今天企业所有的经营环境都发生了变化，数字化正在吞噬整个有形的工业世界。我们原有熟悉的世界，在数字技术的帮助下，发生了非常大的更新和调整，甚至在更大程度上数字世界带来的效应和数字世界产生的价值，已经远远超过整个工业时代或者工业技术下的价值。

正是因为这样，我们过去的整个组织管理其实是源于整个工业时代所诞生的，所以在数字技术背景之下，如果它的一个真实世界已经在改变，那么里边的人，里边的组织，里边的技术，里边的场景，更重要的是里边的价值，都会被调整。这意味着我们需要用一种新的意识、新的世界观、新的方式来重构组织与运行。

企业在成长和发展过程中，必须要跟环境做融合，随着环境的变化，呈现出一个成长的过程。但是在今天数字技术背景下，企业环境的变化把原有的认知做了非常大的调整，而这些变化最显著的特点，正是数字技术在其中发挥了价值重构作用。

今天的企业基本上分为两种：一种是数字化转型者，一种是数字化颠覆者。数字化本身对于企业价值的影响，无论是提供赋能还是主导，都是数字化对价值空间的重构。这些重构既影响了行业边界，也影响了企业边界。

当一个行业和一个企业的边界都被调整的时候，内在的组织逻辑也会发生一些根本性的变化。我们过去熟悉的组织和管理逻辑，可能会对今天的组织成功产生限制。因此，要想在数字化时代生存下来，企业没有办法独善其身，“协同共生”应该成为一种基本的生存状态。

为什么是“协同共生”这样一个概念？我用四个维度，来描述下组织今天要面对的最新现实的基本状态：

第一，今天的组织处在一个无限链接中，既受环境的影响，同时也会影响环境。组织必须保持一种“活的”结构，能够不断开放，与外界充分交流，这样才会有生命力，去应对外部的不确定性。

第二，在巨大的动荡变化的环境中，没有人能够对正在发生和将要发生的情况有充足的理解，所以动态、演化和进化，对于企业战略的制定和执行都提出了前所未有的挑战。

第三，企业与经营环境不再是线性关系，而是在一个新的经济范式下，原来相对稳定、封闭、垂直的线性模式，将会走向相对开放、互联、互通的协同模式。

第四，《反脆弱》作者提出的一个观点，完全能够描述今天企業所面对的基本状态：如果你想寻求秩序，其实你得到的不过是一个表面的秩序。当你有能力拥抱随机性的时候，你却能够理解这个秩序，并且掌控局面。

因为组织在这样的一种现实当中，所以我们发现过去的管理方法已经无法适用，需要寻找新的管理方法去应对它。因此，我们提出用新的组织概念和新的组织模式来解决这个问题，我们称之为“协同共生”。

什么是协同共生？就是指一个共生单元，通过不断主动寻求协同增效，实现边界内组织成长、跨边界组织成长以及系统自进化，进而实现整体价值最优的动态过程。也就是说，协同共生的目的非常明确，就是实现整体价值最优的一个动态过程。

这个动态的过程有三种状态，可能是边界内的，也有可能是跨边界的，还有可能是内外边界互动的。为了让这三种状态能够得到整体价值最优，通过协同共生的方式，也许这个成长会超出你的想象。

比如说做内部工程，组织内部共生就是要在内部的协同效率增效，让边界内的组织成长变得更高;组织外的共生就是跨边界的，跟外部实现协同增效;而内外部工程的概念就是我们讲的系统自进化。

在这个动态的过程当中，怎么去构建协同共生效应，获得最大化的整体最优和组织的效率？

1、组织内部共生

我们如果做组织内的共生时，要做一个最重要的事情就是责权利对等。组织内部如果你想做共生，非常重要的就是我们每一个人都能把各自的责任，各自的权利发挥到最佳的状态。也就是对自己所承担的角色和责任，能够独立的把它做出来。当每一个人承担了责任，然后愿意为自己的分工付出自身价值，这时候组织内部的效率是最高的。

2、组织外部共生

当我们到组织外共生的时候，所要寻求的不仅仅是内部的效率，还要寻求外部效率，在这个时候就不是责权利对等这个概念，它更强调的是能不能形成一个企业的价值网络，让彼此协同。那我们就必须得有共同的价值，共同的目标，有技术平台，然后有共享的数据，让企业所有人的认知和思维都要达到一致的水平。

3、组织内外部共生

如果我们要组织内外部共生，需要一个更大系统的效率。内部责权利对等，外部是一个分形的概念，也就是要从无序变有序的过程，彼此能够形成真正的价值、目标、技术、数据、认知思维的认同。

协同共生论的本质，就是让组织价值重构。所以整个协同共生论中，需要三个效率：企业内部效率、组织外部效率以及组织内外部的系统效率。当这三个效率都能获取的时候，我们会得到基本的东西是什么？其实就是创造三个价值空间：

1、组织内部的价值空间

我们在组织内部协同共生的时候，得到的是组织内部的各个环节，从生产到营销到技术到供应到管理，甚至包括财务、资源等等，所有的环节能够各自创造价值，又协同作战产生整体效应，这是组织内部协同得到的结果。

有些企业的数字化转型没有达到预期，很大的原因就是这一步没做到，没有产生在组织内部的整体效应，内部没有办法让各个分工能够很好地独立创造价值又协同作战。

2、组织外部的价值空间

组织外部协同共生得到的结果是指整个价值网络当中，企业由于相互协作共享资源和能力获得比作为一个单独的企业更大的一个生长空间，这是在外部协同所得到的效应。

3、组织内外部的价值空间

组织内外部协同是指不同行业不同领域中的企业，通过相互协作共创，创造出原行业或者原领域从未有过的新价值。

今天非常多的新兴企业，从成长速度、增长规模、产生的价值，到影响的人群范围，很多传统企业做不到。因为如果按照原有的组织管理模式，这些企业只会得到一个组织内部的协同共生效应。

但当我们加上数字技术，有能力做组织外部协同和组织内外部协同共生的时候，就会发现一家企业它的效应和价值空间增加了两个部分，一个是原来单独企业没有的更大的空间，一个是原来行业或者领域没有的更多的价值。

当三个价值空间合起来的时候，你就会看到非常多的可能性。这就是为什么今天我们要讨论协同共生，而且是内外部都要做协同，其实就是寻求新的价值空间。只要我们能够让这三个空间的整体价值最优、动态递进，那相信大家的价值就会被释放出来。

按照以上的逻辑，我们就会理解为什么数字化下，你看到的这些数字企业比我们传统企业的空间要大，价值要高，甚至我们以前从来不会想象到有万亿市值这个概念，但今天有企业却能实现，实现的原因正是它的价值空间被放大。

那么，企业如何去实现？

第一，如果企业要获得协同共生效应，解决方案就是实现增效作用。這其中需要解决五个基本命题：1、整体大过部分之和;2、竞争关系带来被动增效;3、共生关系是一种主动增效;4、自组织带来系统自我进化增效;5、范围经济更能使得企业获得协同共生优势。

协同共生效应的核心，就是一个增效的过程。我们如果与别人协同共生，是把别人的价值拿来，而不能增加新的价值，那么这个协同共生就不可能存在。没有增值是不能产生协同共生的。

很多人总是希望，协同共生的时候是把别人的价值拿过来，这种共生是吞噬、是替代，或者是偏害，不可能持续共生。所以第一个解决的方案就是如何去实现增效作用。

第二，构建协同共生的框架，实现效率与价值的进化。组织管理要沿着两个维度去展开，一个叫做效率维度，一个叫做价值维度。事实上，企业的组织发展基本上就是解决这两个基本问题：如何让效率更具竞争力，如何让价值更具有成长性？ 因此，当构建协同共生框架的时候，企业就会获得效率的进化以及价值的进化。

第三，协同共生的SDAP管理模型。管理最主要的还是管行为。组织行为学的基本模型是情景，然后行为反应，最后结果产出。所以按照组织行为学的基本研究模型，场景（Scene）-意愿（Desirability）-能力（Ability）-过程（Process），我们发现了协同共生的管理方式。

我们设置一个场景，让协同共生的单元都在这个场景之下。接下来我们要有行为上的要求，也就是共生的意愿、实现共生的能力。而在这个过程中，我们要寻求最终的结果和反应，所以我们就把协同共生的过程纳入管理过程的框架。

第四，协同共生的价值重构：决策、边界、链接与平台。实现协同共生最基础的问题，就是价值到底从哪里来？我们发现决策、组织边界、链接与平台四个要素对价值重构产生关键影响。

比如海尔的人单合一，就是将他的员工与顾客用一个订单的方式，把边界组合在一起，它就有了大型制造企业的柔性化能力这样的一种新价值重构。

上述提到企业如果要获得协同共生效应，解决方案是实现增效作用。如果你没有能力去做增效，协同共生就没有产生任何的意义。而在实现增效的过程中，需要解决五个基本命题，即协同共生效应的五个命题：

命题一：整体大过部分之和

整个工业时代，在世界观和认识论上，是用笛卡尔的哲学观为基础，基本逻辑叫做“部分之和是整体”。你会发现无论是产业分工，还是企业内部分工，其实都是用分在做，这些分合起来之后，就是整个企业或者产业整体的状态。

但是当我们真正渗透进去，回到今天我们所看到的基本状态的时候，就会发现部分并不是整体，整体远大于部分。如果我们用一个模型来展示，部分其实就是子系统的集合、元素的集合。

但是当你把它作为整体去看的时候，就会发现子系统集合当中，会有非线性叠加。元素集合当中，依然也会有非线性叠加。而且还有一个非常有意思的地方，我们称之为组织性。当了解它后，你就会发现部分合起来之后，不能够完全表达整体，整体是远大于部分。

举例来看，小米以“竹林生态”的发展模式获得了独特的成长速度，其实就是源于协同效应带来的帮助。如果小米设立77个部门做77个产品，不一定会有这么高的成长性，但是它通过投资77家公司，以更大的生态去抚育和支撑77个产品成长，形成共生效应的时候，反而就产生了更大的可能性。

小米从整体入手去推动个体的成长案例，让我们看到了一家公司非常独特的成长方式，这就是在协同共生效应中整体大于部分之和。

命题二：竞争关系带来被动增效

协同共生效应的第二个命题就是，到底如何理解竞争关系？

生命的第一个基本状态其实就是竞争，它会让我们的生命非常有力量。为什么生命在竞争状态下会非常有力量，是因为这种竞争关系带来的是一种被动协同增效。

当你清楚知道要跟谁竞争的时候，你就必须让自己具有适应性，能够去应对挑战和危机，不得不改造自己，让自己变得更加强大。从协同共生的视角来看，这就是被动协同增效的一个重要逻辑。

其实，被动协同增效的逻辑非常普遍，很多企业常常用这种逻辑，让自己的成长速度更快。按照大前研一的战略理论，在一种新的战略模式下，你跟你的对手、顾客之间的三者互动效应最高。这就类似于我们所说的双寡头或者行业领先者之间的游戏能够让两个同行变得更强大，也就是被动协同增效产生的协同效应。

这也需要对竞争有一个新的理解。如果仅仅是把竞争看成“我赢”，那并不是在一个新的环境下来理解竞争。新的环境下理解竞争不是输赢关系，而是能不能够共同进化、变得更强的关系。

所以，竞争一方面是一个基本状态，另一方面它要求你以共生的视角来理解。如果你不能以共生视角来理解，其实你就是没有真正理解数字化背景下竞争的逻辑，也很难把竞争用到最佳的方向上去。

命题三：共生关系是一种主动增效

如果要实现主动增效，就需要用共生的关系。今天的新的价值空间的释放，大部分都是由主动协同增效带来的。

比如企业微信，它的协同增值的价值在哪里？我们发现无论是企业微信还是它所服务的用户，给顾客创造的价值，都是单独一家企业做不到的。所以在今天，更多价值重构和价值获取，要用共生的逻辑。你能寻求到这种逻辑，就会得到非常好的强劲成长。

命题四：自组织带来系统自我进化增效

自組织有一个非常大的特点—不是借外力，而是自己去做一个有序的安排，让它整体价值最优。

所以，当我们来到互联网时代，面临这么多的变化、极限环境和挑战，就需要企业有能力变成一个自组织，自己进化增效，而不是靠外力。如果你完全靠外力，其实是来不及的，你必须得自己有能力去自我进化，去做增效。

在自组织这一命题中最重要的是什么？就是你的组织能不能够是一个柔性的，能够自己去形成社会子系统，不断的开放、动态和适应，这个挑战是非常大的，但你必须要有能力去做。

有人说我要靠外力来冲击，要有人来牵引，要有不断的激励和考核。而对自组织的系统而言，这些都不需要。很多优秀的企业会想尽办法去推进自身的成长。

命题五：范围经济更能使得企业获得协同共生优势

在今天大家一定要理解，企业发展不再是规模经济的概念，而是一个新经济范式的概念。

在这个新范式概念当中，范围经济所创造的协同共生优势，实际上会更加明显。在今天，你很难用原有的方式去学，获得效益。你肯定是用有形资源、共性技术、公共服务、无形资源的共享，跨界资源的共创，才会得到企业真正的发展。

德鲁克说：对于未来，我们唯一知道的就是它会有所不同，企图预测未来的话，就像你试着在夜晚没有灯的乡间小路，心怀忐忑的盯着后视镜开车。

其实预测未来最好的方式就是创造它。在数字技术背景下，组织管理最难的就是边界。边界如果拓得太宽，可能就会无法驾驭。边界不开放，其实是不能共生。如果边界很窄，你就没有价值跟别人交换。

所以在数字化时代，无论是企业层面还是研究层面，我们都在从不同的维度创造新的组织管理模式。我们所得到的方向，或者说得到的基础结论，就是组织进化新的形态应该是“协同共生”。

陈春花：现任北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授，著有《价值共生》《协同》《共生》《危机自救》等影响深远的重量级管理著作。她数度以操盘手身份出任大型企业总裁，开创管理学者到企业实践自洽理论创新的先河，2016年、2019年获颁《财富》“中国最具影响力50位商业领袖”，2015-2018年曾连续四年获《财富》“中国25位最具影响力商界女性领袖”，2015年入选《福布斯》“中国商界女性100强”TOP10。两度获《清华管理评论》“年度管理创新思想家”。

数字化时代，面对触手可及的未来与全新的现实，企业如何能实现永续发展？更多内容请关注陈春花教授的最新研究成果《协同共生论》一书。

作者陈春花微信公众号：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）