发生一定改变，通过对当前我国企业经营发展状况调查分析，企业在运营发展中将会产生一些问题，如何控制管理是企业经营发展重点关注的内容。在企业集团运营发展中，其发展规模远远超出中小型企业，并且发展规模越大，表示企业经营管理越复杂，如果管理不当，将会产生各种腐败舞弊的问题，影响企业发展。所以企业集团需要加强内部控制，从根源上减少舞弊行为出现，防控各种风险，实现企业集团长效发展。

一、集团加强内部控制体系的必要性及原则

（一）必要性

企业集团通过加强内部控制管理，能够促进自身整体管理水平的提高，帮助集团企业顺利完成发展战略目标。特别是在现阶段集团有着明确发展目标的情况下，需要从战略角度入手，对企业各项活动进行控制与管理，从而提高企业整体管理水平，发挥管理价值。基于发展战略视角下的内部控制，可以为企业集团战略执行提供有利条件，协助集团企业顺利完成发展目标，促进企业更好发展。由此可见，加强集团内部控制，做好管理工作是非常必要的。

在当前市场经济体系逐渐改革与完善的环境下，市场发展环境发生不断变化，企业集团需要从战略部署角度出发，做好内部控制管理工作[1]。虽然当前部分企业集团已经按照现代战略观的要求，制定了满足自身发展要求的管理对策，但是在实际执行方面将会存在一些问题。通过加强内部控制，能够为企业集团战略实施提供数据参考，通过内部控制与发展战略的充分结合，从战略角度入手，加强内部控制体系建设，为企业集团战略发展提供有利条件。

（二）原则

1.成本效益原则

通过建立企业集团内部控制体系，能够促进集团整体管理水平的提高，为企业战略发展提供支持。在实际中，需要结合企业集团实际情况，衡量战略视角下企业资金管理要求，妥善处理资金管理和内部控制之间的关系，将各项成本控制在合理范畴内。如果为了完成发展战略目标而实施内部控制管理，需要消耗大量资源，在这种情况下建立战略视角下内部控制体系将不具有实际意义[2]。

2.整体性原则

企业集团在建立内部控制体系时，需要综合思考整体性原则，不可出现顾此失彼的状况，保证集团企业整体利益，同时也要兼顾各个子公司自身利益。在实施内部控制管理工作时，需要综合考量企业集团战略发展，把集团整体战略融入到内部控制活动中，从而确保集团企业利益。

3.长效性原则

战略和战略性管理展现出长远性特点，战略的重点并非集团企业现在而是集团企业未来发展，所以从战略发展角度入手进行内部控制体系建设，需要综合思考发展长远性特点，这样能够预测企业集团在未来一段发展时间内的整体情况，让集团企业内部管理更好地满足集团企业战略发展要求。

二、影响集团内部控制的主要问题

（一）内部控制目标和集团总体战略目标未有效统一

现阶段，集团企业发展战略展现出宏观性特点，企业集团正处于战略转型发展的重要阶段，不仅要通过加强内部控制管理，获得充足资金，还要从战略发展角度入手，整合企业各项资源，实现集团企业内部资源科学分配，让有限资源为企业产业发展目标实现提供服务。企业集团在开展内部控制管理工作时，需要从经营管理者角度出发，对整个集团资金进行科学管控，有效提高企业资金管理水平[3]。在实际管理过程中，企业领导更多考量的是财务内容，其目标也主要以短期目标为主。当前企业制定的内部控制管理计划，没有与集团战略发展相结合，存在内部控制目标与集团总体战略目标偏离的状况，严重影响内部控制价值的发挥。

（二）预算管理及资金管控有待加强

一方面，资金管理预算缺乏战略性。企业集团旗下设有诸多子公司，组织结构比较复杂，资金预算管理需要思考各项因素，顾及各方自身利益。现阶段，企业集团在资金预算管理方面，通常由集团财务部门，协同财务公司一同编制，更多的是从财务角度出发，没有和集团企业发展战略充分结合。并且，资金预算反馈和评价主要是以财务管理为主，资金预算和战略层级之间的契合度不高，缺乏战略导向。随着企业集团转型发展，企业在各个方面资金需求量不断升高，如果在资金预算方面缺少对实际情况的考量，则会影响集团战略转型发展目标的完成。另一方面，资金集中管理和资金融通能力还无法满足企业集团对外拓展基本要求，具体展现在两方面：第一，集团企业下属财务公司权力层级比较低，无法对集团下属企业进行有效控制，所以整个集团企业资金集中管理水平相对下降，无法发挥资金规模效应。第二，因为财务公司成立时间比较短，金融功能有待完善，融资水平相对偏低，而集团企业正处于由传统经营模式向新型模式转型，所需资金量比较大，集团日益增长的资金需求与财务公司资金能力不足产生较大矛盾。

（三）缺乏行之有效的绩效考核机制

绩效考核作为企业集团内部控制管理中不可或缺的一部分，对内部控制管理结果有着直接的影响。从目前情况来看，部分企业集团在绩效考核方面缺少完善性，没有制定详细的管理计划，缺乏可信性的绩效考核机制，无法对内部控制执行过程进行有效监管，容易产生各种问题，影响内部控制效能的发挥[4]。因为部分企业集团没有建立完善的绩效考核机制，对内部控制活动风险评估等环节缺少有效评价，无法及时找到内部控制中出现的问题，导致内部控制整体效果并不理想。由于绩效考核机制的缺失，无法对员工行为进行有效约束，员工参与积极性下降，阻碍内部控制管理目标的完成。

三、集团内部控制体系构建的优化对策

（一）明确集团内部控制的总体目标

明确企业集团内部控制总体目标，能够为后续内部控制工作顺利开展提供有利条件，在保证内部控制管理效果的同时，也能提高内部控制管理水平和质量。在实际中，企业管理者需要结合战略发展要求创建良好的内部控制工作环境，强化各级人员思想认识，明确内部控制管理价值，让所有人员都能参与到内部控制活动中，减少不必要问题出现。在设定内部控制管理目标时，可以从集团企业发展战略角度入手，对内部控制目标细化处理，将其分配到各个部门中，让每个人员都能对内部控制目标有充分了解，严格要求自己，将内部控制工作落实到位，快速实现内部控制目标。企业可以根据各个部门人员工作表现，提供相应的激励措施，帮助员工树立规范的工作态度，从根源上减少人为失误问题的出现。

（二）以集团战略为导向的集团内部管理模式设计

当前部分企业集团在开展内部控制管理工作时，主要把工作重点放在财务管理方面，对风险防范、监督管理的关注比较少。结合实际情况来说，一些企业集团财务公司主要是以集团二级单位形式出现，隶属于集团企业下属，无法对集团企业各项资源进行调控与管理。战略视角下财务管理也就是把资金统筹管理、资金风险管理和其他金融资源管理作为工作重点，从全局入手进行内部控制与管理。并且，在集团内部管理模式设计过程中，科学设定管理目标，与企业集团发展战略相符[5]。在资金管理方面，主要目标有对集团企业资金集中管理，提高集团企业资金管理水平；降低集团企业财务成本支出，节约融资成本；防止集团企业资金防控风险出现，保证企业集团资产安全；提高企业集团资金管理水平。在实际中，集团企业领导从战略角度出发确定内部控制管理目标，整合各项数据，为企业领导调整发展决策提供数据参考，加强资金监管，为集团企业战略化发展提供资金支持。

（三）集团内控组织结构的重构

通过重新调整企业集团内部组织结构，能够为集团内部控制工作顺利开展提供支持，充分发挥内部控制管理效能。在实际中，企业管理者需要从战略发展角度入手，保证集团企业战略科学部署和实施，得到组织结构的支持。对于企业集团现有组织结构，可以满足基本的内部控制管理要求，但是和已经建立财务公司的大规模集团比较，将会面临组织设施缺失的状况，并和采取大司库管理模式进行财务公司运营的企业集团比较，整体效果差异明显。并且，组织结构无法满足战略发展管理要求，不能给企业战略决策制定和推行提供引导，需要对现有组织结构进行改革与优化，提高内部控制管理效能水平。

（四）集团预算管理体系的优化

对于企业集团来说，经营规模越大，子公司数量越多，遍布在全球各地，组织结构规模庞大，资金预算需要综合衡量，科学管理的难度比较大。从目前情况来看，一些企业集团在资金预算管理方面存在一定盲目性，缺乏战略指导，影响其效能的发挥。在这种情况下，要求集团以战略导向为根本，科学编制预算管理方案，促进企业战略顺利实施。预算管理方案作为预算编制的起点，将会给资金预算管理方向带来直接影响，决定预算管理成果[6]。为了保证预算管理更加满足企业集团战略发展要求，可以把集团战略导入到预算编制、预算审核等活动中，结合集团企业战略目标，制定资金预算管理计划，科学设定资金预算管理流程细化，集团企业长远发展目标，通过多个短目标引导企业战略目标的完成。根据该思路，从集团企业战略方向入手，制定资金预算管理计划，对资金预算有全面了解，实现企业战略与集团资金预算管理充分结合。在科学编制完资金预算管理方案以后，需要将其执行到位，并对预算执行过程进行追踪和考量，一旦发现预算问题，及时采取相关措施进行处理，保证预算管理符合企业集团战略转型要求。企业集团可以制定详细的预算管理计划，完善资金预算管理体系，结合成员单位实际情况，实现资金预算科学分配，保证资金预算管理弹性，提高预算管理水平。

（五）增强集团资金的集中管理

为了实现集团企业资金集中管理，可以在集团下属设置资金池，分析集团企业资金集中管理水平，明确管理标准。根据财务公司发展报告相关数据，了解集团企业资金集中管理情况，并且和同行业市场比较，分析平均水平是否满足行业发展标准。在实际中，企业集团可以制定详细的资金管理计划，创新资金集中管理模式，结合企业发展战略，加强资金集中管理，严格控制每笔资金支出情况，保证企业资金使用的规范性和安全性。企业可以在内部成立专业的资金集中管理部门，赋予相应的管理权限，借助多级资金结算中心，成立集团企业超级资金池，提高资金集中化管理水平[7]。

（六）加强集团内部监督与绩效考核机制建设

为了减少内部控制问题出现，要求企业集团做好内部监督管理工作，科学构建绩效考核机制，根据考核结果为员工发放相应的奖励，调动员工工作积极性，规范员工工作行为，有效提高企业集团整体工作水平。企业集团可以在内部成立独立的监督管理部门，合理划分监管职责，保证监督管理不会受到上级部门的干预，提高内部监督管理的独立性和权威性。企业集团在建立绩效考核机制过程中，可以把绩效考核结果作为员工薪酬、晋级的依据，根据各个部门员工工作表现提供相应的奖罚[8]。在实际中，通过对员工定期考核和评价，实施奖优罚劣，通过采用职工大会等方式进行通报，端正员工工作态度，鼓励员工严格按照内部控制要求约束自己，保证内部控制工作有序进行，形成员工绩效考核和合理分配为根本的约束体系。通过加强绩效考核与管理，科学设置考核评价晋升标准，明确绩效考核要求，结合标准有层次对员工进行检查。企业集团可以采用薪酬总额制，也就是根据员工基本工资、出勤率、销售提成等因素进行设置，把薪酬和各方面成绩进行结合，挖掘员工工作潜力，提高员工工作水平[9]。

四、结束语

总而言之，为了保证企业集团内部控制目标快速完成，将内部控制活动中各项问题全面处理，需要结合集团企业战略发展要求，细化内部控制管理目标，将其合理分配到各个部门中，让每个人员都能对内部控制管理要求充分了解，结合企业发展战略，通过加强内部控制管理，促进企业整体管理水平的提高，增强企业综合竞争实力，为企业集团健康发展提供有力支持。