梁耀文

(贵州大学经济学院,贵州贵阳 550025)

0 引言

戴姆勒股份公司(以下简称“戴姆勒”)是全球最大商用车制造商、第一大豪华汽车生产商、第二大卡车生产商,旗下包括梅赛德斯-奔驰汽车、梅赛德斯-奔驰轻型商用车、戴姆勒载重车、戴姆勒金融服务四大业务单元,主要汽车产品有梅赛德斯-奔驰、迈巴赫、克莱斯勒、道奇、吉普和Smart等。

价值链理论是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特[1]提出,认为企业的价值创造是通过一系列的活动构成的,是企业在设计、生产、销售和辅助产品等环节的集合体。这些活动包括基本活动和辅助活动,即生产作业、市场销售和服务、技术开发、人力资源、采购等;这些单独运作的业务模块之间又相互联系和作用,形成了上下游共同联动的价值链。在企业内部也存在价值产生和增值的链条,企业内部各职能部门、各流程环节之间的相互作用和影响,企业作业的推移就表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移。

从1988年开始,本土化策略的研究有了很大进展,如罗斯[2]和萨米特等[3]从市场细分和定位的角度论述了国际市场之间存在很大差异,各国的市场经营模式复制难度大,如果跨国公司能分析各国不同的市场模式并利用本土化经营的优势,则可能取得额外利润。随着跨国经营活动的日益频繁,对本土化策略的研究也进入了新阶段:Phallapa等[4]运用案例分析法研究了泰国汽车制造商的本土化经营模式,对如何实施本土化战略以赢得竞争进行了深入分析;卡拉·彼得[5]研究发展中国家的本土化策略发现,经济社会活动促使跨国公司本土化。国内学者对本土化理论的研究大都基于国外学者的研究成果,再针对我国的实际情况进行一些修改和调整,如董晶晶等[6]认为人才是跨国企业本土化的重要因素,应加强对本土人才的培养;史欢[7]则分别从正反两个方面对本土化给东道国带来的积极和消极影响进行分析,指出东道国应该积极利用好正面影响,帮助本土企业实现利益最大化。

笔者通过搜寻跨国企业在华本土化战略的相关文献,发现研究对象种类非常繁多,主要包括跨国零售企业、快消品生产、电气行业、医疗器械、汽车零部件等行业。其中,宁丹娜[8]以培生集团为例研究了其本土化策略,总结出相关经验为我国出版社拓展国外市场提供了重要参考;杨洁琼[9]研究了跨国电器连接企业在华本土化的营销策略,为国内外工业电气连接行业的发展提供了宝贵经验,以便有关企业更好地融入东道国;赵心涛[10]系统研究了家乐福和沃尔玛两大零售巨头的本土化战略,并对两大不同零售企业在不同经济背景下进行动态对比,得出了关于跨国零售企业在不同经济水平的市场上应该采取差异本土化的结论。然而,相关文献对于汽车生产商的本土化战略关注不够,现有关于跨国汽车生产商的本土化研究也只是侧重本土化战略的某一个方面,并没有结合企业所处环境动态系统地分析其本土化战略的整体实施,如傅志柯[11]从品牌的角度研究了沃尔沃公司应该采取的本土化策略,对如何进行品牌维护和传播提供了相关建议;唐娟[12]探究了在跨文化背景下,大众汽车如何根据本土化战略制定相应的广告策略;张海金[13]对丰田公司进行在华品牌本土化分析,为目前实施品牌本土化发展战略的跨国企业提出了战略性思考。

1 戴姆勒在华本土化策略优势

1.1 本土生产降低经营成本

本土化生产是戴姆勒实施在华本土化战略的核心环节。在制造环节,戴姆勒采用自动化封闭式多连杆压机生产线,自动化程度高,目前北京奔驰汽车有限公司(以下简称“北京奔驰”)的零部件供应商本土化率超过50%,继续提高零件供应商的本土化比例是戴姆勒未来的目标之一。在生产方面,随着低碳经济的兴起和发展,电动汽车成为汽车行业研发和投资的新秀,戴姆勒也紧跟时代发展的步伐,2019年11月,北京奔驰推出了我国国内首款纯电动高档SUV,戴姆勒也和中方合作伙伴在同期的广州车展上共同推出了新产品;此外,戴姆勒与北京汽车集团共同投资了170亿元打造北京新能源汽车生产基地,与吉利控股集团共同在华生产的Smart纯电动车也陆续从我国向全球出口。如今,我国已经成为戴姆勒奔驰最大的海外市场和收入来源。戴姆勒选择在我国建立众多的生产基地,意味着其拥有强大资本和十足的信心能在我国市场做大做强,同时在华生产本土化也为戴姆勒创造了与我国本土车企强强联手的机会。

1.2 本土研发符合市场需求

对于戴姆勒这样的汽车制造业巨头来说,想要产品适合我国市场、被消费者接受,在产品源头设计与研发上就必须要充分全面地考虑到客户的需求,把德国本土的研发模式照搬照抄不符合中国的“水土”,因此,戴姆勒的研发必须要考虑我国汽车市场的关切点,进行在华本土化研发。2018年11月,戴姆勒在北京建立了戴姆勒中国研发技术中心,总投资达11亿元,标志着戴姆勒进一步在其全球最大市场——中国深化实施本土化策略。戴姆勒中国研发技术中心计划于2021年投入运营,将与北京奔驰现有的原型车工厂、测试赛道和测试实验室紧密配合,实现研发工作和在华本土化生产的高效协同发展。

1.3 本土合作促进联动发展

在日趋激烈的市场竞争和不断变化的经济背景下,一家企业想要长久地生存下去,需要积极利用外部资源,以及同其他企业合作以达到优势互补、联动发展。戴姆勒选择进入我国市场,那么与我国本土企业的交流合作当然是必不可少的。由于本土企业与利益相关者消费者之间的交流更为便利畅通,戴姆勒作为一家外资企业,通过与我国企业合作,可以极大地降低信息成本,而戴姆勒先进的技术与管理经验也降低了与我国企业共同研发生产的成本和投入,可见,戴姆勒和我国企业的合作达成了共赢。

1.4 本土营销缩短心理距离

营销是指企业发现或发掘消费者需求,让消费者了解并购买产品的过程。针对重型卡车业务,北京福田戴姆勒汽车有限公司(以下简称“福田戴姆勒”)根据用户群体以及物流行业的变化制定了“量身定制,畅行无忧”的服务战略,致力于打造物流全生态产业链金融解决方案来满足客户的需求。其中,Mercedes Me体验店是戴姆勒在全球范围内规模最高的体验中心,可为客户提供试驾、精品汽车展示、咖啡美食等服务,不仅拉近了品牌与消费者的距离,还带来了更加个性化、透明化、便利的服务。在企业内部价值链中,营销是离消费者最近的一个环节,这常常是消费者认识企业及其产品的一个重要门面,而本土化营销能缩短品牌与本土消费者之间的心理距离。如戴姆勒秉持“中国制造、专属中国”的发展理念,提高了我国消费者对该品牌的认知,迅速地与我国消费者打成一片,从而使得其内部价值链得到整体增值。

1.5 人才本土化以持续发展

人才本土化对于企业整体本土化战略的成功实施具有至关重要的作用。小到生产维修的一线工人、授权店的营销人员,大到公司的中高层管理人员,戴姆勒聘用我国人才加入其研发、生产、销售等环节,缩短了与我国消费者距离,有利于接近客户,紧跟市场趋势,实现可持续发展。此外,戴姆勒通过我国人才的交际圈进行品牌扩散,从而吸引更多有识之士加入,成为了其在我国可持续发展的不竭源泉。

1.6 品牌本土化树立企业形象

一个透彻、完整的本土化战略,应该是跨国企业把自己当作东道国的一分子,争当负责任的社会公民,协力解决社会问题,积极参与社会发展进程。除了与生产经营紧密相关的领域,戴姆勒通过在华品牌本土化在业界树立了良好的形象,并用自己独特的方式参与到我国的社会发展与文化融合中来。如戴姆勒首创“发展型公益模式”,在设计执行公益项目时,助力大环境培养、广泛带动社会有生力量积极参与,尽力辐射到所有利益相关者;奔驰与联合国教科文组织开展了“自然之道、奔驰之道”世界遗产保护项目,我国的四川大熊猫基地、都江堰-青城山、南方喀斯特地貌等多个世界遗产地得以受益。2020年2月,为及时应对新冠肺炎疫情带来的购车需求和消费能力短期内明显下降等危机,戴姆勒在商用车行业率先推出延期还贷方案,疫情期间所有通过欧曼办理贷款的用户可申请延期还款;随后,福田戴姆勒还推出五大保障措施,对疫情期间出现的找货难、运营难、存在感染风险等问题提出了解决方案,全力保障抗疫物资的运输。戴姆勒着眼于未来,因地制宜地将自身企业文化和我国社会价值观融会贯通,在我国树立了较好的企业形象。

2 戴姆勒在华本土化的不足之处

2.1 产品信誉缺乏保障

2019年8月,由于催化转化器装错可能导致排放标准不达标、车载系统报警等问题,梅赛德斯-奔驰中国宣布召回部分进口GLE和GLS SUV车型;2020年1月10日,北京奔驰宣布召回刚上市一个多月的国产GLB,原因是第二排座椅下方的线束未按照规范布线,存在安全隐患。尽管奔驰这个品牌至今已有近百年历史,在产品质量上屡次出现“马大哈”错误,实在让人怀疑这个品牌的“工匠精神”,上述系列事件更是让中国消费者失望。虽然戴姆勒奔驰在营销过程中尽力采用中国元素,吸引了年轻消费者的关注,但是产品质量才是维持客户关系的最关键因素,如果产品基本的质量都得不到保证,戴姆勒在华实现本土化生产和经营更是无从谈起。

2.2 违反中国经济秩序

2015年4月,戴姆勒奔驰公司被江苏省物价局罚款3.5亿元,原因是北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司、梅赛德斯-奔驰中国汽车销售公司、北京奔驰在2013年1月到2014年7月期间召开经销商会议,在江苏省范围内的不同区域对E级、S级整车的最低转售价进行限定,规定2013款国产奔驰E级车的优惠幅度不得超过零售指导价的12%、2014款不得超过9%、其余E级不得超过10%、S级车开票价不得低于零售指导价[14],此举违反了《中华人民共和国反垄断法》第十四条的相关规定,因此收到了截至事发当年汽车行业的最高罚单。遵守我国对市场竞争等方面的法律法规是任何跨国企业在我国开展经营活动的最基本要求,只有遵守好硬性的规章制度,软性的文化本土化、营销本土化才能够有意义,为企业经营活动增加附加值。

2.3 公关关系不理想

2016年11月,北京顺义某别墅小区内发生一起外籍高管辱华事件,事件因抢占停车位引发,且这个辱华高管对围观群众喷射辣椒水,导致一名业主眼睛受伤。据调查,这位外籍高管是戴姆勒卡客车(中国)有限责任公司以下简称(“戴姆勒卡客车中国”)总裁兼首席执行官[15]。虽然戴姆勒大中华区此后发表声明称这次私人纠纷中的个人言论不代表公司立场,并采取了相应的处理措施,但这件事造成的不良后果仍然由戴姆勒承担。首先,不管这位外籍人士的职位高低,只要是戴姆勒员工,其行为一定程度地代表了集团本身的形象和立场;其次,辱华言论出自戴姆勒卡客车中国的总裁兼首席执行官之口,直接体现了戴姆勒集团对高管在华本土化意识的培训严重匮乏,且在中国区的人员任用机制上也存在问题。可见,戴姆勒在华本土化战略从集团内部已经出现了漏洞,不能通过其他方面的“外在补丁”进行修复和弥补,必须反思其在价值链上各环节的本土化是否充分完整。

3 对策建议

3.1 剖析价值链并实施本土化

从戴姆勒实施在华本土化策略的经验来看,其在企业内部价值链的各个环节,即从价值链初始节点的研发、原材料、生产到末端的售后服务等都有进行在华本土化的设计和实践,形成了较为紧密的价值增值链,同时价值链的各个环节对应着不同的动机和目标,影响利润来源的方式也不尽相同。跨国企业的本土化研发和生产能够帮助企业降低运输、关税等成本,同时能灵敏地发现市场变化满足差异需求,及作出调整进行应对以获得竞争优势;营销与品牌本土化有利于拉近产品与客户之间的距离,树立良好的企业形象;与本土企业进行战略合作、充分利用本化人才有助于企业汲取更多的本土营养,不断地扎根壮大。因此,跨国企业在实施本土化战略时,需要根据自身发展特点和所处阶段,剖析并明确企业内部价值链上各节点在整体中的地位与角色,在合理分配企业资源的基础上进行本土化发展,尽力做到各环节本土化的无遗漏[8]。

3.2 持续实施本土化战略

总体来看,戴姆勒在我国市场的融入和发展还是比较顺利的,在华本土化战略也取得了成绩,但是从戴姆勒出现的客户维权难、公共关系不理想等问题可以看出,其在华本土化战略的实施似乎有所松懈。戴姆勒目前已经积聚了较为庞大的客户群,在我国的品牌地位也比较高,但这并不意味着戴姆勒可以满足于当前的在华本土化成绩而停滞不前,甚至有意地违反我国的经济秩序、侵犯消费者合理权益。跨国企业的本土化是其立足于东道国市场的起点而不是终点,围绕着生产经营的持续性本土化才能使跨国企业走得更久更远。