冷慰宁

(中国铁路上海局集团公司南京东机辆段，江苏 南京 210046)

2022年3月以来，我国本土聚集性疫情呈点多、面广、频发态势，长三角地区多地出现聚集性疫情，局部出现了暴发。面对地方疫情防控严峻形势，铁路站段一旦出现突发疫情后，如何实施务实有效的应急管理，是每个铁路站段决策层、管理层、作业层必须高度重视、严肃对待的政治任务和攻坚课题。

一、铁路站段突发疫情下应急管理存在问题分析

(一)决策层的问题分析

1.预判重视不足。应急管理难就难在突发问题的紧急，事前没有预兆，潜在风险更大。发生疫情前，铁路站段多数前瞻性不够，决策层程式化开会传达、下发通知，面上强调防疫工作的较多，但对何时提前停止堂食、关闭浴室等核心影响因素，却没有硬性规定，这就会埋下重大疫情传播隐患。一旦铁路站段突发疫情，在属地疾控部门组织流调中，单位食堂、浴室等职工聚集性场所就是发现大多数密接及次密接者的重要源头，势必大面积集中隔离职工，对铁路正常的运输组织秩序将带来极大破坏。

2.应急综合素质需提升。发生铁路安全事故，单位内部有一整套可操作性强的处置预案，从而让决策层指挥若定、忙而不乱。但若单位发生规模性疫情，决策层成员的应急能力、情绪管理、责任勇气等综合素养如果跟不上实际需求，那么忙而无序的问题将暴露无遗。如何做到科学统筹疫情防控和安全生产工作，对铁路站段决策层的应急综合素质提出了新要求。

3.安抚纾解不够。铁路站段一旦发生突发疫情，从站段决策层到车间部门都将工作重心放在组织流调、应对属地疾控部门上，忽视对职工情绪波动的主动关注，疏于对职工恐慌心理的安抚纾解，极易出现职工因不满引发舆情事件。单位需要抽出人手、分出精力放在追踪舆情源头、调查事情经过、起草情况报告以及随时向上级主管部门和属地网信办汇报等方面，这将给单位及上级部门造成极大的工作被动，也势必影响到正常的疫情处置工作。

(二)管理层的问题分析

1.对应急认知不全面。突发疫情前，铁路站段均有一定形式的应急预案，但预案的实用性是不是经得住疫情考验，只有在真正经历后才能得到验证。倘若预案失效，随之衍生的就是运输组织、设备管理迅速失控等诸多问题，如果有一两个站段发生了规模性疫情，尤其是调度、机务等行车主要系统，就有可能形成“蝴蝶效应”，将对集团公司乃至全路运输组织带来严重影响。

2.对应急变化不理解。突发疫情后的管理有别于企业正常管理，是一种特殊组织管理。一旦铁路站段疫情突发，决策层既要随时和集团公司多部门工作对接，执行上级的工作部署，也要根据属地防疫政策的不定期变化，以及属地疾控部门的临时性防控要求作经常性调整。这些应急措施的调整变化，既是对负责贯彻执行的管理层的考验，也会给负责具体落实的作业层带来挑战。

3.对应急工作不托底。突发疫情前，对于安全持续稳定的铁路站段，管理层习惯于日常工作中的按部就班，一旦遭遇规模性疫情，势必对决策层应对疫情工作形成挑战。

(三)作业层的问题分析

1.思想准备不足。倘若疫情突发，随着属地疾控部门流调的逐步深入，以及铁路站段内部自行调查的密接、次密接人数的不断增加，疫情当日及随后几日铁路职工健康码在属地政府大数据筛查后将陆续转黄或转红，职工可能在家被通知或直接从工作岗位被带到集中隔离点，有的职工家属一并接受隔离。这种猝不及防的变化，将给职工心理心态带来极大变化，造成职工普遍性的担忧紧张。

2.信息传递不畅。日常工作中，班组长可以通过点名会等形式，把上级最新要求及时传达到当班职工。可一旦突发疫情，信息传递链断裂，将造成涉疫信息不对称。尤其是大多数铁路站段作业区域分布较广，对在异地作业的许多职工信息传递时效更慢、信息内容更易失真。如果铁路站段被列入中高风险地区，一部分密接及次密接职工将被集中或居家隔离，隔离后对单位现状了解滞后，势必给这部分职工造成“听不到单位消息”的信息恐慌。

3.能力亟待提升。如铁路站段出现规模性疫情，这个单位的大部分作业人员将被集中或居家隔离，有可能造成单位“缺兵少将”的窘境。决策层虽可以请示上级主管部门安排兄弟站段给予临时外部支援，或采取紧急抽调封控区外兄弟车间职工作为保供人员驰援，但如果封控区内留守的作业人员不具备“一专多能”，不能迅速顶岗，将对运输生产带来影响。

二、铁路站段突发疫情下应急管理对策选择

(一)决策层的对策选择

1.实施应急闭环管理。一是建立机制。决策层要建立风险评估机制，最大限度降低突发疫情对单位造成的综合破坏;要建立地方支持机制，最大程度争取属地政府对铁路站段的共情和理解;要建立工作纠错机制，从事前预判、事中处理和事后评估进行全面剖析，及时查漏补缺。二是严格执行。决策层要带头贯彻执行国铁集团、集团公司和属地政府对疫情防控工作的部署要求，不掺“水分”、不打折扣地落实落地落细。再次是责任追究。疫情前后，决策层均要对工作不负责、不担当、不作为，分工责任不落实、措施不得力的车间部门和个人，严肃追究责任。

2.提升危机决策能力。一是增强危机意识。决策层要做到思想“未雨绸缪”，比照安全双重预防机制做法，提高疫情等突发事件随时发生的预期，做最坏的打算，做最好的准备。二是具备冷静心理。决策层要稳中求进、步步为营，集体研究要慎重再慎重、仔细再仔细，确保应急措施更具可操作性，决策更具有效性和安全性。三是厘清应对策略。决策层要痛定思痛，在辩证处理好快速反应与协调配合紧密度、常态处理与非常规处置灵活度的基础上，厘清应急对策，以便今后从容应对类似风险。

3.加强舆情调控工作。一是及时回应。决策层要在突发疫情一开始就主动发声，准确发布有关工作信息，第一时间消除职工思想疑虑，对各类谣言及时予以澄清。二是稳住局势。决策层是单位主心骨，特定时刻下决策层成员的临危不乱胜过苦口婆心，在应急管理中决策层要主动介入职工的情绪变化全过程，取得职工一致信任和全力配合，共同营造“上下同欲者胜”的良好氛围。三是正面宣传。决策层要部署党群部门、融媒体工作室及时宣传报道防疫期间各车间部门好的做法，尤其是要将镜头和焦点对准一线职工，激发和增强广大职工的必胜信心和信念。

(二)管理层的对策选择

1.破除认知误区。一是管理层不能“等”。要利用疫情后在铁路站段开展思想、管理、作风大反思，管理层面对突发事件，既要保持客观理性的审慎思考，更要强调脚踏实地的积极应对。二是管理层不能“靠”。要在树牢底线思维、坚持问题导向的前提下，结合应急情势敢于主动出击，摆脱对上级的依赖，为化解本车间部门应急问题提供自己的智慧和力量。三是管理层不能“从”。要本着对企业负责的态度，主动扭转看客心理，积极解决本车间部门疫情期间遇到的问题，为上级领导应急决策提供科学依据，赢得应急管理主动权。

2.加强沟通理解。一是解决信任危机。要打破日常单位上下级发生信任危机时，决策层对管理层直接实施组织命令性领导的常规管理思维，在应急管理中，更应采用激励引导型领导，能较好地重构上下级和谐管理关系。二是及时沟通信息。决策层在启动应急管理处置工作时，通过单位局域网、临时应急工作群组等方式，及时将上级部门和属地政府政策变化让管理层知晓，寻求大家理解，确保迅速稳定局面、迅速恢复运转。三是群体分类施策。不同年龄、经历、性格、情绪的管理层对待突发疫情会有不同应激反应，决策层对民主意识较强、年龄较小、个性较强的管理人员群体，要尽量避免命令性领导，减少抵触行为;对集体观念较强、纪律意识较强、等级观念固化的管理人员群体，可以采用组织布置，达到事半功倍效果。

3.扛起攻坚责任。一是促其履行使命担当。非常时期必须有非常表现，决策层应监促管理层以负责、担当的使命感，保证自己分管一隅万无一失。二是促其靠前指挥。管理层要深入一线掌握真实情况，不要身子太“重”不愿下现场，唯有在事态变化第一时间洞悉诱因及可能衍生结果，方可精准判断、准确施策，在关键时刻有底气、有把握果断“拍板”。三是促其关注细节。疫情下工作越是忙、任务越是急，管理层越是不能忽视每一细节，越是要细致了解现场第一手情况，保证自己对分管工作进展变化的整体掌握，进而与其他车间部门保持协调与衔接。

(三)作业层的对策选择

1.加强职工危机意识教育。铁路站段要突出心智管理，坚持危机教育常态化，纳入职工日常教育培训体系。利用职工脱产培训、车间职工大会等学习形式，开展危机意识教育，培育职工无惧危机的强大心理;运用支部“三会一课”等工作平台，加强党员在单位突发情况下果敢担当的责任意识教育，培养党员在困难面前“我不先上谁先上”的精神气质，协助单位控制困难局面、缓解职工压力，充分发挥国企的政治优势和组织优势。

2.加大信息公开透明度。疫情突发后，铁路站段要分类传递信息。针对单位封控区内职工，以车间部门为信息传递单元，管理层将单位防控办发布的每日动态信息在本车间部门群内转发，对人员分工临调、物资紧急调度等重要事项采用腾讯会议进行线上面对面传达;针对集中隔离点职工，结合单人单间、无法见面等实际，以一个集中隔离点为一个信息传递单元，建立临时信息沟通群组，由最高管理职务人员担任群主，向单位防控办报备，防控办将每日动态信息定时反馈群主，群主转发群内让职工及时了解单位情况和防疫动态，保障职工知情权。

3.加快职工技能高效整合。铁路站段要针对可能发生的疫情等危机事件，真正把人才强企战略付诸实际行动。决策层要强化顶层思考，完善本单位复合型职工队伍建设的培养规划;管理层要专题研究，制定加快本车间部门职工技能聚合的工作机制;作业层要转变观念，主动变“要我学”为“我要学”。机关部门要推进岗位互学，部门负责人带头，尽快实现工作AB角到工作ABC角，甚至拓展到工作ABCD角，彻底消除以邻为壑误区，消除部门内部业务鸿沟。生产车间要加快推进班组内部、班组之间职工业务技能互学互培，锻造出更多的“T”型高素质技能团队，以适应将来可能发生危机情况下对职工岗位技能高效整合的需求。