浅析突发公共卫生事件下公立医院的运营管理

2022-01-09徐锐张霓

商业2.0-市场与监管 2022年2期

徐锐张霓

摘要：2019年爆发的新冠疫情，公立医院作为前沿阵地，纷纷奔赴一线，成为了医疗救治的主力。公立医院由于内部运营管理能力不足，加上受疫情影响，业务量下降、收入下降、疫情防控成本增加，运营管理压力凸显。随着疫情防控逐渐进入常态化，公立医院只有转变思路，挖掘内部潜力，从加强医院精益化管理入手，积极开源，节流降本，构建科学有效的经济运营管理体系，才能更好应对突发公共卫生事件带来的挑战，缓解经济运营压力。

关键词：突发公共卫生事件;公立医院;运营管理

一、研究背景及意义

突发公共卫生事件：“是指突然发生，造成或者可能造成社会公众健康严重损害的重大传染病疫情、群体性不明原因疾病、重大食物和职业中毒以及其他严重影响公众健康的事件。”回顾历史，2003年“非典”疫情，2008年地震，公立医院作为前沿阵地，成为了应对此类事件的主力军。在新冠疫情中，公立医院积极承担医疗救治工作，付出了大量的人力、财力、物力资源。但是，受疫情影响，公立医院纷纷出现患者数量下降、业务量下降、收入降低、绩效下降，防控成本和運营成本大幅度上升的情形。另一方面，国家财政支持力度不足、分级诊疗体系不健全、医保资金吃紧、取消药品和医用耗材加成，对医院运营形成倒逼。公立医院面临的外部环境日益严峻，内部经济运营压力逐步增大，有着提升经济运营管理水平的迫切需求。

二、国内外公立医院的定位差异

在国外，以英国为代表的国民卫生服务型公立医院，大部分开支能通过政府财政补偿。以德国、美国为代表的医疗保险型公立医院采取财政补偿和医疗保险基金补偿的双重补偿模式。同时，大多数发达国家建立了完善的分级诊疗体系，比如日本的三级医疗服务模式，英国的首诊责任制。

在我国，公立医院是国家医疗服务体系中的主体力量，是应对突发公共卫生事件的主要场所。在疫情之下，我国应对疫情的速度和成效体现了公立医院的优势，但是对比欧美等发达国家公私联合的模式，其诊所和民营医院在突发公共卫生事件中发挥着重要作用。在国内，民营医院的服务量不到15%，奔赴抗疫一线的医院80%以上都是公立医院。

三、公立医院运营管理的现状

近年来随着医疗卫生体制改革的推进，医院的运营管理已经逐渐从扩张式发展向内涵式发展转变，但是也存在一些问题，集中体现在以下方面。

（一）成本管理

由于医院业务的特殊性，医院成本管理范围广，并且较为复杂。主要存在的问题有：一是对成本管理的重要性认识不足，大多医院停留在医疗设备和药品管理上，成本管理未分层次、全方位展开。二是成本分摊未进行严格界定，对于管理费用和间接费用的分摊不够准确和规范，主管性较强。三是由于成本考核执行不到位，难以真正发挥成本管理的约束作用。

（二）绩效管理

有效的绩效考核是促进医院运营发展的动力，当前KPI考核、平衡记分卡等方法在公立医院发展中也发挥过一定作用，但是不少公立医院还是存在绩效管理过于注重结果、与目标脱钩、缺乏非财务指标、考核结果缺乏反馈等问题。绩效管理有待进一步细化，以促进绩效管理发挥激励作用。

（三）信息化管理

当前医院的信息系统缺乏有效整合，不同职能部门采用不同的信息系统，导致信息资源的共享机制不畅通，容易形成信息孤岛。同时，没有从业务流程来设计实施信息系统，部分业务缺乏信息系统支撑，出现问题时，处理问题的效率低下。在信息化时代下，数据库的作用越来越大，而当前大多数公立医院还未建立全面的运营数据库，难以对数据进行有效整合并深度挖掘，运营数据的分析能力有待进一步提高。

（四）人才队伍建设

公立医院一般都配备着优秀的医生，但是管理人员比较缺乏。部分管理岗位由临床科室的骨干担任。一方面时间精力有限，难以同时兼顾业务和管理;另一方面对管理工具和方法掌握不足，管理能力有限。同时管理人员对管理工作不够重视，大部分管理工作还是事后管理，人员的分析能力不足，没有发挥管理的事前预测和决策作用。

四、新冠疫情给公立医院运营管理带来的挑战

（一）疫情下医院业务量及收入下降

按照防控要求，疫情期间，医院普遍实行预约就诊，落实预检分诊制度，严格控制入院患者数量，一些口腔科、呼吸科等高风险科室直接停诊。疫情期间，公立医院的患者数量、门急诊量、手术人次等业务量纷纷下降，医院的复产复工也曾一度延迟，直接导致医院收入下降。随着疫情防控进入常态化，公立医院的业务和收入还将持续受到影响。

（二）取消药品加成加大医院的运营困境

取消药品加成后，医院减少的收入在医疗服务价格和政府财政补助后，剩余部分只能由医院自己消化。新冠疫情爆发前，公立医院由于取消药品加成形成的亏损无法得到全面弥补，疫情之后，加上疫情防控成本无法通过财政补助得到完全弥补，医院的亏损加重。

（三）疫情期间运营成本增加

疫情期间，大部分公立医院厉行过“紧日子”的精神，尽量减少不必要开支。但是为保障医护人员的切身利益，医院的疫情补助支出增加。同时结合疫情防控需要，在设备方面，相关治疗和检测设备采购增加;在物资方面，口罩、消毒液、防护服等费用增加;在治疗方面，为防止病人感染，建立专门的治疗通道和隔离病房。这些因素都导致了医院运营成本增加。

（四）分级诊疗体系不健全

我国“基层首诊，双向转诊，急慢分治和上下联动”的分级诊疗体系在实际推行的过程中还存在较大问题。一是优质医疗资源下沉进程缓慢，经验充足、医术精湛的医护人员难以真正到基层医疗机构工作，医疗资源的配置不合理;二是双向转诊机制尚未有效形成，一有医疗需求，不管严重程度，大多数人还是选择公立医院，公众对于基层医疗结构的信任度不够，加大了公立医院的医疗负担。

五、优化公立医院经济运营管理的方法

（一）加强成本管理，提高风险应对能力

一方面要降低运营成本，从严审批各种日常开支，将科室成本管控情况与绩效考核挂钩，健全绩效评价机制，优化考核体系。同时要强化运用成本分析，建立定期监控汇报工作机制，随时掌握运营成本的管控情况。另一方面积极落实疫情防控政策，梳理疫情防控的风险点，充分利用“互联网+医疗”等信息技术，推行远程医疗和互联网诊疗等方式，增强在疫情下有计划、有重点、有策略地推进医院复工复产的能力。

（二）完善分级诊疗机制，合理配置醫疗资源

进一步明确各医院、基层医疗机构、公共卫生机构等的定位，促进优质医疗资源的下层，精准施策，加强全科医生培养，激励引导医生到基层执业行医，带动基层医疗卫生机构提升医疗服务水平，发挥重大疫情下基层医疗机构的分流作用。

（三）加强预算管理，促进经济运营更加精细化

充分整合医疗、教学、科研的等业务系统和人力、财力、物力等资源系统，同时加强全面预算管理，强化预算约束，重视预算的过程管理。完善内部控制制度，根据业务流程设计与之匹配的内部控制节点，防范管理风险，从而促进医院经济运营管理更加精细化、规范化、科学化，实现从“量的积累”到“质的提升”的转变。

（四）重视人才队伍建设，完善薪酬分配体系

一是促进业务管理和运营管理的结合，转变重业务轻管理的现状，建立完善定期培训和继续教育机制，培养专业基础扎实，管理能力强的人才。二是重视运营管理分析，强化数据资源整合，为运营管理决策提供科学的参考和建议。三是完善薪酬分配制度，建立体现岗位价值的薪酬体系。

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