罗敏

摘要：随着市场经济体系的日趋完善，企业战略成本管理面临着严峻挑战与考验，对成本管理创新举措提出了更高要求，如何采取有效方法与策略，切实提升战略成本管理总体成效，成为业内广泛关注的焦点课题之一。基于此，本文首先介绍了战略成本管理的相关内容，以A公司为例，分析了企业战略成本管理中的常见难点问题，并结合相关实践经验，分别从创新战略成本管理体制机制等多个角度与方面，提出了企业战略成本管理的有效方法与策略，阐述了个人对此的几点浅见，望对企业战略成本管理实践有所裨益。

关键词：企业管理;战略成本;管理方法;创新过程

当今社会，经济发展质量显著提高，国内外市场环境复杂多变，对企业战略成本管理提出了更高要求。当前形势下，必须宏观审视企业战略成本管理现状及问题，精准把握战略成本管理的核心步骤与关键环节，综合施策，全面促进企业实现未来长远可持续发展。本文就此展开了探讨。

1.研究背景

经济发展质量越高，对企业管理提出了要求便越高。成本管理是现代企业管理的关键构成要素，是帮助企业实现成本控制预期目标，强化自身经济效益的重要载体，是适应当前国内外激烈市场竞争的特殊路径，只有始终不断强化企业战略成本管理，才能在复杂多变、波诡云谲的市场环境中占据不败地位。近年来，国家相关部门高度重视企业战略成本管理策略的创新与应用，在战略成本管理政策导向、价值分析、效果评价等方面制定并实施了一系列重大方针政策，为广大市场经营主体高质高效地进行战略成本管理提供了基本遵循。在经济新常态下，企业战略成本管理呈现出诸多典型特征：一是系统性特征，企业战略成本管理已经不再仅仅局限于某单一方面的成本优化方法，而是具有更为显著的多元化、协同化特点，这需要成本管理人员从宏观角度精准把握各项要素之间的潜在关联，实施全员成本管理与控制。二是主动性特征，企业战略成本管理不应始终处于尴尬被动的发展局面，而应该积极主动地辨识与分析成本管理的各类潜在影响因素，主动出击，实现真正意义上的战略成本控制。三是延展性特征，企业战略成本管理需要不断拓展其应有职能，延展其实际利用价值，并作为关键环节纳入企业未来长远战略体系之中[1]。总之，在市场经济发展节奏快速化的环境下，企业必须对生产经营各个环节所需资金的核算、分析、决策和资金进行科学控制，实现成本管理效益最大化。本文以A公司为例，论述了企业战略成本管理的相关内容。

2.战略成本管理概述

2.1战略成本的涵义

战略成本是体现企业长期性竞争优势的关键信息，是基于内外部竞争环境关系，确保企业具备充足盈利能力的重要方式。在当前经济社会发展形势下，战略成本被赋予了更为丰富的内涵，所体现的社会性与时代性愈发突出，相应的策略与方法同样应实现与时俱进。通常情况下，战略成本具体包括：时间成本，即企业所提供的产品或服务会随着时间链的延长而实现增值;市场成本，即企业参与市场经济活动所产生的各类成本项目，可继续细化分为消费者成本和渠道成本;质量成本，即企业需要为其产品或服务的质量负责，任何质量缺陷问题，均会诱发战略成本上升;信息化成本，即企业通过计算机技术与软件技术研发搭建战略成本管理信息化平台，对市场信息与消费群体信息进行分析与研判。此外，企业战略成本还包括创新成本、学习成本、机会成本等内容[2]。

2.2战略成本管理的主要模式

战略成本管理的概念自诞生至今，经历了诸多衍变与发展，其主要实施模式同样趋于多样化，企业应根据自身规模、组织架构、市场地位等主客观因素，进行综合优化选择。在当前基础理论范畴下，战略成本管理的主要模式有克兰菲尔德模式、罗宾库珀模式、成本企划模式、杰克桑克模式等。上述不同的战略成本管理模式具有不同的适用环境、不同的管理要求，在战略成本管理实践中的效果同样存在显著差异性。

2.3战略成本管理原则

2.3.1目标管理原则

目标管理原则是企业战略成本管理的首要原则。在该原则要求下，要从整体视角制定具体可行、具有较强针对性的战略成本管理规划，并根据预期目标利润，对战略成本管理的阶段性措施与策略进行细化与分解，确保战略成本管理的整体目标具有较强的可达成性。同时，可结合市场环境、政策规定等客观条件方面的变化，对战略成本管理目标进行适度修正，确保战略成本管理工作始终沿着正确的方向发展[3]。

2.3.2系统控制原则

战略成本控制的过程是充分挖掘有限资本无限价值的过程，需要遵循系统控制原则，将企业作为一个有机整体来对待，牢固树立全局意识与整体意识，将现代战略成本管理的系统性思维融入成本管理全过程。同时，在系统控制原则要求下，应对企业成本管理的各个环节与步骤进行精细化管控，协调优化其相互之间的先后关系，對人工成本、材料成本、研发成本、市场成本等进行全面科学评估。

2.3.3动态控制原则

现代市场经济发展环境多变，战略成本影响因素较多，必须在动态控制原则要求下，对战略成本管理策略与路径进行动态化调整，对项目实施过程所需费用的起伏波动情况进行精准研判。当监测发现战略成本管理实际值与目标值之间出现较大偏差时，则运用特定技术方法，进行科学纠偏处理，使企业战略成本管理始终保持在稳定有效的工作节奏中，防止战略成本管理最终效果出现较大偏离，确保企业的整体预期效益。

2.4成本管理方法

2.4.1目标成本预测法

现代基础理论研究的不断成熟化与系统化，为企业实施高效战略成本管理提供了更为丰富的管理方法，战略成本管理人员的可选择性更强，目标成本预测法便是其中之一。该方法需要以企业的前期研发、市场调研、产品类型等为前提基础条件，对战略成本管理体系中的不同类目进行纵向对比与横向对比，结合预算成本和市场市场成本，对战略成本管理的预期效果进行精准预测[4]。

2.4.2成本因素分析法

在当前经济社会发展环境下，影响企业成本的因素日益多元化，这为实施成本因素分析法提供了前提条件。成本因素分析法需要关注环境因素、市场因素、政策因素等，为不同影响因素赋予不同参照权重，在充分考虑成本风险的基础上，设定成本管理预算标准，并在后期项目推进过程中参照该标准进行成本管理。

3.A公司战略成本管理现状及动因分析

3.1A公司战略成本管理现状及存在问题

3.1.1战略成本管理体系缺失，约束性不足

在当前经济社会发展环境下，市场波动趋势频繁，影响企业战略成本管理的要素趋于多样化，部分隐性影响要素的辨识与控制难度较大，必须从整体角度设定完善可行的战略成本管理体系，为战略成本管理具体策略的制定与实施提供基础性依据与保障。纵观当前A公司战略成本管理实际，存在着战略成本管理体系缺失，既有成本管理体系约束性与规范性不足等问题，无法为战略成本管理的具体推进实施提供方向保障。同时，战略成本管理方面的制度建设不及时，成本投入前期缺乏必要论证，经常出现结算超估算、概算及预算等问题。

3.1.2战略成本管理信息化建设落后，手段单一

现代科学技术的快速发展，为企业战略成本管理提供了更为丰富的技术手段，使战略成本管理人员在工具与方法选择方面拥有了更为广阔的选择空间，使得传统模式下难以完成的战略成本管理任务进步了更大的可行性。从当前A公司战略成本管理实际来看，出于经济方面的考虑，未能积极引进信息化手段，战略成本管理实践中的软件建设与硬件建设极为滞后，与当前高强度、快节奏的经济社会发展环境与现实需求不相适应，背离现代经济社会发展趋势。由于A公司战略成本信息化管理手段不足，无法对成本投资各项技术数据做出精准处理，难以在上下游各合作伙伴之间实现信息互联[5]。

3.1.3战略成本管理人员综合素养有待提高

在战略成本管理环境下，成本管理人员始终扮演着不可替代的关键角色，是执行战略成本管理制度，落实战略成本管理责任的直接实施者与操作者，其综合素养的高底与战略成本管理的最终整体效果密切相关。实践表明，A公司战略成本管理人员缺乏系统化的专业理论知识，成本管理具体实操技能不甚熟练，对投资估算的修正能力不足，对原材料消耗、生产组织及运营管理等环节与要素的协调优化不合理。

3.2A公司战略成本管理动因分析

3.2.1价值链管理脱节

在激烈的市场竞争中，A公司未能将价值链的观念融入战略成本管理全过程，更多情况下根据传统成本管理理念与方法进行战略成本管理，不仅战略成本管理模式与策略与实际需求不匹配，而且价值链管理拓展不足，欠妥的战略成本管理理念阻碍着A公司成本管理效果的优化提升，无法为提高A公司整体利润提供便利条件。同时，A公司缺乏战略成本管理的驱动力，战略成本层次较浅，各项系统性的战略成本管理制度体系缺失，漠视会计数据等信息的重要价值，搜集与整理不充分，与激烈的市场竞争环境结合不到位。

3.2.2成本动因分析不明确

一方面，A公司忽视了无形成本动因的管理。在当前A公司战略成本管理实际来看，往往将相应的措施停留在采购成本控制、人工成本控制及生产成本控制等层面，不仅全面性不足，而且缺乏成本动因管理，对无形资产的管理与运用存在显著短板，往往造成新技术、新产品、新市场的开发力度不够，难以激发A公司原生动力。另一方面，A公司员工主动参与性不足。A公司员工对战略成本管理的基本了解不足，狭隘地认为战略成本管理就是“减少支出”、“压缩开支”，未能在A公司内部营造形成浓厚的战略成本管理氛围。

3.2.3战略定位模糊

首先，A公司战略成本管理体系定位模糊。战略成本管理局限于企业内部成本核算和控制方面，在宏观战略控制方面考量不足，对既有成本资源要素的统筹与整理不充分，全过程、全要素的战略成本管理严重缺失。其次，战略成本管理理念定位模糊。A公司处于成长期，在市场竞争中面临诸多发展机遇的同时，也面临着来自于多方面的挑战与考验，其战略成本管理理念模糊，在发展进程中盲目追求扩大再生产，背离战略成本管理趋向。再次，市场自我定位模糊。A公司所面临的竞争对手实力较强，在行业内占据着无法撼动的重要地位，这就需要A公司围绕目标市场，对目标市场及消费人群进行细分，但A公司未能实现有针对性地探索与研究，自我定位不准确，背离经济下行与供给侧结构性改革的实际需求[6]。

4.基于产品生命周期的战略成本管理分析

4.1产品设计阶段的战略成本管理

研究表明，A公司产品设计阶段在极大程度上决定着产品生命周期的成本价值，而其中的现金流往往较小，这就需要对该阶段的成本管理作出专门设定。要根据A公司产品的战略定位，围绕市场产品差异化的发展方向，在相对成熟的技术方法下，適度降低设计成本，降低设计成本在A公司整个销售金额中的比例。同时，应对产品的市场可行性进行充分论证，对产品投放市场后的盈利能力与预期收入进行科学预测。

4.2产品生产阶段的战略成本管理

A公司产品生产阶段的战略成本管理是产品生命周期成本管理的核心所在，是设计阶段战略成本管理的拓展与延伸，具有较强的被动性特征，需要综合运用作业成本法、及时生产制度（JIT）、约束理论等多种方法与理论，将战略成本管理效果控制在最佳水平。以作业成本法为例，它需要将产品生产相关的资源要素进行优化分配，使各个作业中心费用得以进一步细化与优化，把握市场约束因素，实现“零库存”[7]。

4.3产品销售阶段的战略成本管理

在人们消费理念日趋多样化的背景下，更多的消费者不再仅仅局限于某一产品的品牌与价格，而是对产品的质量与性能更加关注，在上述消费观念的转变中，A公司产品销售阶段的战略成本管理应更加侧重于提升产品质量，搜集市场对产品性能的反馈信息，并反作用于产品设计阶段及生产阶段，最终做到以质量取胜，压缩销售阶段的市场推广与广告宣传成本。

4.4产品售后阶段的战略成本管理

A公司产品售后服务成本关系到消费者对产品的认可度，应对产品售后人员进行专项培训与指导，保证标准化的产品售后服务的质量，保证客户的售后问题都得到及时解决，避免不必要的成本消耗。产品售后阶段包含了产品的报废处置环节，对所产生的废弃物控制等相关成本项目进行处理。要综合考虑原材料的重复循环利用，降低污染的能源消耗，以提高A公司的可持续发展能力，最终达到环境效益和经济效益平衡发展。

5.A公司的战略定位分析

5.1A公司的SWOT分析

5.1.1优势分析（Strength）

A公司生产工艺先进，技术力量雄厚，拥有一流的生产设备、现代化的仪表监控系统和检测设备，技术研发和创新能力较强。A公司利用国际资源优势，建立起了一支高素质、国际化的专业团队，客户忠诚度高。产品性价比高，产品与其它公司的产品在成本上可能不具有优势，但是A公司的产品属于环保类产品，对环境无污染。

5.1.2劣势分析（Weakness）

A公司核心技术和产品的质量与国外有一定的差距。与国外相比，产品的设计水平低，产品的性能、质量和工艺水平有限，这些方面导致公司在进入国际市场的竞争能力不强.制造成本在升高，竞争优势在逐渐的减小，没有与供应商建立战略上的合作关系，而原材料价格直接影响产品的生产成本，没有合理的价格优势也就没有成本竞争的优势。资金能力有限，管理基础薄弱[8]。

5.1.3机遇分析（Opportunity）

市场需求持续旺盛，在国家相关产业升级及转型的大趋势下，A公司在市场基于方面的机遇极为明显，不仅可在未来市场环境下实现较快增长，而且还将在相关科学技术研究的推动下，实现产品升级，极大程度上迎合市场需求。

5.1.4威胁分析（Threat）

A公司目前主要的竞争对手综合实力在变强，竞争对手已与国外企业组建合资企业，一方面资金实力增加，另一方面研发技术先进。行业周期性和波动性强，景气度受宏观经济影响较大，具有高度的宏观经济依赖风险。

5.2A公司的战略定位分析

5.2.1总体战略

从上述SWOT分析中可以看出，A公司目前还处在成长期，当然面临的机会还是很多的，拥有较强的市场竞争力。在行业发展趋势较好得的情况下，A公司要进一步提升在行业中的地位，继续保持成为优选供应商的地位，使公司具有现代管理理念和先进企业文化。A公司应由单一系列产品生产商延伸到多元化的系列产品生产商，利用现代软件技术、網络技术等，实现运行装置维护的数字化运行的综合服务商。

5.2.2竞争战略

A公司所在的行业也在逐渐步入成熟期，在竞争战略方面，建议A公司采取差异化战略，以实现企业长期的战略成本管理。差异化战略需要不断更新开发产品，争取生产出客户需要的产品能具有独特性、差异性。目前，A公司的生产成本没有竞争优势，而且相对高于平均水平，不能做到通过成本优势来获取较高的产品价值，但是A公司可以利用自身研发优势，使产品相比竞争对手具有更优的功能、更高的质量、更上乘的服务，获得竞争优势。

6.创新战略成本管理成效的有效方法与路径探讨

6.1加强企业内部控制，提高全员成本意识

企业内部控制是一项以内部管理为载体，以理顺内部管理流程为主要面向对象的管理行为，其根本目的在于通过评估与纠正全体员工活动，确保事项发展趋向符合企业现实活动需求，达成相应的经济效益。因此，为强化A公司战略成本管理成效，必须加强企业内部控制，将企业文化建设与战略成本管理有机结合起来，在A公司内部营造浓厚的内部控制氛围，深化战略成本管理重大意义的内部宣教，以流程化与制度化的方式将内部控制的运作流程固定下来。以市场销售合同签订为例，应在合同审批控制制度的约束下，对合同各项条款进行全面研究，充分评估其可能带来的潜在风险，确保自身合理利润，权衡协调成本、质量、市场、人员等各方面要素的逻辑关系，履行合同审批程序，提高工作效率。

6.2关联战略成本管理各个环节，谋求协同效益

在现代市场经济体制环境下，A公司不同实施阶段的战略成本管理策略具有不同的侧重点，实现各环节的高度关联与协调，谋求协同效益，是提高战略成本管理效能，挖掘项目实施价值的题中之义。要对A公司战略成本管理进行宏观统筹，将战略成本管理要素与业务流程一一对应起来，以高效逻辑关系统领战略成本管理全过程，做到战略成本管理目标统一、方法统一、过程统一、效果统一，避免战略成本管理各阶段陷入各自为战的不良循环。同时，A公司应在战略成本管理各方面之间构建沟通交流机制，在现代信息化技术的支持下，优化目标战略成本管理的运行环境，完善目标战略成本管理的信息环境，最大限度上实现战略成本管理资源要素的互联互享，做到战略成本管理预期目标的彼此协调与相互补充[9]。

6.3对A公司实施全过程战略成本管理

全过程战略成本管理理念自诞生至今，经历了丰富而曲折的发展历程，在目标方向、内涵要求、方式方法等方面取得了不断完善与优化，在实践应用中的效益愈发突出，理应成为A公司战略成本管理的重要理念之一。在全过程战略成本管理要求下，应将战略成本管理作为A公司战略体系的核心环节，在产品策划和投资决策阶段、设计阶段、动迁阶段、招投标阶段、合同洽商阶段、推广阶段以及总结阶段等方面着手，杜绝与规避战略成本管理乱象，防止A公司有限资金的无序消耗与浪费，在根本上实现高效成本管控。以A公司产品设计阶段为例，应通过科学合理的激励机制，使设计费用与设计质量高度关联，规避后期设计规划的频繁变更，在限额设计的制约下，从源头上控制成本支出。再如A公司生产阶段，应严格生产原材料管理，制定最为可行的物资采购方案，满足物资供应的基础上，将成本投入最小化。

6.4转变成本控制和管理观念，优化材料使用计划

原材料是构成市场经济体系经营主体的基本要素，其在战略成本管理与控制中始终占据着关键地位，如何对原材料成本进行科学管控，一直以来都是战略成本管理的焦点问题所在。对此，A公司应根据内部结构、规模、资源等要素的不同，注重选择性价比最高的原材料，使原材料供应进度与生产销售计划“同频共振”，确保产品成本的合理控制，防范因原材料管控不当而导致的成本失调，防止预算超支问题。同时，A公司还应对原材料战略成本管理效果进行定期评价，找准该项工作存在的不足与弱项，分析导致上述问题的共性原因与个性原因，厘清彼此之间的潜在关联，采取具有针对性的测量对原材料供应及使用计划作出完善细化[10]。

6.5强化成本核算，构建成本核算优化体系

要A公司战略目标和当前资源应用状况，设定战略成本管理实施目标，细化成本核算职责权限，对成本预算及成本支出作出合理规划，促成最终整体战略成本管理目标的循序达成。成本核算应充分体现全面性与客观性，对A公司前期规划、产品设计与推广和市场总结进行动态化监管，明确职责分配，引导更多上下游参与单位与参与人员加入到战略成本管理活动中来，汇聚战略成本管理强大合力。同时，应细化完善成本核算绩效考核方法，以战略成本管理目标和成本监管职责为主要考核项目，设定具有代表性的成本核算考核参数指标，利用绩效和激励等手段调动降低经济成本的主观能动性。

7.结语

综上所述，受战略成本管理模式、成本控制理念、内部管理氛围等方面要素的影响，当前企业战略成本管理实践中依旧存在诸多不容忽视的薄弱环节与不足之处，阻碍着企业战略成本管理总体成效的优化提升。因此，企业管理人员应该从當前国内外市场竞争与发展的客观实际情况出发，充分遵循企业战略成本管理的基本原理与规律，创新战略成本管理方法，优化战略成本管理过程控制，为强化企业经济效益奠定基础，为谋求企业实现未来长远可持续发展保驾护航。

参考文献：

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[4]刘晨，叶丽娟，许晓国.生命周期成本理论视角下的中小企业技术创新不同生命周期阶段与资金的需求[J].中央财经大学学报（社会科学版），2020（03）：160-162.

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[6]赵蔚然，刘怡冰，陈雪.基于战略视角的高新技术企业成本管理问题研究——以某汽车制造企业为例[J].销售与管理，2019（10）：132-133.

[7]王菁菁，陈海军.供应链成本管理：基于价值链视角的战略成本管理研究——以美的电器为例[J].中国乡镇企业会计，2019，（2）：311-312.

[8]莫丽君，姚璇方，翟丽维.两型社会视域中的湖南汽车产业战略成本管理研究[J].现代经济信息（文摘版），2019（22）：336-338.

[9]殷俊明，赵国梁.桑克模式在公司战略成本管理中的应用——以重庆啤酒股份有限公司为例[J].中国畜牧杂志，2019，（05）：109-112.

[10]邓明然，王华震.基于价值链理论的高新技术企业战略成本管理方法研究[J].行政事业资产与财务（下旬刊），2018，（22）：222-223.