合肥市庐江县社会保险基金征缴管理中心 陈延淑

20世纪90年代早期，国内许多企业的创新着和开拓者把绩效管理引入到了企业中，总的来说，绩效管理仍然被认为是当时我国现代企业绩效管理的新一个研究领域，许多人都对于绩效管理有着不深刻的认识和了解，绩效管理不仅仅被认为只是一个概念，导致绩效管理执行不严格，绩效管理执行水平低，没有真正取得实际的管理成效。

一、企业绩效管理内涵

绩效是指具有一定水平的员工在实现过程中围绕岗位责任和员工个人行为而取得的阶段性成果。反映员工在组织中的份额和价值。对于个别的员工来说，绩效最终是由他们的上级和下属来评估其工作情况。对于组织而言，绩效是指组织中的员工执行任务数量、质量和绩效等各个环节中需要完成任务的情况;绩效管理流程是一种泛指公司的经理和全体员工针对目标以及如何完成目标等问题达成共识的管理流程，以实现其他员工更多的社会经济效益，以及改善员工的管理思维方式以成功地实现其目标和提升绩效的一种管理流程。绩效管理包括履行领导和优化资源配置的责任和要求，它是一种责任心很强的机制，在一定程度上，允许绩效改善。每个职员的绩效是影响企业管理成果的关键。通过对全体员工绩效的评估和对全体员工在某个阶段或者特殊岗位中所取得的工作绩效进行及时反映，充分调动了企业每个级别员工的自主创新精神和积极性，不断地提高和挖掘发挥全体员工的能动性和潜力，充分地保证了公司整体绩效目标的达成。企业要越来越注重对员工的绩效管理。

二、我国目前企业绩效考核中存在的问题

（一）企业绩效管理的组织不健全

首先，一般而言，企业需要将员工绩效考核结果以书面形式记录在案，但是在进行绩效考核的过程中，许多组织和管理人员不可避免地会对他们产生一种情绪性的心理假设，其次，由于一个组织常常把对员工的绩效考核评估结果作为多种目标，通常越是曝光率较高的绩效考核事件，对于管理人员的影响就越大，因此在工作中遇到的麻烦就会越多。这就是什么很多的管理人员都不愿意去实际进行考核的原因。

（二）绩效管理实施者素质不高

绩效管理要求管理者冷血无情，使绩效管理真正实现，真正做好组织管理工作。然而，中国人进求中庸文化，以不得罪人的方式生活在世界上，所以大多数管理者不想对员工作反面评价。结果是，绩效管理者试图放慢绩效评估的速度，幻想问题就消失了。但这种做法是错误的，无疑误导了员工。一些主管担心绩效考核结果不佳、损害员工信心和团队士气的员工受到的负面影响。因此，绩效考核在管理者如此不情愿的心态下，肯定不能做到客观公正，不能对员工形成积极有效的引导作用。

（三）绩效考核本身存在的问题

许多公司绩效考核是规范调整和考核程序不明确、实施绩效考核的过程不正确，评价信心和绩效的有效性不明确，绩效考核制度不配套等问题都是导致组织绩效考核失败的根本原因。公司本应该认为他们已经寻找到了有效的人力资源管理“武器”，然而，由于他们在经营的过程中，从而使得绩效考核走上了一个道路，流于形式，成为先进的“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，使最终的人力资源管理者根本就不想测试，员工也就不希望被测试，人力资源管理者对于组织测试也就不感兴趣。

（四）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善

经理往往只给下属员工打分，只看最终结果，不检查员工的最终工作。我们经常在一些企业看到由于上级和下属之间缺乏有效的绩效沟通，导致上级和下属对实现工作目标的要求认识存在重大偏差。在日常工作中，下属是否提前完成任务，管理过程是否与管理者的个人管理风格完全相关。有些领导喜欢管理一切导致下属员工完全依赖上级指示，缺乏创新能力。有的领导看结果，过程并不重要，所以员工只追求最终业绩，不顾公司的长远发展，只是盲目追求最终结果。

三、创新企业绩效管理策略

（一）绩效考核要做到公开、公平、公正

企业如果想要真正取得更好的绩效管理效果，就必须做到让全体员工都能够正确理解绩效管理，正确排除失误和澄清错误，对于绩效管理有清晰的了解。明确了绩效评估的主要目标在于实事求是准确识别每个员工在薪酬方面的优缺点，以期有利于促进他们的及时改善与提高。绩效考核过程是企业管理制度的一个纵向扩展，它是根据企业的行政功能和组织架构而形成的，是员工与管理人员之间互动的一个双向过程，考核者必须在实际工作中做好自己的工作，公开、正确地认真对待每个员工的实际情况，把自己在工作中的主要要项、目标和实际工作的价值都传递到企业的考核者，双方已经达成了共识和承诺，绩效管理本身就是一种有效的手段，而不是有意义上的目的，企业经营者需要更加注重培养和素质与能力，对工作进行评价，真正起到了绩效管理中的主导性作用。

（二）创新企业绩效管理理念

在以往对于企业生产力的控制中，绩效管理的观点相对落后，影响了企业的进一步发展。随着当前中国社会和市场经济的快速迅猛发展及世界经济全球化进程的加深，在对企业绩效管理概念的深入研究和创新中，对于企业的绩效管理概念的有效运用和实施进行了研究尤为重要。绩效监督体系建设作为一种以评估和考核基本因素为主要指标的管理机制，其主要指导思想首先就是从被动的“以优代劣”的绩效监督体系逐渐转向主动“以罚促优”的监督体系，然后通过激励手段来实现评估和考核的目标，创造全面绩效管理观点，要使得企业和管理者有正确的观念、管理手段得到提高。通过进一步牢固树立公司绩效管理的基本观点，为公司绩效管理改进、提高能力奠定重要的基础。

四、加强企业人力资源绩效管理的对策

（一）树立明确的绩效管理目标

一个企业的战略管理人员必须有自己制订出明确的绩效管理目标。企业要真正做好这项重点工作，战略管理者必须要做到:第一，战略管理者必须能够制定清晰的公司和全体员工的发展规划，能够被公司全体员工所充分了解和认同。对于一个希望能够为投资者和其他利益相关者赢得最大价值的公司来说，战略框架就是一个企业最基本的框架。一个企业往往会面临着一系列的战略选择问题，往往会有多种项目。战略管理者若能及时地制定清晰具体的发展策略，就有可能极大地集中和利用人力资源优势，增强企业的竞争能力;其次，制订切实可行的沟通和考核办法，让每个员工都能及时收到对自己绩效的考核意见，明确了解自己的工作与企业总体目标的适应情况。

（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式

企业管理者必须树立企业绩效考核的理念，才能做好企业绩效考核工作。不难发现，在管理不成熟的企业中，绩效考核与薪酬直接挂钩，当然对员工有相当大的提升作用。但作为绩效考核的制定者或企业的管理者，需要建立现代的绩效考核理念，即以绩效改进和价值评估作为绩效考核的目的，使绩效考核更能体现过程，而非员工最关心的“薪酬”结果。其中，绩效引导型的考核所强调的是被考核方对其工作绩效的考核及其改进，因为在以工作流程为考核原则和理念的推动下，考核过程中的负责人需要不断与其下属交流，辅导和协助其下属有效地克服困难，提高其工作的绩效，既能够及时地反映出员工的整个职业生涯绩效，又能够充分体现负责人的工作管理技巧，其存在的价值性远远超出了考核本身。在现代化的企业中，人的角色越来越明显。因此，企业要牢固树立全面绩效管理的观点，确保企业领导层的管理理念和技巧能够获得较大的改善。通过进一步的创新了企业绩效管理的方法和概念，可以为绩效管理的改进和发展奠定重要基础。

（三）建立完善的绩效管理计划

企业需要切实做好规划性的管理，构建一个完善的人力资源绩效管理规划，才可以有计划、走到一个步骤。只有在公司获得了高层经营者的许可和支持之后，才可以注册为一家公司。各个部门都要认真研究制定公司绩效管理的具体实施办法与方案，其中包括了绩效管理的优惠政策与对应方针、绩效管理的各个阶段和操作步骤及其具体实施的整个过程，构建并制定一套科学合理的公司人力资源管理工作规划。与此同时，企业也需要适当增加对于日常的人力资源和绩效管理全过程的控制，这些都被认为是日常的管理中可以起到的重要作用。公司每一位部门经理都会利用一些管理技术手段去做好项目的完成情况、项目进度以及对任务已经完成情况、满意度的调查。这样我们开始了对于员工进行监督考核与检查这一环节。如何使之能够将其运用到绩效管理中。

五、企业要制订切实可行的考核标准

企业要形成一套科学有效的考核标准，才能对员工的绩效做出有效的分析，而确定每个员工的绩效考核指标也成为建立考核标准的必要环节。企业要通过各种方式不断加强与各级管理者和员工的沟通和理解，让员工对自己的工作流程和职责有一个清晰的认识。不同的岗位和职责有不同的绩效考核指标，以清晰、灵敏、有效地开展评估工作。

六、让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介

物资的分配方式主要有薪酬、奖金、福利补助费和远期投资。同时还要进一步增强薪酬工作本身对于员工的激励功能，使得绩效考核的评价能够真正地成为公司与组织内部各个成员之间的价值共享与分配的一种客观合理的基础。

七、企业要形成有效的人力资源管理机制

虽然成功的绩效管理取决于从科学角度适当开发和管理机构人力资源，但其绩效管理也应成为建设公司文化的一个有价值的方向。企业必须为整个人力资源管理系统制定一个全面的战略远景，使其绩效管理与人力资源管理的其他组成部分相联系并相辅相成。